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1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS (FGV)
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
(EBAPE)
CURSO DE DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
DAVID XAVIER VILLACIS PAZOS
MODELO DE ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL A CENÁRIOS TURBULENTOS:
SETOR EMPRESARIAL ENERGÉTICO BRASILEIRO
Tese apresentada à Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas como
requisito final para obtenção do grau de Doutor.
Orientador Acadêmico: Prof. Dr. Paulo Roberto
de Mendonça Motta.
Linha de Pesquisa: Políticas e estratégias
RIO DE JANEIRO
2011
2
Villacis Pazos, David Xavier
Modelo de organização adaptável a cenários turbulentos : setor
empresarial energético brasileiro / David Xavier Villacis Pazos. – 2011.
231 f.
Tese (doutorado)– Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Paulo Roberto de Mendonça Motta.
Inclui bibliografia.
1. Desenvolvimento organizacional – Estudo de casos. 2. Cultura
organizacional – Estudo de casos. 3. Planejamento estratégico – Estudo
de casos. 4. Prospecção – Estudo de casos. 4. Responsabilidade social da
empresa – Estudo de casos. I. Motta, Paulo Roberto. II. Escola Brasileira
de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação
Acadêmica e Pesquisa. III.Título.
CDD – 658.406
3
DAVID XAVIER VILLACIS PAZOS
MODELO DE ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL A CENÁRIOS TURBULENTOS:
SETOR EMPRESARIAL ENERGÉTICO BRASILEIRO
TESE DE DOUTORADO APRESENTADA POR
DAVID XAVIER VILLACIS PAZOS
Linha de Pesquisa: Política e estratégia
Data de aprovação:
____/___/______
Banca Examinadora:
________________________________
Prof. Dr. Paulo Roberto de Mendonça Motta (Orientador)
EBAPE/FGV
________________________________
Profa. Dra. Maria Ângela Campelo de Melo
PUC-RIO
________________________________
Prof. Dr. José Francisco de Carvalho Rezende
UFRJ/COPPEAD
________________________________
Prof. Dr. Paulo Emílio Matos Martins
EBAPE/FGV
________________________________
Prof. Dra. Sylvia Constant Vergara
EBAPE/FGV
4
A Blanquita e Carlos, meus pais, por
seu
exemplo
de
honestidade,
trabalho e perseverança a toda
prova.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente à Fundação Getulio Vargas pela oportunidade de realizar o
Curso de Doutorado.
Ao Professor orientador, Paulo Roberto de Mendonça Motta, pelas orientações e
amizade durante estes quatro anos de estudo.
Aos professores da EBAPE por seu apoio e importantes recomendações nesta tese, a
seguir em ordem alfabética:
Eduardo Ayrosa
Sylvia Constant Vergara
Yann Duzert
Marcelo Milano Falcão Vieira
Eduardo Marques
Paulo Emilio Matos Martins
Elisa Sharland
Deborah Zouain
Aos Professores externos por seus valiosos comentários e sugestões nesta tese, a seguir
em ordem alfabética:
Maria Ângela Campelo de Melo
Francisco López Segrega
Francisco Mojica
George Rzevski
Jonathan Speier
6
RESUMO
O cenário geopolítico global de desenvolvimento assimétrico e novas fontes de energia
constituem um desafio para a sustentabilidade organizacional, requerendo organizações
com capacidade de adaptação a ambientes turbulentos. Os principais aspectos que
afetam a sobrevivência das empresas de energia podem ser categorizados em
geopolíticos, econômicos, sociais, tecnológicos, legais, ambientais, de segurança, de
energia e administrativos. Esta tese doutoral apresenta um modelo de organizações com
capacidade de adaptação a ambientes turbulentos que permite à empresa atingir
sustentabilidade no tempo, como resposta à pergunta de partida. Essa pergunta procura
as características determinantes de um modelo de organização adaptável, considerando
o setor energético brasileiro, no cenário geopolítico global de desenvolvimento
assimétrico e novas fontes de energia, segundo a percepção de gestores. A metodologia
adotada tomou por base a Grounded Theory apoiada pelo software Atlas/ti e aplicada a
entrevistas em profundidade. O método utilizado permitiu construir a teoria
indutivamente, com base em categorias, propriedades e dimensões. O modelo proposto
emergiu da pesquisa configurando a capacidade de adaptação aos cenários turbulentos
para atingir sustentabilidade organizacional como fundamentada nas categorias de
Planejamento Prospectivo, Sistemas Adaptativos e Integração Estrutural, identificando
as propriedades e dimensões requeridas em cada uma dessas categorias.
Palavras-chave: cenário turbulento; adaptabilidade; sustentabilidade organizacional.
7
ABSTRACT
The global geopolitical scenario of asymmetric development and new energy sources
constitute a challenge to organizational sustainability, requiring organizations with
adaptation capacity to turbulent environments. The main aspects affecting the survival
of energy companies could be categorized into geopolitics, economics, social,
technological, legal, environmental, security, energy and administrative. This doctoral
dissertation presents an organizations model with an adaptation capacity to turbulent
environments that would let the company reach sustainability along time, as an answer
to the research question. This question look for the key characteristics of an adaptive
organization model, considering the Brazilian energy sector, in the global geopolitical
scenario of asymmetric development and new energy sources, in view of its managers'
perceptions. The methodology adopted took as a base the Grounded Theory supported
by the Atlas/ti software and applied on deep interviews. The used method allow to build
an inductive theory based on categories, properties and dimensions. The proposed
model emerged from the research work configuring an adaptation capacity to turbulent
scenarios in order to reach organizational sustainability grounded in Prospective
planning, Adaptive systems and Structural integration categories, identifying the
properties and dimensions required in each of these categories.
Key words: turbulent scenario; adaptability; organizational sustainability.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organizações estruturalmente rígidas
14
Figura 2: Suposição de pesquisa
16
Figura 3: Variáveis-chave identificadas graficamente usando o Modelo
URCA
28
Figura 4: Categoria central
40
Figura 5: Sentido bottom up da fundamentação teórica
41
Figura 6: Matriz morfológica tridimensional
45
Figura 7: Espaço morfológico
52
Figura 8: Categoria central do modelo
162
Figura 9: Diagrama do fio condutor do modelo
168
Figura 10: Categorias emergentes do modelo
169
Figura 11: Capacidade de Adaptação a cenários turbulentos
171
Figura 12: Modelo proposto
172
Figura 13: Performance do modelo
175
Figura 14: Modelo de Organização Adaptável
194
9
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Tabela 1. Valores das variáveis-chave usando o Modelo URCA
29
Tabela 2: Cenários que somem até 80% de probabilidade de acontecimento
32
Tabela 3: Probabilidades simples ajustadas
34
Quadro 1: Critérios para avaliação da teoria substantiva
36
Quadro 2: Sujeitos entrevistados
39
Quadro 3: Quadro de análise
41
Quadro 4: Comparativo da previsão e prospectiva
48
Quadro 5. Escala de Boulding de Sistemas Complexos
85
Quadro 6. Classificação de sistemas
86
Quadro 7: Quadro de análise do modelo
163
Quadro 8: Localização das propriedades e dimensões do modelo
173
10
ABREVIATURAS
CHESF: Companhia Hidroelétrica do São Francisco
CEMIG: Companhia Energética de Minas Gerais
CT: Cenários Turbulentos
D: Dimensão
E1: Empresa 1
E2: Empresa 2
E3: Empresa 3
E4: Empresa 4
Exp.1: Expert 1
Exp.2: Expert 2
IE: Integração Estrutural
P: Propriedade
PP: Planejamento Prospectivo
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
TIC’s: Tecnologias de Informação e Comunicação
SA: Sistemas Adaptativos
SO: Sustentabilidade Organizacional
SCC: Sistemas Complexos Corporativos
SMIC: Sistemas e Matrizes de Impacto Cruzado
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
13
1.1 PERGUNTA DE PARTIDA E PROBLEMÁTICA
14
1.2 PREMISSA E OBJETIVOS
15
1.3 SUPOSIÇÃO
16
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
16
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
18
2 CENÁRIOS EMPRESARIAIS
19
2.1 PRIORIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
24
2.2 FORMULAÇÃO DOS CENÁRIOS
30
3 METODOLOGIA
35
3.1 TIPO DE PESQUISA
37
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
37
3.3 SELEÇÃO DE SUJEITOS
39
3.4 COLETA DE DADOS
40
3.5 TRATAMENTO DE DADOS
40
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
42
3.7. METODOLOGIA DA MODELAGEM
43
4 PLANEJAMENTO PROSPECTIVO
46
4.1 PROSPECTIVA EMPRESARIAL
46
4.2 O DESENHO DE CENÁRIOS
49
4.3 PROPRIEDADES DO PLANEJAMENTO PROSPECTIVO
55
4.4 SIMULADORES
80
12
5 SISTEMAS ADAPTATIVOS
82
5.1 SISTEMAS
82
5.2 SISTEMAS ADAPTATIVOS
88
5.3 PROPRIEDADES DOS SISTEMAS ADAPTATIVOS
91
5.4 SISTEMAS ADAPTATIVOS INTELIGENTES
124
6 INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL
126
6.1 INTEGRAÇÃO E ESTRUTURA
126
6.2 PROPRIEDADES DA INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL
131
7 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
149
7.1 ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL
149
7.2
DESAFIOS
PARA
ORGANIZACIONAL
ATINGIR
SUSTENTABILIDADE
151
7.3. PROPRIEDADES DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
154
8 MODELO DE ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL
162
8.1 LOCALIZAÇÃO DAS PROPRIEDADES E DIMENSÕES DO
MODELO
172
8.2 PERFORMANCE DO MODELO
174
8.3 DETALHAMENTO DO MODELO
176
9 CONCLUSÕES
194
REFERÊNCIAS
199
APÊNDICE
215
13
1 INTRODUÇÃO
A organização do século XXI encontra-se em um ambiente de muita incerteza. Há um
domínio específico de análise que se refere a fatores dolosos, capazes de influir na
situação estratégica da empresa, e que deve procurar agir em relação ao ambiente
externo, levando em consideração explicitamente os danos voluntariamente produzidos
por atores emergentes.
De acordo com as análises realizadas pela Economist Intelligence Unit (www.eiu.com)
e outros observatórios prospectivos, o mundo está se tornando cada vez mais complexo
e cambiante, razão pela qual a capacidade de adaptação passa a ser um elemento-chave
considerado pela organização que deseja atingir sustentabilidade.
No cenário mundial, entre as ameaças que se apresentam em nível mais alto estão o
terrorismo global, os sequestros, a nanotecnologia para destruição em massa, as drogas
sintéticas, a criminalidade mundial, o terrorismo cibernético, as gangues e os fluxos
migratórios (MOJICA, 2005; DE BRIE, 2000), que afetam diretamente o ambiente em
que as empresas desenvolvem seus negócios.
A informação, como patentes, fórmulas, novos projetos e desenhos, é um recurso
valioso da empresa, e pode ser susceptível de roubo, assim como os empregados que
têm acesso à informação confidencial correm o risco de serem sequestrados. Além
disso, as ameaças de ataques terroristas à infraestrutura e aos sistemas informáticos, em
nível global, que têm sido incrementados como reação à “guerra contra o terrorismo”
declarada pelo ex-presidente americano George Bush, geram a necessidade imperiosa
de uma organização adaptável a cenários turbulentos.
Emery e Trist (1963) consideram que ambientes turbulentos são muito complexos
porque os processos dinâmicos que impactam a organização são gerados pelo próprio
ambiente em mudança.
14
1.1 PERGUNTA DE PARTIDA E PROBLEMÁTICA
1.1.1 Pergunta de partida
Quais são as características determinantes de um modelo de organização adaptável,
considerando o setor energético brasileiro, no cenário geopolítico global de
desenvolvimento assimétrico e novas fontes de energia, segundo a percepção1 de
gestores?
1.1.2 Problemática
A problemática de origina no fato de as organizações estruturalmente rígidas, tipo
piramidal (figura 1), não apresentarem a adaptabilidade adequada diante de situações
imprevistas, como no caso das companhias aéreas, depois do atentado de 11 de
setembro em Nova York, e das montadoras de veículos como GM, Chrysler e Ford, na
crise financeira.
Estrutura piramidal
Cenário turbulento
Figura 1: Organizações estruturalmente rígidas
Nelson e Winter (1982) sugerem que a falta de flexibilidade nas grandes organizações é
atribuída em parte ao fato de que habilidades individuais, quando não são exercitadas,
se tornam enferrujadas, o que dificulta a resposta efetiva ante a situações emergentes.
1
É
importante
mencionar que uma das limitações quando se pesquisa percepções do grupo entrevistado
complementado com o referencial teórico consiste na impossibilidade de estabelecer critérios objetivos para essa
caracterização.
15
Razão pela qual a capacitação constante do recurso humano, pelo uso de simuladores e
outras práticas de treinamento é a chave para atingir adaptabilidade organizacional.
1.2 PREMISSA E OBJETIVOS
1.2.1 Premissa
Os cenários turbulentos, que se visualizam no presente século, exigem organizações
adaptáveis.
1.2.2 Objetivo final
Responder à pergunta de partida, com base na literatura e no pensamento de gestores do
setor energético brasileiro, em relação às características de um modelo organizacional
com capacidade de adaptação a ambientes turbulentos que permita atingir
sustentabilidade da empresa no tempo.
1.2.3 Objetivos intermediários
a) Verificar as categorias emergentes e a categoria central que facilitam adaptabilidade
organizacional.
b) Identificar as propriedades e dimensões dentro de cada categoria que permitem
adaptabilidade organizacional.
c) Constatar se a sustentabilidade organizacional é resultado da adaptabilidade
organizacional.
Segundo Strauss e Corbin (1998), as categorias são conceitos derivados dos dados que
representam os fenômenos, as propriedades são características ou atributos gerais ou
específicos de uma categoria e as dimensões representam a localização de uma
propriedade ao longo de uma linha ou de uma faixa.
16
1.3 SUPOSIÇÃO DE PESQUISA
Uma organização (figura 2) com características determinantes
(capacidades
planejamento prospectivo, de sistemas complexos corporativos e de sustentabilidade
organizacional) constitui uma organização adaptável ao ambiente em constante mutação
(cenário turbulento).
Cenário turbulento
Cenário geopolítico
Capacidades de:
global de
1. Planejamento Prospectivo
Organização
+
2. Sistemas Complexos Corporativos
3. Sustentabilidade Organizacional
desenvolvimento
= Organização
adaptável
assimétrico e
novas fontes de energia
Figura 2. Suposição de pesquisa
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Ontologicamente falando, é possível considerar as organizações e os cenários futuros
como sistemas complexos, porque ambos estão compostos por elementos interligados
por relações dinâmicas não lineares. Portanto, esta pesquisa pretende modelar uma
organização adaptável a cenários turbulentos usando como fator comum os sistemas
complexos.
Organizações, porém, têm pessoas como elemento indispensável do sistema e essas
pessoas são de difícil programação com uma schemata2 específica, mas são susceptíveis
de capacitação.
As organizações precisam de capacidades para que o sistema complexo da organização
se acople com o sistema complexo do cenário turbulento e os dois se entrelacem de
forma tal que promovam a adaptabilidade que permite a sobrevivência no tempo.
2
Programação logarítmica ou esquema de funcionamento dos agentes dentro do sistema.
17
Esse entrelaçamento ou integração, entre os dois ou mais sistemas dinâmicos que
mantêm uma interação recursiva, é chamado por Maturana (1980) de acoplamento
estrutural.
Com base em De Masi (2002), os limites à conceituação e descrição (esquematização)
do sistema complexo são de dois tipos: a) complexidade epistemológica, relativa à
descrição conceitual da organização, em sua complexidade, que, neste caso, é feita pelas
três categorias: planejamento prospectivo, sistemas complexos corporativos e
sustentabilidade organizacional e b) complexidade ontológica do cenário turbulento, que
é descrito por nove categorias: geopolítica, econômica, social, tecnológica, legal,
ambiental, de segurança, de energia e administrativa.
Os cenários empresariais futuros, desenhados pelo autor desta tese, representam o
cenário turbulento no qual vai se simular o modelo. Assim, as mudanças encontradas
entre os distintos cenários e sua maior ou menor probabilidade de ocorrência geram o
espaço ideal, com alto grau de incerteza, onde a empresa vai desenvolver suas
atividades e precisar de adaptabilidade se deseja sobreviver.
Cabe mencionar o conceito de racionalidade limitada3 ou bounded rationality, porque
significa que as categorias consideradas para cada sistema são os limites de estudo, e
um aprofundamento maior e esforços cognitivos não vão acrescentar informação
relevante aos sistemas. Popper (1978) alerta para a falseabilidade baseada no
conhecimento humano, pela qual, é possível inferir um enunciado universal de algo que
ainda está em pesquisa.
Teorias sobre complexidade, caos, cenários de energia, cultura, sistemas complexos,
inovação, modelagem organizacional, estrutura organizacional, comunicação, critérios
de sustentabilidade, prospectiva, estratégia corporativa, aprendizagem organizacional,
liderança, autopoiesis, continuidade de negócio, governança corporativa, transformação
organizacional, trabalho em equipe, produtos da pesquisa bibliográfica e de campo
orientaram a delimitação deste estudo.
3
Simon (1959, 1982), enfatiza que a ideia de racionalidade não tem que ter correspondência no conceito
de otimização/ maximização do resultado.
18
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo é relevante para a administração, porque procura desenvolver um modelo
que serve como ferramenta para diagnosticar a capacidade adaptativa que uma empresa
precisa para ter sustentabilidade organizacional.
No cenário do presente século, em que as mudanças são cada vez mais rápidas e
contínuas, manter-se no mercado requer um esforço especial da empresa. A medição de
sua capacidade de adaptação e o desenvolvimento de medidas corretivas podem fazer a
diferença entre continuar no negócio ou sair do mercado.
A turbulência ambiental contemporânea e futura motiva estudos sobre como as
organizações devem superar novos desafios e gerenciar sob incerteza. Situações como a
crise financeira, variação no preço do petróleo, novas fontes de energia, desemprego
pelo uso de novas tecnologias, variação cambial, instabilidade política são exemplos da
necessidade urgente de desenhar organizações capazes de navegar em um entorno de
grande complexidade e mutação.
O setor energético foi escolhido para este estudo por representar um setor de grande
influência na economia mundial e ser altamente sensível, principalmente, nos aspectos
geopolíticos, tecnológicos, de segurança e ambientais. Assim, a nanotecnologia para
gerar energia, o consumo cada vez maior de produtos não poluentes ao ambiente, a
presença de redes terroristas e sua ameaça à infraestrutura energética, a nacionalização
de empresas de energia instaladas em países estrangeiros e novas fontes de energia na
matriz energética dos países são alguns elementos de grande impacto não só na
sustentabilidade da empresa, senão também na economia mundial.
Enfim, a utilidade deste estudo não se limita unicamente às empresas de setor energético
como, também, para empresas de outros setores que procuram continuidade de negócio
e participação de mercado mesmo em ambientes turbulentos.
19
2 CENÁRIOS EMPRESARIAIS
Este capítulo apresenta o panorama empresarial futuro que constitui o cenário
turbulento no qual se aplica o modelo de organização adaptável proposto. Para desenhar
os Cenários Empresariais 2030, foi necessária a leitura exploratória de estudos
prospectivos elaborados por think tanks como a RAND Corporation,4 The Economist
Intelligence Unit,5 World Future Society,6 Futuribles,7 The Club of Roma,8 e outros.
Baseado nos trabalhos mencionados e com apoio de experts no tema, foram
identificadas nove categorias que poderiam afetar direta ou indiretamente as
organizações do setor de energia e sua sobrevivência futura, consideradas nesta análise
prospectiva: geopolítica, econômica, social, tecnológica, legal, ambiental, de segurança,
de energia e administrativa. Essas categorias serviram de guias para a elaboração do
questionário (apêndices A, B, C) enviado por e-mail, útil para preparação do roteiro de
entrevista (apêndice D).
Geopolítica
Segundo Santos (2004), os acontecimentos de 11 de setembro foram aproveitados por
Bush para deslocar tropas nas regiões petroleiras do Golfo Pérsico e do norte da Ásia, o
que significa que a geopolítica do petróleo considera as regiões onde se concentra esse
recurso como estratégica para o desenvolvimento econômico das grandes potências.
Esse autor também assinala que o Golfo Pérsico é uma região-chave para o jogo
geopolítico universal por possuir a maior parte do petróleo do mundo.
No Brasil o Pré-Sal poderia se converter no futuro em foco de atenção desse jogo
geopolítico.
4
http://www.rand.org/pubs/
http://www.eiu.com/public/
6
http://www.wfs.org/
7
http://www.futuribles.com/home.html
8
http://www.clubofrome.org/eng/home/
5
20
Com base na análise documental realizada, os aspectos geopolíticos considerados pela
sua relevância no contexto internacional para o desenho dos cenários foram: democracia
global, maior interesse do Estado como mercado, hegemonia dos Estados Unidos,
volatilidade política, fanatismo religioso, disputa por áreas com recursos naturais,
diferenciação étnica, assimetria no desenvolvimento urbano, crescimento populacional
sem controle.
Econômica
Santos (2008) mostra um crescimento global dos PIBs nacionais de 1994 a 2000. A
economia norte-americana a partir de 2000 apresentou uma tendência à queda, só se
recuperando em 2003, por meio de um aumento dos investimentos, em geral, na bolsa
de valores, como, também, da produção industrial. A situação cambial do dólar afetada
pela situação econômica norte-americana limita sua sustentabilidade futura. Assim,
Santos (2008) menciona que o dólar não conseguirá resistir no longo prazo e que se
visualiza, no máximo em 15 anos, uma desvalorização contundente dessa moeda.
Os aspectos econômicos considerados por seu grande impacto futuro foram:
desenvolvimento econômico assimétrico, surgimento de moedas regionais, formação de
blocos regionais, globalização dos mercados, desintegração da produção e
fortalecimento dos países BRICS.
Social
Um aspecto negativo da globalização é a pouca atenção à parte social por parte dos
países desenvolvidos, por não considerarem a solução de problemas sociais em regiões
do mundo onde existe um desenvolvimento econômico e social assimétrico em relação
aos países desenvolvidos.
Para Santos (2004), a tendência social deve se aprofundar nas políticas de flexibilização
do trabalho para diminuir os níveis salariais, aumentar a exploração dos trabalhadores e
elevar as taxas de lucros.
Os aspectos sociais mais frequentes, e prioritários, nos estudos mencionados foram:
transferência de tecnologia social, controle de fluxos migratórios e diminuição da
pobreza mundial.
21
Tecnológica
Refere-se a um novo modelo tecnológico emergente, baseado na substituição do
trabalho por robôs flexíveis e programáveis e por sistemas comandados por
computadores com apoio de softwares sofisticados (SANTOS, 2004).
Os aspectos tecnológicos inovadores de grande impulso futuro, considerados no
desenho dos cenários foram: inclusão digital global, nanotecnologia, ambiente de
trabalho virtual, acesso a tecnologia de nova geração, número de usuários da internet,
groupware e mindware.
Legal
Visualizam-se novas formas de emprego em nível global e virtual, assim como novas
formas de delito que vão precisar do fortalecimento de Tribunais Internacionais de
Justiça.
A humanidade tem que desenvolver uma ética realmente universal que respeite as
diferenças sem opor-se ao princípio da preservação e desenvolvimento humano, a fim
de não considerar ilegítimo o terror inimigo, e legítimo o próprio terror (SANTOS,
2004).
Os aspectos legais considerados altamente críticos por sua relação com direitos
humanos, relações laborais e segurança internacional e que sem dúvida aparecerão nos
cenários futuros são: legislação global e justiça global.
Ambiental
Existe um grande interesse pela sustentabilidade ambiental por parte das empresas,
considerando que a sustentabilidade humana está ameaçada de não mudar o cenário
contemporâneo.
Uma consciência ambiental madura na qual o desenvolvimento sustentável tenha
prioridade sobre o crescimento econômico é necessária para implementar políticas de
desenvolvimento humano (SANTOS, 2004).
22
Os aspectos ambientais considerados por sua relevância potencial futura foram:
aquecimento global perigoso, maior demanda de produtos ecológicos e aumento de
desastres naturais.
Segurança
A análise de cenários futuros elaborados pela National Intelligence Council9 e
Millennium Project,10 que consideram ameaças futuras e possíveis causas de guerras e
conflitos, possibilita visualizar um cenário de alta incerteza e volatilidade na área de
energia, afetando diretamente a sustentabilidade e o funcionamento das organizações.
O Brasil, um país com um grande potencial em recursos naturais, deve dar muita
atenção ao tema dos conflitos futuros de Klaire (2001), originados pela luta por recursos
escassos como água, minerais, madeira e petróleo, e das guerras futuras de Boniface
(2002) por água, meio ambiente e alimentação, pois seu impacto em projetos tanto do
setor público quanto do privado afetaria não só a sustentabilidade organizacional como,
também, a sustentabilidade nacional.
Selsky e McCann (2008) mencionam que cenários turbulentos têm como características
as mudanças rápidas, conexões surpreendentes de eventos e choques frequentes. Em
relação ao ataque de 11 de setembro 2001, ressaltam que foi um evento chocante de
forte impacto. Esses autores advertem que o “9/11” mudou a atenção dos gestores e
pesquisadores organizacionais, exigindo que as empresas promovam no seu pessoal
novas habilidades como imaginação, pensamento holístico e planejamento racional.
Assim também, como é importante considerar alguns elementos que aumentam a
turbulência ambiental para as empresas.
O movimento constante do capital financeiro, mão de obra e tecnologia, resultado da
globalização (VALASKAKIS, 2001), incrementa os fluxos migratórios, as crises
financeiras e a deterioração do meio ambiente. O narcotráfico e as drogas de segunda
geração (TOFFLER, 1980; HUNTINGTON, 2001; DE BRIE, 2000) também são
elementos que devem ser levados em conta, por afetar a saúde e piorar a crise social.
9
http://www.dni.gov/nic/NIC_2025_project.html
http://www.millennium-project.org/millennium/isandop.html
10
23
Os aspectos de segurança para o desenho dos cenários foram considerados por seu forte
impacto negativo na sociedade e, em conseqüência, nas empresas, e servem para
enfatizar a importância dessa categoria em todo tipo de planejamento no âmbito público
e privado. Como exemplos, temos: a proliferação do terrorismo, o aumento do
narcotráfico, a inovação em novas drogas sintéticas, o aumento de redes criminais,
criminalidade no ciberespaço, as armas de destruição em massa domésticas e a
vulnerabilidade da sociedade.
Energia
No Brasil, visualiza-se a construção de uma rede interligada de eletricidade para a
América do Sul e, em nível local, uma rede de gasodutos, além dos complexos
petroquímicos, produção de biodiesel de segunda geração e extração de petróleo, de
Pré-Sal.
Os aspectos de energia utilizados no desenho dos cenários, por seu impacto potencial na
matriz energética mundial, foram: fim do petróleo, novas fontes de energia, uso
assimétrico de energia pelos países mais desenvolvidos e eletricidade sem fios.
Administrativa
Um exemplo de grande capacidade de adaptação e sustentabilidade organizacional são
as empresas chinesas que adotam, segundo estudo de Sull e Wang (2006), um processo
de planejamento estratégico conhecido como SAPE (sentir – antecipar – priorizar executar) que tem sido bem-sucedido, e cuja característica principal é ser um
planejamento de longo prazo, dividido em etapas e com um monitoramento do contexto
contemporâneo e futuro. Dessa forma, a empresa faz investimento em infraestrutura,
tecnologia e recursos humanos nas áreas que facilitam seu crescimento e reduz o
investimento e gastos em projetos que estejam fora do planejamento de longo prazo.
O ciclo SAPE constitui uma alternativa ao tradicional processo de planejamento
estratégico porque promove a hierarquia flexível, que é uma forma organizacional em
que a alta direção fixa objetivos futuros e os níveis médios e operativos recebem total
liberdade e autonomia para sua execução e cumprimento. Essa flexibilidade requer
gerentes multifuncionais e com know-how multidisciplinar para a tomada de decisões e
fixação de prioridades de acordo com as exigências da organização.
24
Esse ciclo permite vantagens em ambientes dinâmicos porque define prioridades
flexíveis de acordo com as mudanças da situação competitiva, incorpora decisões
estratégicas e melhorias operacionais, com a participação de todos os níveis
organizacionais.
Autores como Carlomagno e Lima Bruhm (2004) concluem que, para competir em
ambientes complexos e dinâmicos, as organizações precisam encontrar o limite do caos,
sendo esse ponto o lugar onde se dá ênfase à competição e adaptação do modelo
organizacional existente para a criação e o desenvolvimento de novos modelos.
Os aspectos administrativos baseados na exploração documental vistos no desenho dos
cenários foram: mudança da padronização à sincronização, transformação do modelo
hierárquico rígido para o modelo adaptável, modificação da manufatura ao trabalho
intelectual, variação do pensamento linear ao pensamento complexo, velocidade de
reação às mudanças, continuidade de negócio, sustentabilidade organizacional, novos
indicadores de produtividade e gerência do conhecimento.
2.1 PRIORIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
São a seguir caracterizados os aspectos considerados para cada uma das nove categorias
identificadas.
1) Geopolítica
1. Democracia global: expectativa por modelo político implementado no nível
global.
2. Estado-mercado: o conceito de Estado-nação perde importância diante do
conceito de Estado-mercado.
3. Hegemonia dos Estados Unidos: domínio mundial pelos Estados Unidos.
4. Volatilidade política: a dimensão política apresenta incerteza, dependendo dos
atores políticos dominantes nos diferentes países.
5. Fanatismo religioso: em regiões do mundo onde o aspecto religioso é causa de
conflitos.
6. Áreas com recursos naturais: regiões com recursos limitados e necessários
para a vida humana, desejados pelas grandes potências.
25
7. Diferenciação étnica: problema racial e seu impacto social.
8. Assimetria no desenvolvimento urbano: saturação de núcleos urbanos em
oposição a outras regiões rurais no âmbito global.
9. Crescimento populacional sem controle: ultrapassa a capacidade dos recursos
naturais do planeta em termos de número de habitantes.
2) Econômica
10. Desenvolvimento econômico assimétrico: maior número de países pobres e
poucos ricos.
11. Moedas regionais: uso de moedas para blocos regionais.
12. Blocos regionais: grupamento de países em blocos econômicos.
13. Globalização dos mercados: produtos e serviços com características para
satisfazer mercados no âmbito mundial.
14. Desintegração da produção: diferentes partes e peças fabricadas em diferentes
países no âmbito global. Exemplo: avião Airbus.
15. Países BRICS: Brasil, Rússia, Índia e China, com liderança global no século
XXI.
3) Social
16. Transferência de tecnologia social: gestão social que foi provada e deu bons
resultados no local, podendo ser transferida para outro.
17. Fluxos migratórios: crescimento do número de imigrantes de países pobres
para países ricos.
18. Pobreza mundial: desigualdade social e econômica na maioria dos países.
4) Tecnológica
19. Inclusão digital global: uso de internet pela maioria da população mundial em
áreas urbanas e rurais e seu efeito social, produto disso.
20. Nanotecnologia: nova tecnologia de tamanho microscópico com resultados
superiores à tecnológica atual. Exemplo: microrrobô para cirurgias no cérebro.
21. Ambiente de trabalho virtual: trabalho a distância.
26
22. Acesso a tecnologia de nova geração como dinheiro eletrônico, chips e GPS para pessoas e mercadorias.
23. Número de usuários da internet: facilidade em termos de custo e inclusão
digital, especialmente para educação virtual em zonas rurais.
24. Groupware: software que facilite o trabalho em grupo e a distância.
25. Mindware: software para dar instruções por meio do pensamento, como, por
exemplo, ligar e desligar o computador por ondas cerebrais.
5) Legal
26. Legislação global: leis de abrangência mundial.
27. Justiça global: juízes com ingerência legal no âmbito mundial.
6) Ambiental
28. Aquecimento global: incremento de temperaturas no planeta como resultado
das ações humanas.
29. Produtos ecológicos: produtos verdes, cuja produção e uso não afetam o meio
ambiente.
30. Desastres naturais: incremento do número de e da intensidade de desastres na
natureza (terremotos, furacões, outros) como resultado da falta de uma cultura
de sustentabilidade ambiental no âmbito global.
7) Segurança
31. Proliferação do terrorismo: maior número de ataques a indivíduos e
organizações em nível mundial.
32. Narcotráfico: redes de tráfico de drogas.
33. Novas drogas sintéticas: desenvolvidas por processos que exigem laboratórios
altamente especializados e tecnologia de ponta.
34. Redes criminais: criminosos integrados atuando em âmbito global.
35. Criminalidade no ciberespaço: ataques de hackers através da internet, para
roubar informação ou tomar o controle de computadores em áreas estratégicas,
como centrais nucleares, contas bancárias e navegação aérea.
36. Armas de destruição em massa domésticas: fabricação de bombas atômicas,
biológicas e químicas “em garagem”.
37. Vulnerabilidade da sociedade: indivíduos e organizações não preparados para
novas ameaças.
27
8) Energia
38. Fim do petróleo: uma economia mundial sem petróleo.
39. Novas fontes de energia: geração de energia por outros meios, como sol, ar,
ondas do mar, hidrogênio e biodiesel.
40. Uso assimétrico de energia pelos países mais desenvolvidos: maior uso de
energia para seu desenvolvimento e, como consequência, maior poluição.
41. Eletricidade sem fios: nova tecnologia para transmissão de eletricidade, com o
princípio de internet sem fios (WiFi).
9) Administrativa
42. Mudança da padronização para a sincronização: o padrão é rígido e a
sincronização é adaptável a novos cenários.
43. Do modelo hierárquico rígido para o modelo adaptável: estruturas de
organizações rígidas são eliminadas e procura-se a sincronização de modelos
flexíveis e adaptáveis.
44. Da manufatura ao trabalho intelectual: incremento de geração de
conhecimento e serviços.
45. Do pensamento linear ao pensamento complexo: maior incerteza e maior
complexidade, sendo pouco útil o pensamento linear no cenário futuro.
46. Velocidade de reação às mudanças: em um cenário de alta volatilidade,
precisa-se de maior velocidade de reação para se adaptar e sobreviver.
47. Continuidade de negócio: capacidade de resiliência ante a crises internas ou
externas.
48. Sustentabilidade organizacional: relacionada com a sobrevivência da empresa
no tempo.
49. Novos indicadores de produtividade: em função das habilidades dos
indivíduos, como: número de reuniões virtuais por semana, ideias geradas por
dia, e-mails respondidos no dia.
50. Gerência do conhecimento: gestão pertinente e efetiva da geração de
conhecimento dentro da organização.
28
Por meio do modelo URCA (Unidirecional, Reversa, Circular, Ausente), desenvolvido
por Marques (1990), que considera as relações entre as variáveis e realiza cálculos
internos usando a matriz booliana para hierarquizar as variáveis em função de
motricidade e dependência, foi possível determinar as variáveis-chave ou drivers do
sistema entre as variáveis acima listadas. Graficamente, no quadrante superior esquerdo
(figura 3) é possível localizar as variáveis de maior motricidade e menor dependência,
ou variáveis de maior importância no sistema porque influem muito sobre as demais e,
por sua vez, são pouco afetadas pelas outras do sistema.
CENÁRIOS ADMINISTRAÇÃO
2.500.000,0
2.000.000,0
1.500.000,0
Série1
1.000.000,0
500.000,0
0,0
0,0
500.000,0
1.000.000,0
1.500.000,0
2.000.000,0
2.500.000,0
Dependência
Figura 3. Variáveis-chave identificadas graficamente usando o modelo URCA
A localização das variáveis no quadrante superior esquerdo é a representação gráfica
dos valores na tabela 1, resultado do cálculo de influência entre variáveis, elaborado
pelo modelo URCA.
29
Tabela 1. Valores das variáveis-chave usando o modelo URCA
Nº
Variáveis
1
Globalização dos mercados
2
Dependência
Motricidade
273.041,7
2.025.087,2
139.092,8
1.814.321,2
990.965,8
1.660.547,3
954.510,7
1.604.080,7
833.853,8
1.598.761,6
951.341,7
1.578.678,4
715.025,7
1.547.159,4
985.307,2
1.504.927,0
985.307,2
1.429.516,1
973.432,2
1.424.530,1
936.161,0
1.274.602,7
695.354,1
1.254.488,1
252.685,0
1.207.534,6
761.105,3
1.101.692,6
Desenvolvimento econômico
assimétrico (3)
3
Acesso à tecnologia de nova geração
como dinheiro eletrônico e GPS para
pessoas e mercadorias (6)
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Pobreza mundial
Hegemonia dos Estados Unidos
Narcotráfico
Estado-mercado (1)
Novas drogas sintéticas
Redes criminais (5)
Armas de destruição massiva domésticas
Nanotecnologia
Diferenciação étnica
Volatilidade política (2)
Crescimento populacional sem
controle (4)
30
2.2 FORMULAÇÃO DOS CENÁRIOS
A partir das 14 variáveis-chave, de maior impacto e pouco controláveis, foram
identificadas as seis mais pertinentes para o desenho dos cenários empresariais
inovadores e diferentes dos já existentes nos estudos dos think tanks antes mencionados.
A seguir:
1) Estado-mercado
2) Volatilidade política
3) Desenvolvimento econômico assimétrico
4) Crescimento populacional sem controle
5) Redes criminais
6) Acesso à tecnologia de nova geração como dinheiro eletrônico e GPS para
pessoas e mercadorias.
Foram escolhidas seis variáveis, por ser requisito de aplicação do software SMIC11
(Sistemas e Matrizes de Impacto Cruzado) de Michel Godet (1974), usado para a
elaboração de cenários.
Outro requisito para o uso de SMIC é a transformação de cada uma das variáveis
selecionadas em eventos futuros (e). Assim, cada variável terá uma situação atual e
uma situação futura em um horizonte de tempo Al 2030, por se tratar dos “Cenários
Empresariais 2030”, como descrito a seguir:
e1 Quão provável é que, para o 2030, o Estado-mercado seja implementado em sua
totalidade, se atualmente está em nível básico?
e2 Quão provável é que, para o 2030, a volatilidade política se incremente, se
atualmente está em nível meio?
11
Por meio desse instrumento, utilizam-se matrizes com probabilidades de ocorrência de eventos futuros
que são qualificados por um grupo de experts no tema de análise, dos quais se vão originar distintos
cenários.
31
e3 Quão provável é que, para o 2030, o desenvolvimento assimétrico econômico
continue, se atualmente tem uma tendência crescente?
e4 Quão provável é que, para o 2030, o crescimento populacional sem controle seja
maior, se atualmente é constante?
e5 Quão provável é que, para o 2030, as redes criminais proliferem, se atualmente
estão pouco desenvolvidas?
e6 Quão provável é que, para o 2030, o acesso à tecnologia de nova geração, como
dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias, se globalizem, se atualmente
está sendo testado?
Usando os eventos anteriores, o SMIC precisa de probabilidades de ocorrência de cada
um deles isoladamente, e condicionado à realização e não realização de outros eventos.
Exemplo:
Quão provável é que ocorra e1?
Quão provável é que ocorra e1 se ocorre e2?
Quão provável é que ocorra e1 se não ocorre e2?
As probabilidades foram introduzidas no modelo SMIC. Esse modelo (MARQUES,
2007, p. 15) realiza “a correção por intermédio de um programa de otimização que gera
um conjunto de probabilidades coerentes mais próximo possível das probabilidades
incoerentes fornecidas pelos especialistas, criando assim o melhor compromisso entre
visão do especialista e lógica probabilista”
O SMIC gera as probabilidades corrigidas de maior a menor, juntamente com a forma
binária de ocorrência (1) ou não ocorrência (0) dos eventos em estudo. Como, porém, o
SMIC gera uma grande quantidade de possíveis combinações de probabilidades,
ocorrência e não ocorrência de eventos, que são a base para desenho de cenários, a
metodologia sugere utilizar as probabilidades de maior valor até uma somatória de 80%,
como mostra a tabela 2.
32
Tabela 2. Cenários que somam até 80% de probabilidade de acontecimento
CENÁRIOS
%
OCORRÊNCIA
C1
30,6
0
0
0
0
0
0
C2
18,5
1
1
1
1
1
1
C3
11,3
0
1
1
0
1
0
C4
11
0
1
1
1
1
1
C5
6,5
1
0
1
1
0
1
C6
5,1
1
0
0
1
0
1
TOTAL
83
Por exemplo, a probabilidade de 30,6% com sua forma binária de (0, 0, 0, 0, 0, 0) se
transforma no primeiro cenário (C1), que não é outra coisa que a descrição, da
ocorrência (1) ou não ocorrência (0) dos eventos, em forma de parágrafo. Assim, a
ocorrência identifica-se por meio da palavra com e a não ocorrência por meio da palavra
sem, como a seguir:
(C1) Cenário 1: FALSO ALARME (mais provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado sem um Estado-mercado
implementado em sua totalidade, sem incremento da volatilidade política, sem
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, sem maior crescimento populacional
sem controle, sem proliferação das redes criminais e sem acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
(C2) Cenário 2: TRILHA SEM SAÍDA (2º mais provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado com um Estado-mercado
implementado em sua totalidade, com incremento da volatilidade política, com um
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, com maior crescimento populacional
sem controle, com proliferação de redes criminais e com acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
33
(C3) Cenário 3: JURASSIC PARK ( 3º mais provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado sem que o Estado-mercado seja
implementado em sua totalidade, com incremento da volatilidade política, com
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, sem maior crescimento populacional
sem controle, com proliferação de redes criminais, e sem o acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
(C4) Cenário 4: AMERICA LATINA COM PROBLEMAS (4º mais provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado sem que o Estado-mercado seja
implementado em sua totalidade, com incremento da volatilidade política, com
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, com maior crescimento populacional
sem controle, com proliferação das redes criminais e com acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
(C5) Cenário 5: GLOBALIZAÇÃO VANTAJOSA (provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado com um Estado-mercado
implementado em sua totalidade, sem incremento da volatilidade política, sem um
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, com maior crescimento populacional
sem controle, sem proliferação das redes criminais e com acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
(C6) Cenário 6: TRANQUILIDADE MOMENTÂNEA (pouco provável)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado com um Estado-mercado
implementado em sua totalidade, sem incremento da volatilidade política, sem um
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, com maior crescimento populacional
sem controle, sem proliferação das redes criminais e com o acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
Para desenhar o cenário de tendência (C7), considera-se a probabilidade de ocorrência
dos eventos de forma isolada, como, por exemplo: Quão provável é que ocorra e1?
Essas probabilidades simples puras ou isoladas, corrigidas pelo SMIC e sua
transformação binária de 0 e 1 para serem usadas no cenário de tendência, são
mostradas na tabela 3.
34
Tabela 3. Probabilidades simples ajustadas pelo
SMIC
Nota:
0,387
2 : e2
0,453
3 : e3
0,539
4 : e4
0,495
5 : e5
0,526
6 : e6
0,547
© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT
Probabilidades
1 : e1
e1 = 0
Os valores que expressam
e2 = 0
as “probabilidades simples
e3 = 1
puras” e em termos binários
e4 = 0
de 1 e 0 têm a seguinte
e5 = 1
transformação:
e6 = 1
(> 0,50 = 1; < 0,50 = 0)
(C7) Cenário 7 : POBREZA PERIGOSA (tendência)
O futuro empresarial, no ano 2030, será caracterizado sem um Estado-mercado
implementado em sua totalidade, sem incremento da volatilidade política, com um
desenvolvimento assimétrico econômico contínuo, sem maior crescimento populacional
sem controle, com proliferação das redes criminais e com o acesso à tecnologia de nova
geração como dinheiro eletrônico e GPS para pessoas e mercadorias globais.
Esses Cenários Empresariais 2030, com suas diferentes características e complexidades,
servem de ponto de referência para justificar a necessidade de pesquisar sobre
adaptabilidade organizacional a ambientes turbulentos que facilite a sobrevivência da
empresa no tempo.
Enfim, visualizando com antecipação os futuros desafios e oportunidades que uma
empresa terá e determinando a possibilidade de sua ocorrência ou não, facilita-se o
planejamento e definição de políticas e estratégias corporativas, assim como emerge a
urgência da implementação de um modelo de organização que tenha uma flexibilidade
tal, que mesmo com fortes variações nas condições do ambiente mantenha-se em
equilíbrio sem correr o risco de falir.
35
3 METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa tem uma abordagem qualitativa, possibilitando interpretar os
acontecimentos sociais e utilizar como instrumento a entrevista em profundidade,
permitindo à pessoa entrevistada percepção sobre o tema pesquisado, que oferece
condições mais favoráveis para alcançar o objetivo.
Por se tratar da construção de uma teoria de forma indutiva, aplicando Grounded
Theory, Strauss e Corbin (1998) recomendam especial atenção com a representatividade
dos conceitos e com a forma como os conceitos variam dimensionalmente.
No caso do contexto complexo de um sistema, a causalidade não linear é o resultado da
percepção dos atores na área de pesquisa (RAMIREZ, 2008). Assim, complexidade e
percepção têm forte relação, o que justifica esse tipo de abordagem.
A Grounded Theory, ou teoria fundamentada, foi desenvolvida por Barney Glaser e
Anselm Strauss que, em 1967, apresentaram a obra The discovery of grounded theory:
strategies for qualitative studies, na qual mencionam que as teorias substantivas, ou que
emergem dos dados, ajudam a gerar novas teorias formais enraizadas e a formular as já
estabelecidas.
Segundo Vergara (2006), a Grounded Theory visa desenvolver uma teoria sobre a
realidade que se está investigando a partir de dados coletados pelo pesquisador, sem
considerar hipóteses preconcebidas. É importante assinalar que o tipo de teoria gerada
por essa metodologia é substantiva, e representativa da realidade de um determinado
grupo ou situação (BANDEIRA-DE-MELLO e CUNHA, 2003a; ICHIKAWA e
SANTOS, 2001), ou seja, não visa à generalização como no caso da teoria formal.
A saturação teórica, ou momento no qual a pesquisa deixa de aportar novos elementos à
teoria, relaciona-se aos limites das categorias dos sistemas, organizacional e ambiental,
ou racionalidade limitada deles. Segundo Bandeira-de-Mello e Cunha (2003b), os
critérios para avaliação da teoria substantiva adaptada de Sherman e Webb (1988) por
Kerlin (1997), apresentados no quadro 1, são necessários quando se usa essa
metodologia.
36
CRITÉRIOS
Grau de
coerência (fit)
DESCRIÇÃO
As categorias da teoria devem ser
derivadas dos dados e não de
preconceitos do pesquisador.
A teoria deve explicar as variações
Funcionalidade encontradas nos dados e as
inter-relações dos construtos, de
forma a fornecer capacidade preditiva
acerca do fenômeno explicado.
CONTRIBUIÇÃO
Confere credibilidade à teoria e
permite que seja entendida por
terceiros que não participam do
estudo.
Uma teoria substantiva funcional
deve ser entendida como teoria útil
para os envolvidos.
A teoria deve emergir fruto da
sensibilidade teórica do pesquisador,
que deve ser capaz de identificar a
categoria central mais relevante para
explicar o fenômeno.
A relevância é verificada pelo
reconhecimento imediato do
significado da categoria central
pelos envolvidos.
Flexibilidade
A teoria deve ser passível de
modificação, permitindo que novos
casos a enriqueçam com a introdução
de novas propriedades e categorias.
Uma teoria substantiva deve estar
aberta para o aprimoramento de sua
capacidade de generalização.
Densidade
A teoria deve possuir poucos
elementos-chave e grande número de
propriedades e categorias
relacionadas.
A densidade confere maior validade
aos construtos da teoria.
Todos os construtos devem estar
relacionados a uma categoria central
e ser expressos em termos de
proposições derivadas de um
esquema teórico.
A integração evita a existência de
falhas na lógica explicativa da
teoria.
Relevância
Integração
Fonte: Adaptado de Sherman e Webb (1988) por Kerlin (1997).
Quadro 1. Critérios para avaliação da teoria substantiva
37
3.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa, quanto aos fins, é exploratória, porque se procuram as categorias que
originem a capacidade de adaptação a cenários turbulentos e permitam atingir
sustentabilidade organizacional. Segundo Vergara (2007), esse tipo de pesquisa é
apropriado quando há pouco conhecimento acumulado e sistematizado, razão pela qual
não comporta hipóteses que poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é de campo e bibliográfica:
a) De campo, como menciona Vergara (2007), pois é uma investigação empírica
realizada nas fontes que dispõem de elementos para explicar um fenômeno. Neste caso,
as organizações brasileiras do setor de energia de petróleo, gás e eletricidade.
b) Bibliográfica, porque se vai analisar o material contido em livros, jornais, revistas
especializadas, teses e dissertações assim como o material virtual em redes eletrônicas,
bases de dados como JSTOR e EBSCO entre outras disponibilizadas na internet que
contêm informação sobre: estratégia, adaptabilidade organizacional, planejamento
prospectivo, sistemas complexos, desenvolvimento econômico, novas fontes de energia,
sobrevivência organizacional, gerência do conhecimento e outros.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo de pesquisa é o setor público de energia do Brasil (Petróleo, Eletricidade e
Gás). A amostra, por se tratar de uma pesquisa qualitativa usando Grounded Theory
(teoria fundamentada), vai ser do tipo amostragem teórica, que, segundo Strauss e
Corbin (1998) referem-se a uma coleta de dados conduzida por conceitos derivados de
teoria evolutiva e baseada no conceito de “fazer comparações”, cujo objetivo é procurar
locais, pessoas ou fatos que maximizem oportunidades de descobrir variações entre
conceitos e de tornar densas às:
• categorias, ou conceitos que representam o fenômeno;
• subcategorias, ou conceitos que pertencem à categoria, dando esclarecimentos e
especificações adicionais;
38
• propriedades, ou características de uma categoria, a delineação do que define e
dá significado a essa categoria;
• dimensões, ou âmbito ao longo do qual as propriedades gerais de uma categoria
variam, dando especificação à categoria e variação à teoria.
Para facilitar a compreensão destes conceitos, Strauss e Corbin (1998, p. 117) usam o
seguinte exemplo:
Rotulamos “pássaro”, “pipa”, “avião” como objetos que compartilham
características de voo porque todos podem manter-se no ar. Deparamo-nos
com a palavra “voo” porque, quando comparamos cada evento com ele mesmo
e com outros eventos nos dados, observamos que esses objetos têm a seguinte
característica em comum: eles permanecem no ar, e se movimentam no ar,
enquanto carros e bicicletas permanecem no solo. O que queremos fazer agora
é definir o que queremos dizer com “voo” – por que, quando, por quanto
tempo, a que distância, a que velocidade e a que altura. Queremos dar
especificidade à categoria por meio de definição de suas características
particulares. Também estamos interessados em saber como essas propriedades
variam ao longo de seus escopos dimensionais. Por exemplo, pássaros voam
mais baixo, mais devagar e por períodos de tempo menores do que muitos
aviões. Esses objetos diferentes, embora similares no sentido de ter capacidade
de voar, não são similares quando comparados uns com outros em relação a
propriedades e dimensões específicas, causando variação em nosso conceito de
“voo”. Identificamos que na propriedade de velocidade pode haver variação de
longa até curta, e assim por diante. Observe-se que, com cada variação
adicional de propriedade e dimensão, aumentamos nosso conhecimento em
relação ao conceito de “voo”.
Por ser uma amostragem teórica, no dizer de Strauss e Corbin (1998) o número de
sujeitos de pesquisa vai depender do acesso a eles. A amostragem teórica não pode ser
planejada antes de embarcar em um estudo. As decisões específicas de amostragem
surgem durante o processo de pesquisa.
Nesta tese, o tamanho de amostra foi de 15 questionários enviados por e-mail como
trabalho de campo preliminar e oito entrevistas em profundidade.
39
3.3 SELEÇÃO DE SUJEITOS
A seleção de entrevistados deve ser explicitada e justificada de acordo com os objetivos
que se pretende alcançar (Machado, 1991). Nesta tese, os sujeitos da pesquisa para os
questionários que serviram de pré-teste do roteiro de entrevista, foram professores,
executivos e experts no tema, em nível internacional.
Para as entrevistas em profundidade, foram ouvidos executivos de alto nível das
empresas do setor energia e experts na matéria da pesquisa. Para efeitos de garantir o
anonimato dos entrevistados as empresas foram identificadas de acordo com o quadro 2.
SIGLAS
EMPRESAS E EXPERTS
E1
Empresa de Eletricidade
E2
Empresa de Petróleo e Gás:
Executivo a (E2a)
Executivo b (E2b)
Executivo c (E2c)
E3
Empresa de Eletricidade
E4
Empresa de Eletricidade (Nuclear)
Exp.1
Expert 1 no setor de energia
Exp.2
Expert 2 no setor de energia
Quadro 2. Sujeitos entrevistados
40
3.4 COLETA DE DADOS
Os dados foram principalmente obtidos por meio de pesquisa bibliográfica e de campo.
Bibliográfica através de livros, revistas, artigos científicos entre outros, e de campo por
meio de: a) Questionários (Apêndice A, B e C) enviados por e-mail para orientar a
suposição de pesquisa e revisar a funcionalidade das perguntas do roteiro de entrevista e
b) Entrevistas em profundidade (apêndice D).
As oito entrevistas semiestruturadas foram gravadas e tiveram a duração média de
1h30min. Esse tipo de entrevista oferece liberdade de os respondentes, principalmente
em estudos exploratórios, desenvolver ideias inovadoras, assim como expressar alguns
detalhes do significado da resposta, aprofundando aspectos-chave da pesquisa, e ajustar
a pergunta, se necessário, para identificar novas categorias emergentes.
3.5 TRATAMENTO DE DADOS
O método usado para o tratamento dos dados foi a Grounded Theory ou teoria
fundamentada. Esse método tem um sentido de análise da base para acima através de
três tipos de codificações:
•
Aberta, ou identificação de códigos teóricos;
•
Axial, ou relações entre os códigos; e
•
Seletiva, ou identificação da categoria central.
A categoria central é gerada pelas categorias emergentes como exibe a figura 4.
CATEGORIA CENTRAL
Categoria A
Figura 4. Categoria central
Categoria B
Categoria C
41
Os conceitos teóricos, propriedades (e dimensões), categorias emergentes e categoria
central, surgiram do tratamento dos dados (figura 5).
CATEGORIA CENTRAL
CATEGORIAS EMERGENTES
PROPRIEDADES
CONCEITOS TEÓRICOS
Figura 5. Sentido bottom up da fundamentação teórica
O software para análise de dados qualitativos Atlas/ti.12 apóia na marcação de
parágrafos das entrevistas e posterior identificação dos conceitos teóricos, dos quais
emergiram as propriedades, categorias emergentes e categoria central.
Para facilitar a localização das categorias com suas respectivas propriedades e
dimensões, foi preciso desenhar um quadro de análise (quadro 3) no qual se fundamenta
esta tese e que será desenvolvido no capítulo 8 sobre o modelo proposto.
CATEGORIA A
PROPRIEDADES
Conceitos teóricos
PROPRIEDADE A
• Conceito a
• Conceito b
• Conceito c
Quadro 3. Quadro de análise
12
http://www.atlasti.com/
DIMENSÕES
42
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Todo trabalho que se dispõe a uma investigação empírica apresenta limitações das mais
diversas naturezas, o que orienta o pesquisador a não tomar como verdade absoluta
qualquer descoberta realizada durante a pesquisa.
A pesquisa ocorreu no universo das organizações do setor público de energia do Brasil
(Petróleo, Eletricidade e Gás) em uma linha de conhecimento emergente e ainda em
investigação em países como Estados Unidos (Santa Fe Institute), Inglaterra (Cranfield
- University) e França (CREA - Ecole Polytechnique e Futuribles).
Na pesquisa de campo, para as entrevistas, existiu a dificuldade de contatar as pessoaschave que conhecessem o assunto, por falta de disponibilidade devido a suas funções de
alto nível na hierarquia organizacional. Além disso, o tema a ser pesquisado, por ser
estratégico e o ano ser de eleições, afetou a participação de um número maior de
entrevistados. A legitimidade dos respondentes, porém, permitiu a captação de
informações em profundidade de alta qualidade.
Gaskell (2000) observa que o número ideal de entrevistas vai depender de alguns fatores
como, por exemplo, disponibilidade de tempo e acesso a entrevistados, e chama a
atenção para o fato de que a quantidade não melhora a qualidade do tema investigado.
A interpretação da realidade é limitada a um número de versões e, como o grupo
compartilha o mesmo universo simbólico, as representações sociais não se diferenciam
de maneira significativa. Temas comuns começam a aparecer com certa frequência, não
sendo necessário um número muito grande de entrevistas para captar as informações de
que o investigador necessita.
No questionário eletrônico, não há certeza de que os sujeitos da pesquisa tenham
respondido os questionários de forma oportuna e adequada. O fato de que os
questionários foram respondidos via internet apresenta aspectos positivos e negativos.
Se, por um lado, não há a pressão de um superior na tarefa a ser executada, por outro, o
sujeito da pesquisa não tem a obrigação de responder de forma adequada o questionário.
43
3.7. METODOLOGIA DA MODELAGEM
A Defense Intelligence Agency13 (DIA) - Agência de Inteligência para a Defesa - dos
Estados Unidos está desenvolvendo um modelo inovador de análise chamado Full
Spectrum Analysis (Análise de Espectro Completo) baseado na competição pelo
conhecimento, o que permite que uma organização tenha vantagem competitiva sobre
outra reagindo mais rapidamente a mudanças no ambiente. Essa análise consiste em
três áreas:
1. Espectro completo das fontes de informação, isso é, a capacidade de
pesquisar em detalhe toda a informação necessária para a tomada de
decisão.
2. Espectro completo de técnicas e ferramentas analíticas que sejam
disponíveis, novas e em experimentação.
3. Espectro completo de habilidades cognitivas e visões, relacionado com
aprendizagem organizacional e modelos mentais.
Um esquema interessante da agência DIA para a análise de cenários futuros é o
“Contexto para a Mudança” que é formado por cinco elementos ou dimensões:
tecnologia, processos, estrutura, estratégia e pessoas, dentro dos quais se incorporam as
variáveis de estudo. Assim, na dimensão tecnológica são considerados todos os últimos
avanços da técnica e informação - nos processos analisa-se a capacidade de economies
of scope ou possibilidade de produzir variedade de produtos na mesma linha de
produção, na estrutura a possibilidade de novo arranjos organizacionais, nas estratégias
a capacidade emergencial para gerenciar a complexidade e nas pessoas o
“empoderamento” em nível máximo, chamado hyper-empowerment.
O desafio da modelagem organizacional, segundo Cavalcanti (2007), é influenciar o
comportamento dos elementos do sistema por meio de mecanismos formais de gestão.
13
http://www.dia.mil/
44
Assim, o que se espera é modelar um sistema com diferentes atores em nível máximo de
empoderamento, agindo de acordo com seus interesses, mas que, de forma integrada,
atingem os objetivos organizacionais.
A modelagem usada neste projeto é baseada na matriz morfológica tridimensional
conhecida como Caixa de Zwichy.14
A matriz morfológica foi inventada no início dos anos 1930 pelo professor de
astronomia do Caltech15 Fritz Zwichy. Etimologicamente, morfológica vem do grego
morphe que significa forma ou configuração. Assim, trata-se de configurar uma solução
para um problema complexo originado sob uma situação de caos ou turbulência.
Esta matriz mais conhecida como análise morfológica serve para estruturar e pesquisar
o conjunto total de relações em problemas complexos, não quantificáveis e
multidimensionais (ZWICHY, 1969), ou seja, facilita a configuração de um “espaço de
solução” de uma situação complexa. Por exemplo, problemas sociopolíticos podem ser
analisados em qualquer número de variáveis não quantificáveis e variação de condições
(RITCHEY, 1998).
O método morfológico adota um sistema de filtragem das combinações mais viáveis e
das inaceitáveis. Na modelagem utilizada nesta tese, porém, por se tratar de
propriedades que formam a capacidade de adaptação a situações de turbulência, todas as
propriedades têm igual valor ou importância, dependendo de os gestores definirem o
melhor espaço de solução. O principal critério das possíveis combinações das
propriedades é que seja internamente consistente.
A matriz morfológica é a base da análise morfológica usada para estruturar e analisar
problemas complexos em áreas não quantificáveis, que contêm incertezas, que não
podem ser linearmente modelados ou simulados e que, por essa razão, precisam de um
julgamento para ser solucionados. (RITCHEY, 2002, 2006).
14
15
Ritchey, 1998.
California Institute of Technology.
45
A matriz que se vai construir terá um sentido tridimensional, para facilitar que todos
seus componentes consigam uma rápida auto-organização e ajuste, dependendo do
problema emergente que tenham que solucionar, em circuitos de feedback constante de
informação.
Graficamente, essa matriz teria a tipologia de um cubo, composta por uma rede
complexa de componentes mais fáceis de configurar e se ajustar a situações imprevistas
(figura 6).
Figura 6. Matriz morfológica tridimensional
(espaço morfológico ou de solução)
Os capítulos a seguir (quatro, cinco, seis e sete) vão se desenvolver combinando
sustentação teórica e sustentação empírica. Essa combinação teórico-empírica dá como
resultado o modelo de organização adaptável a cenários turbulentos, apresentado no
capítulo oito.
Cabe ressaltar que os parágrafos em itálico dos capítulos quatro, cinco, seis e sete
constituem as partes das entrevistas que deram origem aos conceitos teóricos (marcados
usando o Atlas/ti e revisados pelos professores orientadores), que por sua vez
originaram as propriedades que configuraram as categorias emergentes. E finalmente a
categoria central.
46
4 PLANEJAMENTO PROSPECTIVO
Este capítulo inclui: prospectiva empresarial, desenho de cenários, propriedades do
planejamento prospectivo e simuladores.
4.1 PROSPECTIVA EMPRESARIAL
A origem da palavra prospectiva encontra-se no latim prospiciere, que significa ver de
longe, e utiliza a construção de cenários ou histórias do futuro, para orientar o
planejamento da organização em um cenário referencial escolhido.
Esse cenário referencial escolhido conjuntamente com a ideologia fundamental (core
ideology) constitui a visão corporativa (COLLINS e PORRAS, 1996). É essa ideologia
a fonte de orientação e inspiração da empresa, envolvendo os valores fundamentais
(core values) e o propósito fundamental (core purpose) da empresa.
A empresa, para tomar decisões, deve ter uma visão múltipla do que se espera nos
próximos anos, daí a importância da prospectiva empresarial, com os cenários como
mecanismos de aproximação ao futuro desejável. A análise de cenários é uma aplicação
de pensamento complexo, que permite antecipar alternativas de solução para situações
complexas futuras.
Para Marques (2007, p. 6), “estudar o futuro significa simular situações hipotéticas
futuras sobre o comportamento das variáveis e suas inter-relações”, o que em termos
organizacionais significa que o futuro das organizações não é outra coisa que eventos
com maior ou menor probabilidade de ocorrência que afetariam a longevidade
organizacional e que alertam aos gestores na tomada de decisões.
É importante diferenciar dois termos que usualmente são confundidos: previsão e
prospectiva. Mojica (2005), que assinala que previsão etimologicamente significa “ver
antes”, e prospectiva, que vem do verbo latino prospicere, significa “ver adiante”,
pretende mostrar que nem toda projeção futura é planejamento prospectivo.
47
Dependendo do país, a ferramenta de planejamento por cenários muda de nome, na
Inglaterra se usa o termo foresight, nos Estados Unidos forecasting e na França
prospectiva. No Brasil é muito comum usar os termos forecasting e planejamento
prospectivo como resultado do emprego, nas escolas americana e francesa,
respectivamente.
Licha (2000, p. 2) complementa que: “Fazer prospectiva é se interrogar sobre os
grandes problemas e desafios da sociedade e explorar16 os possíveis futuros”.
A construção de cenários não é um mecanismo de previsão, senão de apoio à gestão
para explorar as alternativas de um evento no futuro, como assinala Licha (2000, p. 3).
O método de cenários começa da suposição de que um fenômeno
específico, que se comporta no tempo de uma maneira particular,
pode se comportar no futuro de múltiplas formas, com o que o futuro
se compreende como múltiplo e alternativo, mais, do que como único
e inexorável.
Em muitas organizações tem sido usado planejamento convencional como uma
ferramenta de apoio para a formulação de estratégias. Em um mercado imprevisível e
mutante este tipo de planejamento, porém, vem sendo limitado e de pouca
adaptabilidade ao entorno. Portanto, uma alternativa viável é o planejamento
prospectivo porque permite visualizar uma variedade de possíveis futuros e facilita a
definição de estratégias mais adaptáveis a situações emergentes, e é cada vez mais
complexo.
A prospectiva segundo Godet (2000) coloca a antecipação a serviço da ação, facilitando
a tomada de decisões nas organizações num ambiente de alta incerteza, a mesma que se
reduz através de cenários futuros.
Um dos principais representantes da escola francesa de prospectiva, Michel Godet,
compara a previsão e a prospectiva com base em sete parâmetros úteis (quadro 4) para
identificar as vantagens de um planejamento prospectivo sobre um estratégico.
16
Explorar, não prever.
48
CRITÉRIOS
CARACTERÍSTICAS
PREVISÃO
PROSPECTIVA
Parcial (assume que as
Global (assume que as
variáveis não vão mudar)
variáveis do entorno podem
1 VISÃO
mudar)
Quantitativas, objetivas e
Qualitativas, quantitativas,
conhecidas
conhecidas ou potenciais
Estáticas estruturas
Dinâmicas estruturas
constantes
evolutivas
O passado explica o futuro
O futuro é a razão do presente
5 FUTURO
Único e certo
Múltiplo e incerto
6 MÉTODO
Modelos deterministas e
Análise de jogo de atores.
quantitativos (econométricos
Modelos qualitativos (análise
e matemáticos)
estrutural) e estocásticos
2 VARIÁVEIS
3 RELAÇÕES
4 EXPLICAÇÃO
(impactos cruzados)
7 ATITUDE DIANTE DA
Passiva ou reativa (tem que
Ativa ou proativa (tem que
aceitar o futuro)
construir o futuro)
MUDANÇA
Fonte: Godet, 1977.
Quadro 4. Comparativo da previsão e prospectiva
O quadro comparativo de Godet serve para identificar a relação da previsão com uma
visão determinista e a relação da prospectiva com uma visão voluntarista e proativa,
porque, no caso dos deterministas, o futuro é único e nada se pode fazer para mudá-lo e
muito menos construí-lo de acordo com nossos interesses, o que podemos fazer é
esperar que aconteça. Para os voluntaristas, atingir o futuro desejável é possível de
construir a partir do presente.
A prospectiva empresarial facilita a visualização prévia do entorno dinâmico sendo útil
para a tomada de decisões e desenho de estratégias, que permitam atingir o cenário
desejável ou mais conveniente para os interesses da organização.
Em relação ao desenho de estratégias, Mintzberg e outros (1998, p. 134) mencionam
que “as
estratégias
emergem
quando
as
pessoas,
algumas
vezes
atuando
49
individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma
situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela”, o que significa
que a aprendizagem organizacional é uma competência-chave quando se precisa de
comportamentos emergentes especialmente na definição de estratégias.
4.2 O DESENHO DE CENÁRIOS
O desenho de cenários, desde a perspectiva determinista, submete o futuro ao destino e
os atores envolvidos não tomam parte ativa para mudá-lo. Baseado unicamente em
tendências usa principalmente o método Delphi (MOJICA, 2005).
Enquanto que para Godet (1977) a perspectiva voluntarista é mais ampla, sendo mais
ajustada à complexidade atual do ambiente. Essa perspectiva concebe o futuro, como
resultado da ação do presente, e sua construção vai depender da vontade e da interação
criativa dos atores envolvidos para atingir esse futuro específico.
Morin (1995) mostra que os cenários poderão ser modificados em função das
informações que vão chegando ao curso da ação e segundo os acasos que vão se
apresentar e que impactarão a ação de uma organização. Deste modo, a frase do filosofo
francês Maurice Blondel, citado por Mojica (2005): “O futuro não é previsto, ele é
preparado”, representa a essência da participação dos atores envolvidos na construção
do futuro, próprio da escola voluntarista.
Motta (2001) menciona que é possível interferir no futuro através de mudanças nas
práticas e hábitos do presente. Assim, nossas ações no presente constroem o futuro que
desejamos atingir.
Para Marques (2007, p. 5), “a necessidade de tratar, simultaneamente, fatores
quantitativos, qualitativos, descontinuidades estruturais, incertezas e estratégias de
atores deu origem à metodologia dos estudos prospectivos, cuja forma operacional são
os cenários”.
50
Cada cenário, que é formado por um sistema de hipóteses ou eventos descritos
coerentemente que configuram uma apreciação ou previsão do que pode acontecer,
constitui um elemento de apoio à capacidade de adaptação. Esta imaginação dos
possíveis eventos é o que Prigogine (1996) menciona como a especulação sobre o que
poderia ter sido, sendo essa capacidade um dos traços fundamentais da inteligência
humana.
Para Mojica (2005) um cenário que constitui uma história do futuro precisa de três
condições básicas para estar descrito de forma adequada, e sugere:
• coerência: o relato deve estar articulado de maneira razoável e lógica, porque
muitas vezes se projetam cenários impossíveis de atingir;
• pertinência: os estados prévios devem estar articulados ao tema principal e não a
outro conceito, porque a amplitude das categorias do sistema pode abranger
variáveis pouco relevantes ao estudo;
• veracidade: o relato deve pertencer ao mundo do acreditável, mesmo que os
elementos portadores do futuro ainda não tenham sido desenvolvidos devem ter
uma alta probabilidade de ocorrência.
Para Peter Schwartz (2001), os cenários são ferramentas que facilitam ter uma visão de
longo prazo num mundo de grande incerteza, constituindo histórias sobre como será o
mundo de amanhã.
A possibilidade de visualizar os cenários futuros com antecedência permite realizar um
“planejamento tipo enxame”, termo usado por Roggema (2008), em analogia ao enxame
das abelhas e sua grande capacidade adaptativa para se transformar constantemente a
impulsos externos. Esse planejamento em termos corporativos significa que as empresas
podem redefinir suas trajetórias e objetivos em função das mudanças no ambiente, o que
para Merlo (1977) é produto da flexibilidade requerida para atuar em ambiente
complexo e incerto.
51
O conjunto de instrumentos úteis para o desenho de cenários conhecido como “Caixa de
Ferramentas” (GODET, 2000) explica-se brevemente a seguir:
•
Árvore de competências de Giget
Essa ferramenta desenvolvida por Marc Giget, fundador do Instituto Europeu de
Estratégias Criativas e de Inovação na França, permite realizar o diagnóstico de uma
organização usando como modelo de referência o desenho de uma árvore. Assim,
segundo Godet (1993), essa árvore é um instrumento de análise e avaliação do
conjunto de qualidades tecnológicas, industriais e comerciais de uma empresa,
proporcionando a base da análise estratégica, onde as raízes representam as
competências técnicas e os saberes, o tronco a capacidade de produção e os ramos as
linhas de produtos-mercados.
•
Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
É um diagnóstico que se realiza em dois setores de uma organização:
Interno: considera forças (Strengths) e fraquezas (Weaknesses) da organização, que
se transformam em vantagens comparativas e debilidades, respectivamente.
Externo: tem relação com as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do
entorno, que afetarão na formulação de cenários, gerando riscos potenciais e novas
possibilidades de negócio no futuro.
•
MIC MAC (Matriz de Impactos Cruzados - Multiplicação Aplicada a uma
Classificação)
Conhecido como Análise Estrutural, permite identificar as variáveis estratégicas ou
chave, que são úteis para o desenvolvimento de cenários. Estas variáveis são geradas
para comparar a influência e a dependência de uma sobre a outra, usando uma
matriz onde têm prioridade as variáveis de maior influência e dependência.
•
MACTOR (Matriz de Alianças e Conflitos: Táticas, Objetivos e
Recomendações)
Esta ferramenta é conhecida como jogo de atores e identifica o poder dos atores que
influem na construção dos cenários. Godet (2000) menciona que a MACTOR busca
52
valorizar as relações de força entre os atores e estudar suas convergências e
divergências com relação a certo número de posições e de objetivos associados.
•
Análise morfológica
Essa ferramenta é utilizada para a construção de cenários, baseada em um conjunto
de variáveis que podem se relacionar sequencialmente de distintas formas, segundo
o requerimento originando um grupo de cenários, também chamado “espaço
morfológico” (figura 7).
Variáveis
Estados do futuro
Espaço morfológico
Variável A
A1
A2
A3
Variável B
B1
B2
B3
Variável C
C1
C2
C3
CENÁRIOS
1
2
3
Fonte: Matriz morfológica de Zwicky (1969).
Figura 7. Espaço morfológico
•
Método SMIC (Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados)
Por meio desse instrumento, utilizam-se matrizes com probabilidades de ocorrência
de eventos futuros, que são qualificados por um grupo de experts no tema de
análise, dos quais se vão originar distintos cenários.
Marques (2007, p. 15) menciona que esse “método busca captar os efeitos de
reforços e enfraquecimento que ocorrem como resultado das mutuas influências
entre variáveis. Assim, em uma análise de impacto cruzado procura-se atribuir
probabilidades à realização de vários eventos, tanto cada um isoladamente, quanto
condicionado à realização e não realização de outros eventos. Calcula-se em seguida
a probabilidade de realização de uma sequência de eventos, portanto, de um cenário.
As probabilidades fornecidas a priori pelos especialistas consultados em geral não
obedecem às regras do cálculo de probabilidades, sendo necessárias corrigi-las a
posteriori”.
53
Um cenário é um conjunto de eventos futuros relatados de forma coerente, e são
gerados a partir da combinação de hipóteses de futuros possíveis.
É importante sinalar que um evento analisará uma variável-chave como parte do
sistema em estudo, desde sua situação atual até a futura, em um período de tempo
definido. Assim, Mojica (2005) sugere os seguintes elementos: uma hipótese,17 a
definição da situação atual da variável e um horizonte.18
Por exemplo, para a variável preço de petróleo, a descrição do evento seria: Qual é a
probabilidade de que para o ano 2030 o preço de petróleo suba a US$ 150/barril se
atualmente está a US$ 50/barril?
•
Ábaco de Régnier
Esse método, desenvolvido por François Régnier do Institut de Métrologie
Qualitative de Nancy, na França, é de simples aplicação para priorizar respostas dos
experts e consiste em qualificá-las com base nas cores de um semáforo (vermelho,
verde e amarelo) e mais três cores (vermelho claro, verde claro e branco) que
servem para ampliar a faixa de seleção. Esta técnica se caracteriza por utilizar um
código muito fácil, conhecido por todos, além da virtude de permitir indicar de
maneira simbólica a argumentação dos experts. Seus parâmetros são: a cor verde
que equivale a “muito provável”, verde claro que significa “provável”, amarelo é
“dúvida”, vermelho claro é equivalente a “improvável”, vermelho é igual a “muito
improvável” e, finalmente, a cor branca que é usada para quando “não existe
resposta”.
Com isto termina a breve análise sobre as ferramentas usadas na prospectiva
estratégica.
Os objetivos do método de cenários referidos por Godet (1993) e que têm relação com o
enfoque sistêmico usado nesta tese são explicados a seguir:
17
De futuro ou uma expectativa do desenvolvimento da variável em análise.
18
Refere-se ao corte no tempo de projeção ou visualização adiante do presente.
54
•
Descobrir quais são os pontos de estudo prioritários (variáveis-chave),
vinculando, por meio de uma análise explicativa global e mais exaustiva
possível, as variáveis que caracterizam o sistema estudado.
•
Determinar, principalmente a partir das variáveis-chave, os atores fundamentais,
suas estratégias e meios disponíveis para realizar seus projetos.
•
Descrever, em forma de cenários, a evolução do sistema estudado considerando
as evoluções mais prováveis das variáveis-chave, e, a partir de jogos de
hipóteses, o comportamento dos atores.
A organização deve considerar o uso das diferentes ferramentas úteis para planejar com
cenários como um mecanismo para antecipar o futuro e para a tomada de decisões
adequadas, e evitar riscos não necessários que podem afetar a sustentabilidade da
organização.
Alcançar o cenário escolhido é uma tarefa do planejamento que requer três etapas: em
primeiro lugar, definir claramente “o que se deseja e o que é possível”. Em segundo,
determinar e comprometer, a partir do presente, as estratégias com as táticas e os
insumos mais convenientes, dentro do possível. E, em terceiro lugar, é preciso gerar as
ações necessárias para alcançar aquele cenário escolhido (MIKLOS, 2003).
Cabe ressaltar que é preciso avaliar o presente atingido em relação ao planejado, de
forma a reduzir o gap entre estes dois estados do sistema, reajustando de forma contínua
os fins e os meios mediante um feedback oportuno.
A organização deve analisar os diferentes cenários futuros que a metodologia
prospectiva possa identificar, e, em função destes, desenhar estratégias de negócio, que
lhe permita manter seus clientes, mesmo que com qualquer tipo de interrupção no
ambiente.
Enfim, o desenho de cenários por meio dos diferentes instrumentos antes mencionados
facilita a organização, a simulação de estratégias e operações para sua sustentabilidade.
55
4.3 PROPRIEDADES DO PLANEJAMENTO PROSPECTIVO
As propriedades achadas na pesquisa a empresas (E) e experts (Exp) do setor de energia
brasileiro foram: Velocidade de adaptação a mudanças do cenário de energia; Escopo do
tempo; Duração do monitoramento do ambiente futuro; Grau de inovação e pesquisa e
desenvolvimento; e Adequação da estratégia corporativa.
A velocidade de adaptação a mundanças do cenário de energia em uma dimensão
alta é a propriedade do planejamento prospectivo que orientou a pesquisa desta tese, no
sentido de procurar um modelo de organização adaptável que permita atingir
sustentabilidade organizacional.
Para (E1) essas mudanças são cada vez mais aceleradas:
Mas com as transformações que a gente tem tido de uma forma muito
rápida no mundo, é só a gente lembrar-se de algumas coisas simples,
aparelho de fax, quando que a gente ia falar em telefonia celular? O
avanço tecnológico está tão grande, a velocidade tecnológica está tão
acelerada, a própria explosão demográfica, os problemas ambientais
que a gente está passando estão emergindo numa velocidade tão
grande, o cenário está mudando o tempo todo, constantemente. (E1)
Os conceitos teoricos que fundamentam a velocidade de adaptação a mundanças do
cenário de energia são: novas fontes de energia, novas competências, uso de energia
amigável ao ambiente, crescimento da demanda de energia, tecnologia como base para
desenvolver novas habilidades, ingresso de um grande número de empresas privadas no
mercado de energia, sustentabilidade humana e variação na oferta de petróleo.
Em relação a novas fontes de energia, (E4) considera viáveis o hidrogênio e a fusão
nuclear e assinala:
Então, num cenário um pouco mais longo, vamos colocar aí uns 50
anos pra frente, a gente vê já surgindo outras fontes como fusão
nuclear, e a gente vê também o hidrogênio como um vetor de energia.
O hidrogênio, ele não é uma fonte de energia, mas ele é um meio de
você transportar e armazenar energia, então você gera energia em
usinas de fusão, em reatores nucleares de alta temperatura. Você
armazena esse hidrogênio, transporta e distribui como a gasolina hoje
em dia. (E4)
56
A Amazônia constitui uma fonte de energia de tipo vegetal como indica (Exp.1) :
O Brasil, especialmente, como tem uma matriz energética muito
profunda, em energia elétrica, sobretudo em energia hidroelétrica, tem
soluções por aí através aí do biodiesel, e uma Amazônia de onde você
pode tirar dali energia, no fundo é das energias vegetais, elas precisam
de água e calor, que é tudo o que tem ali naquela, na Amazônia
maravilhosa, com a produção ali de uma energia renovável e que,
certamente, poderá ser limpa. (Exp.1)
Para (Exp.2), a Amazônia brasileira será fonte de energia hidroelétrica, biomassa,
afetando a floresta:
Eu acompanho essas questões ligadas à energia há três décadas e até
trabalhamos, na década de 80, com cenários energéticos ligados à
Amazônia que naquele tempo já era a energia como grande fronteira,
como geração de energia para o país, seja em termos de energia
hidroelétrica, principalmente, mas também energia da biomassa e
infelizmente a questão da própria devastação da floresta também
gerando energia. (Exp.2)
O petróleo será uma fonte de energia a médio prazo, para ser sustituído por outras fontes
de energia menos poluentes do ambiente, como menciona (E2a):
Eu acho que o petróleo vai ser petróleo e sem problemas pelos
próximos 20 ou 30 anos, mas já estão desenvolvendo pesquisas
tecnológicas para o hidrogênio e para biocombustíveis. Eu acho que o
hidrogênio quando esteja bem avançado vai ser importante, mas agora
o importante vai ser biocombustíveis, este vai ser um componente, um
vetor importante da economia, da energia mundial. (E2a)
Para (Exp.1), o petróleo por ser não renovável e poluidor, não constitui uma fonte de
energia futura:
O mundo está muito em cima de petróleo, e o petróleo hoje reúne todos
os defeitos, características negativas de uma fonte de energia, por não
ser renovável, e, sobretudo, por ser extremamente poluidor. Eu acho
que as empresas terão que se preocupar muito com as percepções, com
as perspectivas que possam denegrir os seus planejamentos a respeito
da energia. (Exp.1)
Enquanto que a energia nuclear, mesmo sendo limpa, tem um retorno sobre
investimento, baixo, como relata (E2c):
57
É verdade, a gente concorda que a energia nuclear, ela tem a condição
de gerar uma energia mais limpa, a gente concorda com isso, passa por
desafios tecnológicos também, o problema é a estocagem do dejeto
atômico e tudo, mas eu diria que um grande problema que a gente vê
na energia nuclear é o retorno econômico. (E2c)
Por esta razão a energia nuclear não será representativa na matriz energética mundial
como cita (E2c):
E a verdade é que, infelizmente, os estudos dos cenários de energia de
longo prazo que a gente vê aí seja da Agência Nacional de Energia,
mesmo do governo americano, nos próximos vinte anos, a energia
nuclear vai representar 5-6% da matriz, ou seja, não se deslumbra um
grande aumento. (E2c)
Esta diversificação das fontes de energia provoca o aprendizado de novas competências,
como por exemplo: uma empresa petroleira que se transforma em empresa de energia,
como indica (E3):
Eu diria o seguinte, nós estamos num cenário de mudanças, não há
menor dúvida quanto a isso, em relação ao negócio de energia, que
seria, por exemplo, as grandes empresas petrolíferas, mudando,
digamos assim, o foco do negócio delas e se colocando como empresas
de energia. (E3)
O programa Proálcool foi uma adequação da estratégia útil na turbulência dos anos
1980, como lembra (E2c):
A década de 80 foi uma década muito difícil para o Brasil e para esta
empresa também. Porque, de um lado, quando iniciou a década de 80,
em 79 nós tivemos o segundo choque do petróleo, então, o preço no
mercado internacional subiu muito, nós já detínhamos aqui no Brasil o
programa Proálcool, quer dizer, no sentido de que foi criado o carro a
álcool. (E2c)
Em termos financeiros essas novas competências permitiram depender menos da
importação de petróleo, como relata (E2c):
Em 81, o Brasil despendeu 11 bilhões de dólares com a importação de
óleo. Se a gente atualizar esse valor pra hoje, um valor bastante
importante. E, naquela época, a gente estava iniciando a produção na
plataforma continental nos campos de águas rasas na Bacia de
Campos. (E2c)
58
Em questão de cenários futuros, é importante planejar quais novas competências para
médio prazo serão úteis num prazo mais longo, como menciona (E3):
Porque, por exemplo, no planejamento estratégico se coloca quatro
cenários alternativos e a gente coloca, por exemplo, pra maior parte
deles, que é a questão das mudanças climáticas e aquecimento global,
tem muito impacto num horizonte de dez anos. Mas qual é o impacto
que pode vir a ter num horizonte de trinta anos? Temos que pensar
sobre isso. (E3)
Assim, o planejamento das novas competências é crítico para desenvolvimento dos
projetos futuros, como assinala (E2c):
Então, nós sabemos que pra atuar no Pré-Sal a gente tem que ter uma
solução pra estocagem de CO2. Senão, não tem como. Não dá pra você
atuar e jogar esse CO2 na atmosfera. Então, a gente sempre tem
iniciativas corporativas pra se trabalhar esses novos temas. Temas que
digamos, que hoje, não tem o impacto marginal, mas a gente sabe que
lá na frente isso vai ser fundamental. Então, a gente tem que trabalhar
desde agora. (E2c)
O uso de energia amigável ao ambiente considera a redução do aquecimento global
como elemento central de pesquisa. Assim, conforme (Exp.2):
Primeiro, é sem dúvida a questão ambiental ligada ao aquecimento
global. Essa questão, ela estimula a busca de soluções tecnológicas
zero carbono ou que sejam, que emitam o mínimo possível, isso é um
ponto importante, e, por outro lado, essa questão do aquecimento
global e ambiental, ele também está movendo os atores no sentido de
sair da região de conforto e ter a questão da produção, distribuição de
porção de energia assim com certos danos ambientais. (Exp.2)
Para (E2a) o tema de sequestro de carbono deve ser uma iniciativa regional, sobretudo,
nos países que possuem parte da Amazônia:
Acho que outros países da América, da América Amazônica: Peru,
Equador, Colômbia, Venezuela, Guiana, em fim todos estes países têm
que estar muito comprometidos com o aquecimento global e com o
projeto internacional planetário de sequestro de carbono. (E2a)
A energia nuclear, por suas características de não emitir gases do efeito estufa e permitir
geração elétrica em grandes blocos, é uma boa alternativa para (E4):
Os governos, você vê, por exemplo, os EUA, há pouco tempo saiu no
jornal que o Obama está investindo ou vai facilitar investimentos para
59
novas usinas nucleares, então, esse fato do nuclear estar sendo visto
como uma fonte alternativa para geração de muita energia, sem os
gases do efeito estufa, isso traz uma facilidade de acesso a recursos que
antigamente não existia. Ah, porque repara o seguinte, você fala em
energia eólica, mas a gente está falando de grandes blocos de energia,
e acender São Paulo, com o cata-vento você não consegue, você tem
que ter uma fonte confiável e todas as energias têm seu espaço. (E4)
A pressão social para uso de energia amigável ao ambiente no futuro próximo vai ser
cada vez maior, de acordo com (E4):
Eu acho que até antes do que se imagina, seja socialmente ou por
modismo, as pessoas querem passar aquela imagem, olha eu sou
sustentável, eu cuido do meio ambiente, sou uma pessoa antenada e
começa a partir para o carro elétrico. Isso é mais um impacto forte
sobre a matriz elétrica. (E4)
Portanto, o uso do carro elétrico, por exemplo, vai aumentar a demanda de energia na
região, razão pela qual (E4) visualiza uma oportunidade de negócio futura:
Eu acho que a primeira constante em qualquer cenário de futuro de
energia seria o crescimento da demanda, principalmente em termos de
Brasil, América Latina, ainda há um espaço muito grande para o
crescimento de energia, da demanda. O consumo per capita de energia
no Brasil, na América Latina, ele ainda está muito aquém do que seria
a zona de conforto. (E4)
O ingresso de empresas privadas no mercado de energia forçou as empresas estatais a
ser mais competitivas para manter-se no mercado, como relata (E2c):
E você até 97 executava o monopólio estatal de petróleo, e aí começou
um novo desafio, como é que a empresa vai atuar competindo com
outras empresas? Hoje nós temos um mercado totalmente aberto,
qualquer companhia pode importar derivado, competir com esta
empresa. (E2c)
Novos desafios em termos de gestão e liderança do mercado regional foram impostos
pela mudança no mercado, como observa (E3):
Coloca para esta empresa um desafio: ou você se estrutura e se torna
uma megaempresa internacional, ou nós podemos fazer esse mesmo
programa de desenvolvimento com outros players do mercado. A gente
sabe que a gente não tem contrato de exclusividade ou um cheque em
branco do acionista majoritário, isso para nós é muito claro. Nós temos
que mudar para sobreviver, mudar para liderar. (E3)
O fim do monopólio do setor elétrico, com a Lei nº 9.648/98, permitiu a participação em
infraestrutura e concessões do setor privado como indica (E1):
60
Eu tenho um exemplo de uma mudança pra se adaptar a essas
mudanças de cenários com situações complexas como aconteceu com o
setor elétrico que era monopolista, estatal, puro, e aí, a partir da
constituição, e depois da Lei 9648-98, abre a porta para as “nações
amigas”. Se a gente olhar a história do Brasil, tem isso. Então, a
iniciativa privada passa a participar da infraestrutura e as concessões
passam a mudar de cenário, de forma de agir. (E1)
Com a criação do mercado elétrico, houve a necessidade de se aprender novas
habilidades de comercialização como elemento-chave de sobrevivência, como relata
(Exp.1):
Quer dizer, na minha ideia, é que agora tem um mercado de energia
elétrica onde você pode comprar energia. E as empresas que tiveram
que aprender uma função nova que não havia nas empresas brasileiras
que era a função de comercialização de energia elétrica. (Exp.1)
Deste modo, o uso de tecnologia como base para desenvolver novas habilidades resulta
indispensável quando se precisa da aprendizagem rápida para sobreviver num cenário
de constantes mudanças, como lembra (E4):
Considero a tecnologia um elemento fundamental nisso e a necessidade
de aprendizagem de novas habilidades é cada vez mais acelerada. Eu
era da área de engenharia nessa empresa e na década de 80 e
começamos a introduzir CAD, projeto por computador, na época era
uma coisa caríssima, a gente tinha uma estação e a gente marcava hora
e tal, e eu levava dois projetistas pra mexer e um deles tinha uma
dificuldade imensa e dizia que na noite anterior ao dia em que ele sabia
que tinha de mexer no computador, ele não dormia. E hoje ele não
consegue viver sem aquilo. Mas então, isso está se acelerando. As
pessoas têm que estar prontas pra responder a essas novas habilidades.
Tem que ter essa visão de se reinventar todo dia. (E4)
A tecnologia muitas vezes tem que ser desenvolvida durante a crise, para promover a
continuidade de negócios da empresa, como menciona (E2c)
Então, foi criado o primeiro programa de tecnologia em águas
profundas em 86, justamente numa época em que esta empresa tinha
muita dificuldade em implementar os seus projetos porque você tinha o
mercado, a economia andando de lado, veio o Plano Cruzado, não
vingou, o baixo fluxo de caixa, então você não conseguia dar segmento
aos seus projetos, então, eu diria que dos anos 85 a noventa e pouco,
foi um período muito difícil pra companhia. (E2c)
61
Essas novas habilidades facilitaram ter acesso a mais recursos e ampliar sua oferta de
produtos e serviços como observa (E2b):
Esta empresa, com as descobertas, pelo lado da oferta do Pré-Sal, vai
se tornar tele-exportadora, quer dizer, você não vai ter um mercado
brasileiro, uma pressão pelo lado da oferta, que ela vai ser colocada,
inclusive, para exportação. Nós estamos muito tímidos em alguns
cenários de energia, principalmente na questão do desenvolvimento
tecnológico. (E2b)
Mesmo com o uso intensivo da tecnologia para desenvolver novas habilidades vale
lembrar que o objetivo da preservação do planeta para as futuras gerações é a
sustentabilidade humana, como cita (E1):
Nos cenários futuros de energia, com as questões ambientais,
aquecimento global, a necessidade de a gente ter a perpetuação da
humanidade, eu acho que esses são os aspectos primordiais para os
cenários futuros de energia. (E1)
A sustentabilidade humana, porém, vai depender do uso de energia e sua consequente
expansão, onde a eficiência no consumo vai ser o elemento de equilíbrio. Assim, (E4)
menciona:
Muita gente fala por aí, ah, mas é uma sociedade diferente, não precisa
ser como a sociedade norte-americana que tem um consumo de energia
muito elevado. Tudo bem, mas aspirar uma qualidade de vida melhor,
acho que isso é legítimo de todos os povos. E isso passa
necessariamente por consumo de energia. A pessoa quer ter televisão,
quer ter sua água quente, seu ar, ter os confortos que a vida moderna
traz e isso cada vez mais é energia. Isso é fundamental, é básico, não
tem como mudar. A melhoria que você tem hoje em dia no Brasil, na
América Latina, ela fatalmente leva a uma expansão no setor de
energia. (E4)
Na matriz energética mundial é crítico considerar a oferta por parte dos países
produtores de petróleo porque uma redução considerável da mesma pode influenciar seu
preço, como indica (E2a):
Com certeza. A existência de qualquer problema da oferta é mais
importante que da demanda. A demanda é menos estável, mas se a
oferta tiver uma revolução, um país pequeno mas produtor de petróleo
pode causar um desequilíbrio importante nos preços do petróleo. (E2a)
62
Os movimentos geopolíticos e geoestratégicos por uma segurança energética marcam a
alternância do poder das nações. (E2b) menciona a respeito:
Então, eu vejo ainda a indústria de petróleo como uma indústria
dominante, pelo menos pelos próximos cinquenta, sessenta anos. Esse é
o cenário de energia que eu vejo. É claro que cada vez mais, a busca
pela segurança energética, por fontes seguras de suprimento de
petróleo, vai determinar os movimentos geopolíticos e geoenergéticos.
(Eb2)
A Opep, por ter um grande poder de influência no preço do petróleo, é um ator-chave da
variação de sua oferta. A respeito, assinala (E2a):
Nunca acompanhei, ou segui de perto a tomada de decisões da Opep,
mas com certeza que tem uma estratégia para influenciar a fixação dos
preços, porque os representantes de cada um dos países-membros têm
uma visão estratégica, uma visão concebida, pensada sobre a fixação
dos preços, os cenários, as possibilidades, etc. Muitas vezes já tentaram
e lógico que vão tentar sempre, de alguma maneira, mesmo que seja
comparando estratégias, comparando potencialidades regionais,
potencialidades de outros países, com certeza que estão pensando com
uma visão geopolítica. (E2a)
Além disso, a tendência por questões ambientais tem orientado a procura de novas
fontes de energia, menos poluentes como relata (E2b):
A pressão por mudanças climáticas, e por redução de emissão de
poluentes e mitigação do uso dos combustíveis fósseis, e também o
surgimento de combustíveis alternativos e renováveis, tais como etanol,
a parte no transporte do uso de eletricidade nos carros híbridos e
carros elétricos, isso é uma tendência, uma realidade que vai se
expandir, vai reduzir o papel dos combustíveis fósseis. (E2b)
Considerando a baixa emissão e emissão zero como rupturas-chave das novas fontes de
energia, como menciona (Exp.2):
A questão das novas fontes de energia, isso aí certamente esses novos
desafios estão acelerando, dando mais prioridade a algumas rotas de
pesquisa e desenvolvimento de fontes de baixa emissão e de emissão
zero. (Exp.2)
O efeito globalizador não só facilitou um intercâmbio comercial maior em forma física,
como introduziu e catapultou o intercâmbio virtual com uma tecnologia, a internet,
requerendo desenvolver novas habilidades. Assim menciona (E1):
63
A tecnologia é assim. Ela é muito importante nessa situação. E o que
acontece é que num mundo novo, a gente passou a ter de desenvolver
novas habilidades, que é a parte de comercialização de energia e de
transmissão, sem ela hoje a gente não vive, competitivo que a gente
está, e também a parte de gestão administrativa passou a crescer muito.
(E1)
Assim, a globalização faz pertinente o uso de cenários como menciona (E3):
Então, a questão de cenários prospectivos para uma empresa como a
nossa que se pretende global, é pra nunca mais se abandonar. (E3)
(E2c) faz referência às reservas de gás no Brasil e compara com as de Bolívia:
Embora no Brasil não seja a nossa maior vocação, por exemplo, na
Bolívia é muito mais a produção de gás do que de óleo, mas nós aqui
também detemos campos importantes de gás. Novos campos aqui, por
exemplo, na Bacia de Campos. Esse ano, no final desse ano, nós vamos
colocar em operação um campo de gás com a produção de dez milhões
de metros cúbicos por dia. É um terço do que a gente importa da
Bolívia, no limite do gasoduto da Bolívia. (E2c)
A matriz energética deve considerar novas fontes de energia como mostra (E4):
A gente está vendo mudanças grandes por aí, de mudança na
sociedade. Começa a mudar a matriz energética. É o pilar sobre o qual
a sociedade está organizada. Saída do petróleo, carro elétrico, nuclear,
então, você começa a reestruturar a sociedade e as pessoas têm que
estar prontas pra atender isso. É uma coisa complexa. (E4)
No planejamento prospectivo o escopo do tempo de longo prazo é fundamental para
que a adequação dos planos de negócio, de investimentos e de lucratividade ao plano
estratégico tenha maior manobrabilidade para atingir os objetivos organizacionais.
A (E2b) tem um escopo de 20 anos para o futuro desejado, 10 anos para o plano
estratégico e cinco anos na frente para os planos de negócios:
Hoje, nós sempre temos uma visão de longo prazo. Hoje a visão é 2030.
E o planejamento estratégico está calcado para 2020. Esse
planejamento estratégico, ele, anualmente, é revisto, se você estiver um
ano à frente, e você sempre faz planos de negócios com uma visão de
cinco anos. (E2b)
64
O monitoramento permanente do ambiente futuro permite uma reação apropriada
diante das mudanças no ambiente, como menciona (Exp.2):
Então, essa ideia do monitoramento constante do entorno, além de ser,
não é só uma questão técnica, mas também, algo que esteja segundo
uma das características da cultura da organização, é essa
permeabilidade, essa atenção ao ambiente externo, isso é fundamental.
Eu tenho ao longo da minha vida, eu já acompanhei situações de
organizações que passaram por muitas dificuldades quando perderam a
percepção de mudanças externas. Ao mesmo tempo, de organizações
capazes de se readaptar e de aproveitar bem as oportunidades, quanto
mais ligada no ambiente externo. (Exp.2)
O acompanhamento dos sinais ambientais facilita detectar as futuras competências
requeridas e o modo de trabalho, como relata (E3):
A gente entende que acompanhar os sinais, não os sinais presentes, mas
futuros de mudança, é obrigação aqui, particularmente, de quem
trabalha com planejamento. A gente vê mudanças, não só no sentido
dos modos de trabalho, e a gente está falando das pessoas que integram
a organização, das competências e qualidades que são requeridas,
cada vez mais você está demandando novos quadros multifuncionais,
não pessoas que ficam paradas numa única especialidade por vinte
anos, não é mais assim o mercado de trabalho e não é mais assim que
esta empresa quer trabalhar. (E3)
O monitoramento pelo geral é levado a cabo pela empresa, seja através de uma unidade
específica ou, com uma visão sistêmica, por todas as unidades. Para (E2a), contratar
uma firma de consultoria deu bons resultados:
Para fazer planejamento esta gerência de planejamento estratégico tem
uma empresa de consultoria paga para monitorar informação e essas
informações, as mais importantes, são compartilhadas com o grupo que
antigamente chamava-se o Grupo Um, onde estavam os gerentes
executivos, hoje em dia reúnem-se diretores e gerentes executivos e não
se chama o Grupo Um, mas tem o apoio total deste time de
planejamento estratégico e da firma consultora. (E2a)
O planejamento prospectivo precisa do monitoramento porque a partir dele se geram as
variáveis que mais tarde vão formar parte dos cenários. Assim, (Exp.1) mostra a
importância da percepção da realidade para a criação de cenários futuros:
Eu acho que uma empresa será sustentável, na medida em que tiver
65
dispositivos que permitam e que facilitem a sua percepção da
realidade, e dos próximos momentos, e que ela lidere prospecção como
alguma coisa, como uma atividade bem voltada para o presente e para
o futuro, considerando que a melhor maneira de prevermos o futuro, é
sermos um coautor desse futuro. (Exp.1)
Um fato de graves repercussões para o Brasil em termos de crescimento econômico por
falta de monitoramento e sensibilidade dos sinais do ambiente foi o apagão do ano
2001, como relata (Exp.2):
A crise do apagão em 2001, o apagão de energia elétrica. Foi uma
lição de como não se deve fazer. Porque ficou claro que não havia um
plano de contingência, não havia uma sensibilidade para os sinais
evidentes de que o quadro de suprimento estava se deteriorando. Ou
seja, é a evidência seguinte: se você não é sensível ao ambiente externo
e a fazer uma leitura de cenários diferentes de algumas contingências,
deu o que deu. Então, isso é algo que não só teve um custo muito
grande pra o país em termos de perda de processo de crescimento
econômico, foi praticamente quando o Brasil estava embalando, e, por
conta do apagão, ele teve que reduzir a atividade econômica então nós
perdemos um bocado de bilhão de PIB aí naquele ano, mas também na
questão política, e isso aí criou dificuldades adicionais para o
candidato desse tempo. (Exp.2)
Enfim, esse monitoramento tem o apoio da prospectiva exploratória, que procura
identificar os diferentes futuros onde a organização vai desenvolver suas operações e
facilitar a definição de estratégias apropriadas que facilitem sua sustentabilidade.
Um grau de inovação e pesquisa e desenvolvimento (P&D) elevado é indispensável
para atingir sustentabilidade organizacional porque apoiam a competitividade da
empresa com novos produtos, como relata (E2b):
E nosso futuro é tão incerto, que soluções do passado, elas rapidamente
se desfazem. Elas são aplicadas no futuro. Nós temos que conviver,
cada vez mais, com cenários incertos. Eu conversei com um amigo, que
tem uma empresa, e ele estava me contando um caso que aconteceu em
uma empresa norte-americana, que a visão de futuro deles é a seguinte:
daqui a cinco anos, nós temos que vender 20% de nossas vendas de
produtos que hoje não existem. Que inovação bacana! Eles estão
forçando a inovação, forçando a adaptação. Eu achei aquilo fantástico.
Se você conseguir vender, ter aceitabilidade dos seus produtos, daqui a
cinco anos com 20% de produtos que não existem hoje, você vai estar
ótimo. (E2b)
66
Os conceitos teóricos que fundamentam essa propriedade são: indicadores de
desempenho, iniciativa operacional, nova infraestrutura e processos, gestão da inovação.
Essa inovação não só deve ser gerada a partir dos requerimentos do mercado, senão
também pela empresa como ator proativo dessa mudança. De acordo com (Exp.1.):
Quer dizer, eu não vou ser criativo e inovador porque sou um sujeito
que, todo dia de manhã, tem uma ideia maluca. Eu vou ser criativo, vou
ser talentoso, vou ser inovador, porque o mercado me provoca, o
mercado muda as condições e não se trata apenas de eu mudar com ele,
mas eu mudar com ele e mudá-lo. Eu sou também um ator ativo no
processo de aprender e criar conhecimento novo. (Exp.1)
Na (E3) para que a inovação e P&D sejam eficientes devem ser medíveis em termos de
impacto nos resultados da empresa. Assim, o indicador de desempenho, seria o maior
impacto nos resultados como efeito da inovação realizada:
Nós estabelecemos retorno sobre os negócios, baseado na introdução
de inovação, projetos de P&D mensurados em quanto eles estão
impactando o operacional da empresa. E inclusive queremos aferir
como é que novas iniciativas de P&D alavancam os negócios da
empresa até um determinado patamar nesses cinco anos do programa
de ações estratégicas. (E3)
É importante para toda inovação o comprometimento do pessoal em cada área da
empresa, contribuindo com novas ideias. A (E2c) recomenda definir um indicador de
desempenho para medir esse comprometimento:
A gente procura medir o comprometimento, digamos, dos talentos com
a organização. A gente trabalha muito isso. Porque aí você sabe,
inclusive, quais são as áreas, quais são as unidades que estão com
maior desvio pra você trabalhar isso. Tem que medir isso, de forma
contínua, de forma sistêmica. (E2c)
Inovação como iniciativa operacional não significa criar algo novo, senão melhorar algo
já existente gerando valor como menciona (Exp.2):
A inovação que eu chamo é o seguinte: a inovação não é originalidade,
a inovação é geração de valor, é você oferecer coisas novas por
atender novas necessidades ou então atender necessidades antigas, de
uma maneira diferente, de uma maneira, e com mais eficiência, num
tempo menor etc. então, inovação pra mim tem essa característica.
(Exp.2)
67
De acordo com (Exp.1), essa iniciativa operacional é o que faz uma ideia viável:
Inovação pra mim é uma criatividade que eu tenho. Inovação pra mim é
isso: sou criativo, mas levo à espinha dorsal da empresa e executo. Eu
entrego. Agora, pra eu pegar uma ideia e levar à inovação, eu preciso
ter iniciativa operacional porque senão é uma ideia maravilhosa, e
implemento por um preço absolutamente inviável. (Exp.1)
Um exemplo disto é desenvolver habilidades e competências especializadas para o
negócio da empresa como explica (E2c):
Hoje deter aí liderança na exploração e produção de petróleo e gás em
águas profundas, eu acho que na nossa organização, isso é um valor
muito forte, ou seja, fazer acontecer, ou seja, na medida em que se
deslumbra uma oportunidade, correr atrás e acho que esta empresa é
tida na indústria como uma empresa reconhecida na área de
tecnologia, de inovação. (E2c)
Cabe ressaltar que para toda essa inovação e iniciativa operacional precisa-se do apoio
da alta gerência como, por exemplo, um espaço para esta pesquisa, como menciona
(E2c):
Então, se você for lá, ao nosso centro de pesquisa, então, de um lado,
nós estamos atuando nos desafios tecnológicos pra atuar no Pré-Sal, e
de outro lado temos iniciativas pra deter tecnologia da segunda
geração de bicombustíveis. Então, são desafios bastante antagônicos,
mas que nós julgamos como fundamentais dentro dessa visão de uma
empresa mais sustentável no futuro. (E2c)
Mas, para toda essa inovação, é necessário escolher áreas de pesquisa e investimento em
função do cenário futuro que se deseja construir, razão pela qual a inovação se situa
nesta categoria. Ao respeito, (E2c) cita:
Então, é lógico, você tem que buscar a inovação, tem, agora, então
nessa área aqui quanto por cento que vai ser a inovação e quanto que
vai ser de desenvolvimento? Você tem que discutir isso. Quais são os
tópicos tecnológicos que nós vamos apostar? Nós não vamos
certamente ser bom em tudo. Não tem como. Então, vamos apostar
nesse tópico aqui que vai ser importante pra nós lá na frente e tal.
(E2c)
Lembrando sempre que todo cenário prospectivo deve ter um planejamento estratégico,
tático e operacional, relata (Exp.1):
68
No mercado é um monte inovando, criando, é a lei que está criando, é o
meu concorrente que está criando alguma coisa, é meu fornecedor que
está mudando, é o meu cliente que está diante de outros produtos que
me substituem e eu vou ter que estar improvisando diante de tudo isso.
Quer dizer, o planejamento estratégico, tático e operacional se dá,
neste aprendizado novo, imediatamente. (Exp.1)
Toda inovação deve estar acompanhada da infraestrutura básica para seu
funcionamento, como, por exemplo, os novos carros, de acordo com (Exp.1):
Qual o combustível do carro? Tem posto? Você pode trazer um
combustível barato, mas se não tem posto de abastecimento, esse carro
não interessa. Tem oficina pra eu consertar o carro? Então, o próprio
automóvel é um automóvel maravilhoso, mas é sensível a buraco.
Então, não pode dirigir aqui. Então, o carro é um belo exemplo de um
produto que vem com uma crosta de serviço violenta que quem vai
determinar a adaptabilidade e a sustentabilidade daquele produto é o
mercado. (Exp.1)
É indispensável incluir em todo estudo prospectivo não só produtos e serviços
inovadores como, também, mudanças estruturais na indústria, como menciona (E2c):
Agora, eu também acho que é importante a incorporação, digamos,
nesses estudos prospectivos, no planejamento das organizações, de
novos temas, temas, digamos, que podem levar a mudanças estruturais
da sua indústria, no caso aqui a indústria de energia, que também
seria, digamos, adaptável para outras indústrias também. (E2c)
Assim, por exemplo, para (E2c), ter uma malha de gasoduto é uma infraestrutura
estratégica para futuros empreendimentos:
Então, a produção de gás no Brasil tem expandido bastante, e esta
empresa também por esse fato, nós estamos investindo muito em
estrutura pra esse mercado de gás, então, você deve ter lido aí na
mídia, na semana passada, a gente está iniciando aí a operação de um
gasoduto importante que interliga a malha de gasoduto do sudeste com
a do nordeste. Então, nós vamos ter uma malha interligada desde o sul
de Porto Alegre até Fortaleza. (E2c)
A gestão de inovação é o elemento integrador entre os diferentes atores envolvidos num
novo produto o serviço, com o apoio de métodos e processos, como menciona (Exp.2):
Inovação aberta significa o seguinte: você ter métodos e processos de
gestão da inovação que precisa ser organizado, não pode ser uma coisa
caótica, mas que seja também permeável às mudanças do ambiente,
porque hoje a informação circula por todo o canto. Conhecimento,
69
internet, grupos, pessoas, trocas de pessoas. Você tem uma interação
forte com o cliente, com o fornecedor. Então, essas formas, isso aí terá
um papel cada vez mais relevante. Então, eu, o que eu considero mais
importante que a tecnologia é a capacidade de gestão da inovação.
(Exp.2)
A rede de atores criadores da inovação deve operar coordenadamente, porque cada um
agrega valor, e no momento que um deles falte o sistema pode falir. Assim, deve existir
um compromisso forte entre eles como relata (Exp.1):
Então, eu preciso estimular essas pessoas a criar. Vamos criar posto de
gasolina, posto de gás, posto de eletricidade nos carros elétricos.
Vamos criar oficinas. E não são subordinados a mim. Esses atores vão
se configurando aí, vamos chegar lá no distribuidor, porque eu preciso
dele. Ele não está subordinado a mim. Ele não distribui só o meu
produto, ele distribui de vários outros, mas o meu tem que estar
incluído ali. Se eu não contar com essa rede, o meu produto, por
melhor que seja não sobrevive no mercado. (Exp.1)
A adequação da estratégia corporativa apresenta duas dimensões: incremental e
radical.
Sobre a adequação da estratégia corporativa, (Exp.2) menciona:
Em relação a essa capacidade, que é fundamental, da adaptabilidade, a
sobrevivência de qualquer organização, a sustentabilidade depende,
sobretudo, de quanto ela consegue se ajustar, se adequar e ter sintonia
com o ambiente externo. (Exp.2)
Uma adequação incremental deve ser necessária para manter a trajetória da empresa ao
alvo, enquanto que, uma adequação radical deve ser empregada quando a turbulência é
forte e muda a trajetória de forma brusca.
A adequação da estratégia corporativa da maneira incremental apoia-se nos
conceitos teóricos a seguir: financiamento para a adaptação, responsabilidade ambiental,
responsabilidade econômico-financeira e responsabilidade social, formação de holding’s
para melhorar competitividade, reestruturação societária mista: público-privada.
O financiamento para a adaptação é crítico, especialmente em cenários turbulentos,
porque a falta de fundos em face de uma crise pode colocar a sustentabilidade da
empresa em risco. A respeito, (E2c) menciona:
70
Então, está bom, a gente procurou, digamos assim, a gente apostou que
a gente teria pelo menos dois anos de uma grande incerteza, quanto aos
preços de petróleo, e por sua vez na geração de caixa, então, o que a
gente fez? Bom, vamos assegurar uma financiabilidade para os
próximos dois anos, pra gente não ter prejuízo no nosso projeto. Então,
a gente terá condição de continuar, ter continuidade dos nossos
projetos de produção, independentemente se o preço continuar 40
dólares. (E2c)
A internacionalização das operações, como fonte de financiamento, é uma estratégia
usada por (E2b):
Estabeleceu uma estratégia de buscar uma internacionalização, onde
ela tivesse ativos em outros países, receitas em outras moedas, e com
isso ela diminuiu o seu risco. Então, ela se posicionou estrategicamente
frente a uma crise que ela estava de condições de financiabilidade dela
própria. E com esse passo, em que ela foi pra Argentina, foi para
outros países, e principalmente tendo ativos físicos e receitas em outras
moedas, ela diluiu seu risco frente ao mercado internacional, às
pessoas que emprestam dinheiro, financiam as atividades. (E2b)
A eficiência no investimento em termos de resultados é a estratégia que (E3) recomenda
para no drenar recursos:
Na verdade, importante no passado, era colocar o empreendimento em
operação, fosse qual fosse o custo. Agora, não é mais assim. Mudou há
muito tempo. Agora, tem que ter retorno, retorno para o acionista,
retorno para reinvestir, então, a questão da preocupação com
resultados, e outra preocupação paralela também, que também drena
muitos recursos, da eficiência operacional, de você gerir o seu portfólio
de ativos com qualidade. (E3)
E a prudência estratégica em termos de investimento resulta útil em situações de crise,
como cita (Exp.2):
Então, um pouco a mentalidade da formiga, daquela fábula da formiga
e da cigarra, você ter essa questão de reservas financeiras, gerir a
questão das finanças com certa dose de conservadorismo, aí, não
prudência, não é jogar na retranca, mas pra você ter energia suficiente,
para quando surgirem oportunidades boas, você ter cacife financeiro
pra capturar isso ou em dias de crises, você também ter algumas
reservas. (Exp.2)
71
Planejar considerando as responsabilidades: ambiental, econômico-financeira e social,
resulta estratégico quando se pensa em sustentabilidade, não só pelo aquecimento
global, senão também pela eficiência no uso de recursos e sustentabilidade humana.
A variável ambiental no desenho de cenários é crítica, como menciona (E3):
A variável ambiental se torna extremamente importante, ou mesmo
crítica, seja pela progressiva valorização da oferta de energia limpa
(não contamina o ambiente) por parte dos consumidores industriais e
dos consumidores residenciais, que, eventualmente, num futuro próximo
estariam até dispostos a pagar um pouco mais por uma energia limpa,
renovável, seja também pelas dificuldades no licenciamento dos novos
empreendimentos submetidos a restrições ambientais cada vez mais
fortes. E isso implicando, inclusive, em projetos mais complexos, e até
mesmo mais caros por conta de exigências ambientais. (E3)
O aquecimento global leva ao uso de energias limpas, de acordo com (E2):
Eu acho que o aquecimento global, ele vai ser preponderante, não só o
aquecimento, mas as mudanças climáticas como um todo, ele vai ser
preponderante para a escolha e à indução, vamos dizer assim, do uso
de energias consideradas mais limpas. (E2)
A intervenção do governo com medidas mandatórias em favor do ambiente fortalece as
iniciativas empresariais neste tema. A respeito, (E2) cita:
Por outro lado, os governos, quer dizer, a gente nota que tanto na
introdução, na incorporação de novas fontes de energia, renováveis, e
mesmo iniciativas de melhoria da eficiência energética passam por
medidas mandatórias por parte do governo. (E2)
Cabe ressaltar que no futuro próximo as empresas de energia limpa serão as mais
valoradas no mercado, como relata (E3):
Eu diria que o principal mesmo para empresas como a nossa, que é
uma empresa que se coloca como uma empresa de energia elétrica, é
tentar trabalhar com um mix na matriz energética para oferecer ao
mercado energia cada vez mais sustentável e limpa. Esta empresa se
coloca como querendo alcançar a liderança global na produção de
energia limpa. (E3)
A responsabilidade econômico-financeira está mais ligada à eficiência energética e ao
adequado uso dos recursos disponíveis para evitar desperdícios e poupar fundos para
futuros investimentos. De acordo com (E2b), a produção de produtos mais eficientes em
72
termos de consumo de energia, como, por exemplo, pneus que ajudam na economia de
combustível:
Eu trabalho no Programa Nacional de Racionalização do Uso, de
eficiência energética, fazer mais com menos. E comecei a perguntar a
eles sobre a questão de pneus mais eficientes. Todos eles têm
programas pra isso. Mas eles não deslancham esses programas. Por
quê? Porque eles não têm nenhum processo indutor, nenhum processo
de estímulo por parte do governo. Então, eu faço o pneu comum. Mas
aí, eu vou fazer um processo de etiquetagem no Inmetro de pneu mais
eficiente, aí, todo mundo vai querer colocar o pneu mais eficiente. Aí,
eles vão colocar, porque na hora que o consumidor tiver a informação
de que existem pneus melhores e pneus piores, vai durar mais, vai
transportar a carga de forma melhor. Menos combustível, ele vai
gastar. Aí, ele vai comprar este pneu. (E2)
A questão de eficiência energética é importante se considerarmos que o padrão de
consumo de energia atual é insustentável a longo prazo, e que, se for mantida a
tendência, o aquecimento global vai se incrementar. (E2c) menciona:
O padrão de consumo, ou seja, se a gente extrapolar o modelo atual, da
maneira como hoje é consumida energia, a gente vislumbra que não é
sustentável, ou seja, que não dá pra continuar crescendo a demanda de
energia dentro dos padrões atuais. Então, hoje você nota, digamos, o
europeu, ele consome, ao consumir um litro de diesel, ele anda treze
quilômetros, o americano só anda oito, então é uma disparidade muito
grande. (E2c)
A responsabilidade social, também chamada inserção na sociedade, facilita que os
novos empreendimentos da empresa tenham apoio da região porque melhoram a
qualidade de vida da população envolvida, como indica (E3):
Isso está colocado bem claro dentro das estratégias finalísticas do
planejamento estratégico, a questão da inserção. A inserção dos nossos
empreendimentos na sociedade, nas comunidades no entorno desses
empreendimentos. Eu vou negociar as contrapartidas daquilo que eu
trago, não só como geração de energia, porque a geração de energia,
ela não se faz especificamente para aquelas populações que estão no
entorno de uma usina nossa, a energia vai para o sistema interligado, a
energia de Rondônia vem aqui para o Sul, então não é isso, o que eu
tenho que mostrar e demonstrar para as comunidades do entorno é que
a chegada de um empreendimento desta empresa traz em si toda uma
mudança de qualidade de vida daquelas populações. (E3)
Esta inserção regional refere-se ao bom relacionamento com as comunidades através de
obras públicas como relata (E4):
Era inserção regional, no sentido de ter um bom relacionamento com a
73
comunidade. Para as obras públicas, as comunidades em torno da
usina chegaram lá e disseram: eu quero. Os prefeitos diziam: eu quero.
Então, é importante, as empresas têm que atuar nesse lado porque você
precisa ser uma empresa em sintonia com a sociedade à volta de você,
com o espaço que você ocupa e você somar naquela região. (E4)
Resulta importante fazer a diferença entre responsabilidade social e assistencialismo
porque não existe um retorno em termos de aprendizagem e geração de uma cultura de
sustentabilidade, transformando em assistencialismo. Como menciona (Exp.1):
Responsabilidade social como assistencialismo, eu não acredito que
conspire a favor da sustentabilidade. Muitas empresas, sob o nome de
responsabilidade social, fazem assistencialismo à comunidade.
Responsabilidade social, pra mim, é cocriação de conhecimento entre a
organização e todos os pares, todos os atores que gravitam em torno
dela: comunidade, clientes, fornecedores. Então, a responsabilidade
social é abrangente porque envolve todo mundo. Pessoas de dentro da
empresa não são? Responsabilidade social com as suas pessoas, sejam
eles empregados contratados, sejam eles terceiros. Responsabilidade
social envolvendo a preparação de todos os atores que interagem
comigo, pra junto cocriarmos sustentabilidade e o próprio futuro.
(Exp.1)
Para (E2c) a responsabilidade social como estratégia para sustentabilidade está ainda
num processo de aprendizado por não ter parâmetros como benchmarking:
Internamente, a gente, eu diria que nessa área de responsabilidade
social, eu diria que as grandes organizações estão num processo de
aprendizado. A gente busca as melhores práticas. Não se deslumbra
ninguém assim que seja um benchmarking. A gente tem absoluta
certeza, consciência de que isso seja fundamental, que isso cada vez
mais será um diferencial para o reconhecimento, sustentabilidade dos
negócios da companhia. (E2c)
Esta responsabilidade social deve incluir os clientes internos e suas famílias, como
assinala (E2b):
O trabalho, cada vez mais, é meio de vida. A vida, hoje, ela é mais
abrangente. Então, você tem que prover qualidade de vida para os seus
colaboradores. Quando você fala em responsabilidade social e
ambiental, você vê uns dos pilares da estratégia corporativa, você tem
que começar em casa. Você tem que começar naqueles mais próximos,
ok? Então, essa é a ideia que os líderes não podem perder de vista.
(E2b)
O planejamento prospectivo é útil como instrumento para antecipar os possíveis riscos
que podem afetar a organização no futuro. Echeverri (2003) menciona, entre os
principais riscos que podem afetar uma empresa, os seguintes: comercial, de construção,
74
de operação, financeiro, de câmbio, de regulamentos, de força maior, de aquisição de
prédios, por obrigações ambientais ou política. Assim, o futuro desejável a construir só
poderá ser atingido com estratégias adequadas para superar as ameaças latentes no
entorno.
(E3) mostra o risco nos negócios binacionais quando as partes não cumprem os
compromissos por questões políticas, especialmente na alternância do poder:
Como é que você olha pra cenários que viabilizem esse
desenvolvimento? E o que fazer mais à frente? E toda essa integração
sul-americana? E essas usinas no Peru, que de um modo geral, num
primeiro momento, elas são usinas, elas aportam uma geração que a
rigor é muito maior que aquela que o país Peru demanda. Então, na
verdade, elas são usinas, que em grande parte, são para transmissão
para o lado brasileiro. Agora, como vai equilibrar isso? E como vai
construir negócios binacionais que corram os riscos que Itaipu correu
recentemente? Então, tudo isso é trabalhar com cenários. Cenários
políticos, econômicos, geopolíticos, financeiros, como vai ficar a
economia com uma eventual alternância de poder? (E3)
A formação de holdings empresariais é uma forma de pulverizar o risco e melhorar a
competitividade. Portanto, formar um holding para se tornar uma megaempresa e
competir em nível mundial é a estratégia usada por (E1):
Se tornar a empresa forte, uma megaempresa para competir com os
players não só no país como no mundo, e é importante que a gente
tenha essa capacidade, e aí a gente consegue, na hora que a gente se
agrupa, a gente consegue explorar as nossas sinergias, e melhorar a
nossa capacidade de competição. (E1)
A tendência de formação de grandes grupos com maior poder de negociação está
acontecendo em nível mundial como diz (E3):
Nós, particularmente, no segmento de geração, transmissão,
comercialização, distribuição de energia elétrica, onde, se você olhar o
que ocorreu no mundo, nos últimos dez anos, é um ambiente todo de
fusões, de aquisições, formação de grandes grupos, isso também está
ocorrendo no Brasil. (E3)
Em nível regional, se visualiza como cenário futuro um sistema elétrico interligado para
abastecer a região, ou será necessário um holding que tenha capacidade para este
serviço, como indica (E3):
75
Esta empresa está se internacionalizando, isso é uma tendência
bastante clara, fazendo negócios em todo o continente, e há um
processo de integração em curso que é bastante interessante, e, que, de
certa forma, vai resolver, resolver eu não diria, mas vai responder a
uma série de fragilidades que temos no sistema elétrico sul-americano,
problemas pelos quais estão passando atualmente Argentina e
Venezuela. (E3)
Outro exemplo de formação de holdings de porte competitivo em nível internacional foi
no setor petroquímico como menciona (E2a):
Éramos parte do mercado de produção petroquímica do Brasil, 32
empresas importantes, e houve um desequilíbrio do mercado de
produção petroquímica e as empresas ficaram pouco competitivas e
pouco integradas, então esta empresa fez um esforço interessante e se
tornou sócia minoritária relevante com 40% do capital de um grupo de
empresas, assim, comprou umas, fechou outras. Têm-se então no Brasil
três grupos petroquímicos de porte competitivo em nível internacional.
(E2a)
Resulta importante mencionar que o papel do holding não é unicamente atingir
mercados maiores e aproveitar sinergias, senão também controlar a qualidade de
investimentos do grupo, como cita (E3):
O reforço do papel de holding era um papel fragmentado. Esta empresa
praticamente abençoava os diversos pedidos de recursos das empresas
controladas, sem ver muito mérito da qualidade, da adequação desses
pedidos. (E3)
A reestruturação societária de uma empresa pública para uma sociedade de economia
mista é uma estratégia, usada por algumas empresas do setor energético brasileiro,
visando gerar resultados voltados para os acionistas, como menciona (E3):
Então, o que ocorre é o seguinte: de um modo geral, esta empresa está
se posicionando em seu planejamento estratégico voltada para
acionistas, para parceiros de negócio que querem permanecer
acionistas. Então, a nossa plataforma estratégica é voltada para
resultados consistentes de longo prazo. (E3)
Para (E1) estes ajustes na governança corporativa promovem a sustentabilidade
organizacional:
Quer dizer reforçar a governança corporativa, eu diria até, nos nossos
aspectos organizacionais, ela é uma das molas-chave pra essa
sustentabilidade organizacional. (E1)
76
Este processo de reestruturação societária por permitir a participação de acionistas
privados envolve uma série de ajustes de eficiência operacional, o que não tinha
relevância quando se tratava de uma empresa pública com mercado cativo. (E3)
menciona alguns ajustes de seu processo de reestruturação:
Dentro desse processo de reestruturação societária, o que nós estamos
contemplando, justamente como eu já havia dito, não havendo mais
interesse em permanecer ligada à questão de área de concessão, e
considerando que, durante muito tempo, nós convivemos com uma
quantidade enorme de duplicidades, de mesmos papéis desempenhados
em várias de nossas empresas, nós estamos justamente num movimento
de enxugamento e de capturar as sinergias que existem no grupo,
estruturá-las de maneira correta, definir novos processos onde
possamos atuar de forma integrada, e extinguir processos que talvez já
estivessem datados e pouco eficientes, tudo isso está absolutamente em
pauta no nosso processo de transformação e nessa questão de
reestruturação societária. (E3)
Uma adequação estratégica inovadora e desenvolvida por (E3) consiste em separar a
empresa em duas, uma física e outra virtual, com missões diferentes:
Existem duas empresas que convivem, ou que devem conviver,
harmoniosamente. A empresa A que é a empresa empreendedora,
comprometida com a expansão da geração, da transmissão, com ações
na Bolsa de Nova Iorque, na Bolsa de Madrid, e que busca todos esses
portfólios, Dow Jones, Ibovespa, essa é a empresa A. E há a empresa B
ponto gov. A empresa ponto gov é a empresa B que, por delegação do
acionista majoritário, o Governo Federal, ela faz a gestão de alguns
programas de governo, em caráter social, na área de energia elétrica.
(E3)
Um problema nas projeções corporativas e governamentais é que elas não agregam um
índice de erro possível aos seus cenários (TALEB, 2008), razão pela qual os eventos
imprevisíveis, denominados por ele Cisnes Negros,19 podem acontecer. Deste modo,
eventos como os do 9/11 em Nova York é um claro exemplo de um cisne negro porque,
mesmo tendo uma probabilidade muito baixa de ocorrência, aconteceu gerando um
grande impacto em nível mundial. Cavalcanti (2007) faz referência a Ashkenas e outros
(1999) e menciona que em níveis altos de incerteza estão associadas estratégias mais
complexas.
19
Segundo Taleb (2008), o cisne negro não é um pássaro, mas um evento com três características: 1ª)
altamente inesperado; 2ª) tem grande impacto; e 3ª) depois de acontecer, procuramos dar uma explicação
para fazê-lo parecer o menos aleatório e o mais previsível.
77
A adequação da estratégia corporativa de maneira radical é necessária em situações
inesperadas de grande impacto e que pareciam óbvias antes de acontecer. Os conceitos
teoricos que apoiam esta propriedade são: avaliação dos planos de ação e diversificação
dos produtos e serviços.
A avaliação dos planos de ação e sua mudança radical para cenários turbulentos são
importantes para a sobrevivência da empresa. Assim, (Exp.2) menciona liderança,
solução do problema e comunicação como fatores essenciais de adequação estratégica:
Em face de situações complexas e eventualmente ou inesperadas ou de
crise, esses três fatores são essenciais. 1) Um comando muito ágil e
claro, 2) é você jogar intensamente capacidades pra resolver a questão,
seja pra apagar o incêndio, pra evitar o desmoronamento, é o socorrer
as vítimas, e 3)um processo de comunicação que tem que ser tratado
assim com todo o cuidado porque isso faz uma diferença imensa.
(Exp.2)
A empresa 3 (E3), para responder sobre a necessidade de adaptação, elaborou um plano
de
transformação
que
considera
aspectos
econômico-financeiros,
societários,
previdenciários e atuariais:
Na verdade, o plano de transformação do sistema empresarial, com
seus quatro vetores e suas 52 ações, ele é a nossa reação histórica mais
forte a uma situação complexa, que é esta de permanecer competitivo,
rentável, e, sobretudo, integrado, porque o plano tem um movimento de
integração muito grande. (E3)
Em cada plano de ação é necessário uma agenda de iniciativas estratégicas que facilitem
a sustentabilidade da empresa mesmo em situações de caos, como cita (E2c):
Nós temos sempre em cada plano uma agenda estratégica. E ali nós
temos iniciativas que a gente trabalha em toda a organização, e isso é
que vai assegurar que a gente se adapte lá na frente ou que a empresa
desenvolva novas competências, em prol dessa sustentabilidade. (E2c)
Considerando hierarquicamente, o planejamento prospectivo precisa do planejamento
estratégico e este dos planos de ação. Conforme (E3):
O planejamento estratégico funciona como uma espécie de vértice, aí
vem à estruturação de planos de negócio, planos de investimentos de
longo prazo, a própria reestruturação societária do sistema
empresarial. (E3)
78
A integração do sistema não unicamente entre o planejamento prospectivo e os planos
de ação, como, também, do planejamento estratégico das diferentes empresas que
formam o sistema empresarial, facilita a tomada de decisões, como relata (E3):
As empresas tinham um passado de planejamentos estratégicos
independentes, esporádicos, mas nunca se havia feito um planejamento
estratégico integrado da empresa. (E3)
O papel dos governos, para situações como a crise financeira mundial com incentivos
fiscais como planos de ação para se proteger na turbulência, funcionou, como mostra
(E2c):
Então, você tem sinais de uma melhora, mas não se pode assegurar
certamente que essa melhora seja sustentável. Pode cair de novo, na
medida em que os incentivos fiscais e outros incentivos, antes cíclicos
por iniciativas do governo, será que eles podem retornar a uma nova
crise? Então, vocês têm, por exemplo, melhoras da economia, do
crescimento, retomada do crescimento econômico, mas o mercado de
trabalho, por exemplo, no mundo desenvolvido ainda não se recuperou.
Poucos países, como o Brasil, estão dando sinais de uma recuperação
no mercado de trabalho. (E2c)
O financiamento por parte do governo e alguns bancos possibilitou certa liberdade de
ação em termos de projetos que dependiam diretamente do nível do preço de petróleo,
como relata (E2c):
Bom, felizmente, os preços não baixaram e hoje voltaram para o nível
dos 80 dólares, mas a gente tomou a iniciativa de financiamento, lógico
que tivemos o apoio fundamental por parte do governo brasileiro,
BNDES, financiamentos até de banco chinês e tudo, que nos assegurou
uma financiabilidade para esses anos, 2009 e 2010. Então, a gente
contou aí com recursos de terceiros que nos desse tranquilidade pra
tocar os nossos projetos, independentemente da volatilidade dos preços
de petróleo. (E2c)
A diversificação de produtos e serviços é outra maneira radical de se adequar à
estratégia corporativa para facilitar a sustentabilidade organizacional. (E2a) menciona o
ingresso no mercado petroquímico como adequação aos novos cenários:
Então estas decisões de entrar no mercado petroquímico, decisão que
muda o curso do negócio por causa dos cenários futuros, talvez tenha
alguma falha, de correção de cálculos que se podem produzir coisas
aqui o lá. Estes cenários estão sendo revisados para fazer as mudanças
de adequação. (E2a)
79
Esta diversificação permite ampliar a atuação dos mercados alvo e assim escalar a
posição da empresa em nível mundial, como assinala (E2b):
Ampliando a atuação dos mercados alvo de petróleo, derivados,
petroquímico, gás e energia e biocombustíveis, sendo uma referência
mundial como uma empresa integrada de energia. A nossa ideia é
chegar a ser a quinta empresa mundial de energia. (E2b)
Novas fontes de energia como os biocombustíveis abrem o leque de atuação, do negócio
petroleiro para o negócio de energia, como relata (E2c):
Da mesma forma, é fundamental também que a gente busque atuar,
atuação em fontes renováveis, como, por exemplo, os biocombustíveis,
que hoje é um dos negócios desta empresa. Então é uma forma de se
adaptar, quer dizer, de um lado a gente atua em todos os segmentos do
negócio petroleiro, vamos dizer assim, a gente chama aqui na empresa
do “poço ao poste”, energia gerada pelo gás, mas por outro lado a
gente também já está perseguindo desafios tecnológicos em
biocombustíveis. (E2c)
A produção de gás dentro dessa diversificação é vital para a sustentabilidade da empresa
nos cenários futuros, mesmo que primeiro precise ampliar a rede de gasodutos. Cita, a
respeito, (E2c):
Isso é justamente o papel que uma empresa como esta, que é
dominante, digamos, no segmento, no Brasil, embora hoje não detenha
mais o monopólio, mas ela tem condição, digamos, de bancar esse
risco. Porque ela também está apostando que ela como uma grande
produtora de gás, ela também tendo essa estrutura, ela também vai ter
um retorno no futuro. (E2c)
Importante mencionar que esta diversificação vai acompanhada da aprendizagem de
novas competências. Por exemplo, a tecnologia de águas profundas permitiu ter acesso
ao Pré-Sal, como se refere (E2c):
Então, esta empresa, ela foi fundo na busca de tecnologias de águas
profundas. E isso aí que criou a sua grande oportunidade. E da mesma
forma agora, mais recentemente, o Pré-Sal também. Hoje todas as
grandes empresas estão olhando para esta empresa e o que está
fazendo com o Pré-Sal. Não tem nenhuma empresa no mundo que
conheça tanto de Pré-Sal como a Petrobras. (E2c)
Essas novas competências em seus diferentes segmentos de atuação têm objetivos
macrodefinidos na estratégia corporativa, como assinala (E2b):
Então, para cada segmento, por exemplo, exploração e produção, a
80
questão de downstream, distribuição, gás-energia, petroquímica,
biocombustíveis, tem um objetivo macro. Por exemplo, gás-energia:
consolidar a liderança no mercado brasileiro de gás natural, com
atuação internacional. Ampliar o negócio de geração de energia
elétrica do Brasil. (E2b)
Enfim, para determinar as propriedades do planejamento prospectivo foi necessário
considerar elementos característicos do setor pesquisado, assim como suas possíveis
rupturas e tendências.
4.4 SIMULADORES
Os cenários podem ser testados através de simuladores que permitem o aprendizado do
comportamento ou estratégia desenvolvida numa situação específica.
Por exemplo, o simulador Microworld,20 que combina sistemas de pensamento e
planejamento prospectivo, foi desenhado para treinar executivos na tomada de decisões
na indústria do petróleo diante a diferentes cenários que o modelo gera. O modelo em
menção considera cenários futuros da indústria do petróleo com variações na demanda e
oferta de petróleo nos próximos anos, onde os participantes devem tomar decisões sobre
como incrementar ou reduzir a produção, tentando se adaptar ao entorno turbulento.
Este exercício de experimentação-aprendizagem é o tipo de competência que o
planejamento prospectivo permite desenvolver.
Outros simuladores como People Express21 e Brandmaps22 têm como objetivo treinar
executivos na tomada de decisões em diferentes cenários, o que facilita formar um
esquema mental com visão no futuro, e o mais importante, analisar as consequências
das estratégias aplicadas sem nenhum risco real em termos de investimento.
Goodman no livro de Senge (2000) menciona que os simuladores são modelos baseados
em computador, que calculam exatamente os impactos dos pressupostos ou conjeturas
desenvolvidas nos mapas sistêmicos independentemente de sua complexidade.
20
http://www.strategydynamics.com/products/oilprod.asp
http://www.strategydynamics.com/products/PeopleExpress2000.asp
22
http://vig.pearsoned.co.uk/catalog/academic/product/0,1144,0135974518-FEA,00.html
21
81
Outro autor, Kreutzer no livro de Senge (2000) indica que os simuladores podem ser
úteis para:
•
auxiliar na construção de um modelo de sistemas dinâmicos de uma forma
amigável e fácil de compreender;
•
a aprendizagem organizacional através de simuladores de voo gerencial em
laboratórios de aprendizado, o que permite aos gerentes ter uma ideia mais real
sobre novas técnicas;
•
praticar habilidades de tomada de decisões porque é fatível testar e ver os
resultados de ações e estratégias aplicadas, sem correr riscos em termos
econômicos;
•
o planejamento de cenários futuros e para pré-testar as decisões adotadas para
um determinado cenário, muito antes que se apresente em forma real. De tal
modo, é possível analisar a adaptação do sistema a um cenário determinado.
Finalmente, os cenários facilitam saber aonde ir e os desafios que podem se apresentar,
o que orienta planejar o tipo de competências que a organização deve aprender.
82
5 SISTEMAS ADAPTATIVOS
Neste capítulo serão abordados: sistemas, sistemas adaptativos, propriedades dos
sistemas adaptativos e sistemas adaptativos inteligentes.
5.1 SISTEMAS
A origem da palavra sistema vem do verbo grego sunistánai, que significa fazer ficar
juntos, e da palavra estrutura, que vem do latim struere, e significa construir. Assim, a
estrutura de um sistema serve para construir um esquema dentro do qual todos seus
elementos se inter-relacionam e permanecem juntos.
Segundo Marques (2007, p. 9), “um sistema é um conjunto de elementos em relação
entre si e suficientemente determinados para serem distintos do ambiente. Na
representação S = (X, R), X indica o conjunto de elementos do sistema e R o conjunto
de suas inter-relações. O sistema deve ser visto como um todo indissociável de
elementos ativos, cujo significado só pode ser completamente percebido quando
analisado simultaneamente com o conjunto de suas inter-relações”.
A teoria de sistemas é um campo das ciências que estuda a ontologia dos sistemas
complexos na natureza, sociedade e das ciências. Em forma mais específica menciona
que é um marco lógico que facilita a análise ou descrição de qualquer grupo de objetos
que trabalham em conjunto para gerar algum resultado, como, por exemplo, uma
organização. Com origem na biologia dos anos 1920, esta teoria surgiu pela necessidade
de explicar as inter-relações de organismos e ecossistemas pelo biólogo austríaco
Ludwig von Bertalanffy.
Uma forma sugerida por Brown e Eisenhardt (1998) da aplicação da teoria de sistemas
na organização é através de unidades de negócio que atingem um desenvolvimento
evolutivo rápido por médio de movimentos ou ações imprevistas, baseadas em poucas
regras, responsabilidades, objetivos e indicadores. Deste modo, a sinergia entre
unidades de negócio acontece quando cada unidade tem distinto papel e a colaboração é
focada em poucas áreas-chave. O desenvolvimento evolutivo emerge quando os
83
gerentes recombinam os elementos de um portfólio de unidades de negócio modular
cuja característica é a inovação sem destruir os melhores elementos de experiências
passadas.
Cada elemento dentro de sistema tem umas atividades a cumprir ou funções padrão
(schemata) que, em conjunto, definem o funcionamento do sistema e que agem de
forma coordenada. Mas para situações de alta desordem ao limite do caos muitas vezes
esse funcionamento sistêmico é limitado e a velocidade de reação é inútil, razão pela
qual Misoczky (2003) menciona que as teorias de sistemas e da complexidade são de
pouca utilidade quando se considera o contexto da vida organizacional desde a
perspectiva da emancipação dos sujeitos, porque o livre-arbítrio dos seres humanos
significa que no momento de pensar as organizações como sistema não é possível
prever como as pessoas vão agir. Rzveski,23 em uma comunicação por e-mail, porém,
indica que os sistemas complexos são sistemas imprevisíveis, justamente como os seres
humanos e por esse motivo são apropriados para estudar sistemas sociais.
A teoria da complexidade é importante para as organizações que enfrentam mudanças
externas a um ritmo maior que as mudanças internas, porque a organização se torna um
elemento dentro de um ambiente complexo que precisa de uma capacidade de adaptação
para sobreviver naquela turbulência. Essa teoria tem contribuído para a gerência, com
análises e ferramentas de planejamento para resolver diversos problemas das
organizações (NUNES e UZZI, 2007). Uma dessas ferramentas, por exemplo, é o
planejamento prospectivo útil para visualizar cenários futuros de alta incerteza.
Se compararmos de forma análoga a complexidade com os setores dentro de uma
organização, poderemos dividir em: (1) Complexidade vertical: referente ao número de
níveis na hierarquia organizacional. (2) Complexidade horizontal: relativo ao número de
cargos ou departamentos através da organização. (3) Complexidade espacial:
atinente ao número das localizações geográficas. Além disso, De Masi (2002) menciona
dois tipos de complexidade: (4) Complexidade epistemológica: quando se percebe os
limites do sistema, mas não se conhece sua essência. (5) Complexidade ontológica:
quando se conhecem a essência do sistema.
23
http://www.wmin.ac.uk/wbs/page-883
84
O desafio, quando se trabalha com complexidade nas organizações, é modelar sistemas
com interconexões complexas e circuitos de feedback porque são relações não lineares,
nas quais os típicos organogramas com caixas e flechas de causalidade linear são
inadequados, mais ainda, quando são pessoas e não variáveis as que determinam o
padrão de comportamento desses sistemas. Cabe ressaltar que as pessoas que formam
parte de um sistema estão influenciadas pelas culturas nacional e organizacional nas
quais desenvolvem suas atividades, e essa influência impacta o sistema por meio da
tomada de decisões.
Para Tôrres24, a Teoria do Caos é uma das teorias que compõem a Teoria da
Complexidade. Um sistema complexo é um sistema integrado de sistemas de hardware,
software e pessoas, sendo operado num ambiente altamente dinâmico, que precisa de
grande investimento de capital e talento humano. É possível testar comportamentos
emergentes resultantes da mudança na arquitetura organizacional por meio de
simuladores.
A Teoria do Caos relaciona-se com uma condição na qual os planos e estratégias
organizacionais não estão tendo efeito, e, pior ainda, existem elementos externos que
ameaçam a sustentabilidade do sistema. Portanto, na falta de estratégias para corrigir
uma situação imprevista em condições emergentes, a organização está indefesa e corre o
risco de seu colapso. Nesse sentido, Browm e Eisenhardt (1998) mencionam que as
organizações mais efetivas usam estratégias emergentes na fronteira do caos, o que
significa que adaptabilidade é sinal de efetividade organizacional.
Segundo Paiva (2001), a principal função da Teoria do Caos é estudar o comportamento
de sistemas não lineares, como, por exemplo, uma célula, um fenômeno meteorológico
ou uma empresa.
A seguir, utilizaremos uma escala de sistemas, que vai desde os sistemas simples até os
mais complexos, dependendo da capacidade de adaptação ao ambiente. Para visualizar a
evolução dos sistemas ao longo do tempo, Ashmos e Huber (1987), baseados em
24
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/271.pdf
85
Boulding (1956), e Pondy & Mitroff,(1979) desenvolveram uma classificação de
sistemas que vão desde aqueles de maior complexidade (sistemas transcendentais nº 9)
àqueles de menor complexidade (sistemas simples nº 1), como mostra o quadro 5.
SISTEMAS COMPLEXOS
9 Sistemas Transcendentais – Sistemas complexos ainda não imaginados
8 Organizações Sociais – Coleção de indivíduos atuando em conjunto (ex: grupos
humanos)
7 Sistema de Processamento de Símbolos – Sistemas conscientes de si mesmos (ex:
humanos)
6 Sistemas Diferenciados – Sistema com imagem interna e alerta do ambiente (ex:
animais)
5 Sistemas Blueprinted Growth – Sistemas com divisão de tarefas entre células (ex:
plantas)
4 Sistemas Abertos – Estruturas autônomas (ex: células)
3 Sistemas de Controle – Sistemas cibernéticos que mantêm qualquer equilíbrio
dentro dos limites. (ex: termostatos)
2 Clockworks – Sistemas dinâmicos simples com predeterminado movimento requerido
(ex: pedal)
1 Frameworks – Estruturas estáticas (ex: folha de pagamentos).
SISTEMAS SIMPLES
Fonte: Ashmos e Huber (1987) adaptaram de Boulding (1956), e Pondy e Mitroff
(1979).
Quadro 5. Escala de Boulding de Sistemas Complexos
Diferenciando sistema e sistemas complexos, Jenkins e Youle (1968) definem sistema
como qualquer grupo de seres humanos e máquinas com um objetivo definido, enquanto sistemas complexos são considerados um agrupamento de componentes que
podem ser desenhados de tal maneira que se atinja um objetivo da forma mais eficiente.
86
Um sistema é complexo, segundo Prigogine (1996), se seu comportamento global
emerge da interação do comportamento local de seus componentes, ou seja, o sistema
cria uma nova ordem. Isso permite compreender que a operação dos sistemas
complexos está altamente correlacionada à operação individual de seus agentes, em
sistemas sociais, as pessoas.
Complexo significa com mais detalhe não mais difícil, assim, o bom resultado de um
sistema complexo vai depender do maior número de perspectivas que foram recolhidas
na análise. Veja-se, em Morin (2004), que a complexidade tem relação com a
multidisciplinaridade do mundo e a necessidade cada vez maior de que o cidadão
comum tenha um conjunto de competências múltiplas para compreender e solucionar os
problemas da sociedade do futuro.
Para Rzevski (2008), os sistemas complexos têm capacidade de se auto-organizar em
resposta a eventos que afetam seu comportamento e de se coenvolver com seu ambiente,
consequentemente suas propriedades são emergentes e seu comportamento é adaptável a
mudanças e resiliente a ataques. Assim, o desafio é construir dentro desses sistemas
“um sistema imune” que consiga reagrupar e redesenvolver recursos internos para
enfrentar os atacantes, em situações de ameaças, como, por exemplo, ataques terroristas
a instalações estratégicas ou vírus no software. Esse autor classifica os sistemas em
função de certas características colocando os sistemas complexos no meio dos sistemas
aleatórios e estáveis, como apresenta o quadro 6.
Classes/
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Sistemas de
Características
aleatórios
complexos
estáveis
algoritmo
Previsibilidade
Total incerteza
Considerável
Sem incerteza
Sem incerteza
incerteza
Comportamento
Aleatório
Emergente
Planejado
Determinístico
Normas de
Liberdade total
Alguma
Governado
Segue
comportamento
de
orientação
por leis e
instruções
comportamento
externa é
regulamentos
essencial
87
Grau de
Nenhum
organização
Grau de
Auto-
Organizado
estruturado
organização
Nenhum
controle
Rigidamente
Autocontrole e
Controle
Não precisa
auto-
centralizado
controle
Nenhum
organização
Câmbios
Câmbios
Coenvolventes
Pequenos
irreversíveis
aleatórios
com o
desvios
ambiente
temporais
Opera em
Opera em
Opera de
desequilíbrio
equilíbrio
acordo a
Ponto de
Nenhum
operação
especificações
Fonte: Rzevski, George. Journal of the World University Fórum (2008).
Quadro 6. Classificação de sistemas
Franke (2001) considera que o desenho, desenvolvimento e manufatura de sistemas
complexos no futuro dependerão de tecnologias emergentes em: eletrônica, controles,
materiais, bioengenharia, comunicações, informação, computação, networking e
software. O desafio para o futuro é desenvolver uma engenharia de grande escala de
sistemas complexos.
De acordo com Simon (1982) maior nível de responsabilidade e de interação entre os
executivos resulta em maior complexidade e vice-versa, e menor nível e menos
interação, em menor complexidade. Portanto, complexidade organizacional é altamente
correlacionada à frequência de interação entre indivíduos dentro da organização, ou
agentes dentro do sistema.
Os sistemas complexos (sistemas, subsistemas, componentes e operações) precisam de
processos de desenvolvimento integrados, responsáveis para garantir a sustentabilidade
de produtos e processos durante seu ciclo de vida, e incluem atividades como: gerência
e engenharia para delimitar os requerimentos, definir o esquema de trabalho aplicável, o
plano de esforço, a alocação de recursos e executar o plano total do ciclo de vida. O
maior desafio na engenharia de sistemas complexos é adaptar-se às mudanças,
88
especialmente na integração dos processos de desenvolvimento, na qual as mudanças
contínuas são esperadas (FRICKE et al., 2000).
A tarefa principal da direção estratégica da empresa não é unicamente fazer o
planejamento prospectivo e definir programas de adaptação organizacional para
enfrentar situações imprevistas, mas sim desenvolver a capacidade para improvisar e
sobreviver no tempo, mesmo enfrentando cenários turbulentos.
O estrategista no seu papel de arquiteto organizacional, segundo Meyer e colaboradores
(1998), pode influenciar o alcance da improvisação, a natureza da colaboração, o ritmo
característico de inovação e o número e natureza de provas experimentais, mudando
estrutura e demografia. Isso significa que quando agentes são adicionados, eliminados
ou recombinados dentro da rede, emerge uma cachoeira coevolutiva. Em equilíbrio
dinâmico algumas destas cachoeiras geram adaptação em grande escala, permitindo
uma série contínua de pequenos câmbios para gerar um equilíbrio no sistema.
Os gestores que devem gerenciar comportamentos adaptáveis têm duas alternativas à
sua disposição: uma é atingir adaptabilidade ao cenário por parte dos agentes locais ou
internos ao sistema e outra é reconfigurar a arquitetura organizacional ou estrutura na
qual os agentes se adaptam.
5.2 SISTEMAS ADAPTATIVOS
Os sistemas adaptativos (SA) são sistemas capazes de adaptar-se a condições
emergentes e de mudança rápida, e alcançar o objetivo planejado mesmo em ambientes
turbulentos.
Os SA apresentam habilidades de se transformar de acordo com o cenário no qual
atuam, independentemente de sua trajetória inicial. Estes sistemas têm habilidades
autônomas para improvisar, aprender, adaptar e superar desafios emergentes.
Segundo Pascale (1999), para que uma entidade seja qualificada como SA é preciso
passar por quatro testes.
89
•
Estar constituída por muitos agentes atuando em paralelo, não sendo controlada
hierarquicamente.
•
Estar continuamente movimentando seu bloco construtor, e gerando níveis
múltiplos de organização e estrutura.
•
Estar sujeita à segunda lei de termodinâmica, apresentando entropia e caindo ao
longo do tempo, sendo preciso reabastecimento de energia, razão pela qual os
SA são vulneráveis de morte.
•
Uma característica distintiva de todos os SA é a capacidade para distinguir um
comportamento e empregá-lo para antecipar o futuro, e aprender a reconhecer a
proximidade da mudança estacional.
É oportuno mencionar que em sistemas adaptativos os agentes atuam unicamente com
informação disponível de seus ambientes imediatos, conectados a eles por meio de
circuitos de feedback. O valor desses circuitos vai depender de seu impacto no sistema,
assim, feedbacks de alto valor são aqueles de grande efeito, e os de baixo valor aqueles
que não geram efeito no sistema.
Anderson (1999) sugere que aplicando um modelo sistêmico à gerência estratégica se
daria ênfase a rápidas e efetivas soluções adaptativas. A gerência estratégica de
organizações complexas consiste em estabelecer e modificar ambientes que envolvem
soluções efetivas, improvisadas e auto-organizadas.
Um exemplo de uma organização como sistema adaptativo, segundo Clarke (2004), é a
empresa Enron, que, apesar de ser um modelo do efeito negativo de um sistema
adaptativo, mostra o trabalho sistemático para enfraquecer os sistemas com os quais
estava se relacionando, em lugar de fortalecer os mesmos por meio da construção de
relacionamentos produtivos.
Portanto, essa empresa pode ser um exemplo de como
uma organização pode manipular regulamentos para se modelar e interferir nos
mercados.
90
Para Holland (1997), os elementos dos SA, como os agentes ou atores, seu schemata,25
as conexões entre eles em termos de poder e influência, e suas funções de adaptação,
podem mudar no tempo, dando origem a um novo sistema com esta capacidade
emergencial que é própria desses sistemas. O schemata dos agentes ou atores do sistema
com melhor desempenho pode ser reaplicado pelos demais agentes, gerando schematas
emergentes adaptativos a novas situações.
Esses agentes apresentam regras de estímulo-resposta simples. Por exemplo, os agentes
de uma economia são as empresas, os estímulos podem ser os recursos utilizados e as
respostas os bens e serviços. Portanto, o desempenho de SA é uma sucessão de
estímulos-respostas dos agentes à procura da adaptação ao ambiente.
Segundo Holland (1997) os sistemas adaptativos apresentam as propriedades a seguir:
• Agregação (propriedade) serve para simplificar sistemas complexos por meio de
categorias de classificação, o que facilita a construção de modelos porque
permite ressaltar ou eliminar as características de cada categoria. Assim,
comportamentos complexos emergem de interações agregadas de agentes de
menor complexidade.
• Não linearidade (propriedade) são as interações não lineares que tornam quase
sempre o comportamento do agregado mais complicado porque envolve o
produto das variáveis no lugar da soma. Esta não linearidade é representada pelo
feedback do sistema.
• Fluxos (propriedade) são padrões (do tipo nó, ligação, recurso) que refletem
adaptações às mudanças na medida em que o tempo decorre e a experiência se
acumula transformando-se em aprendizagem organizacional. Os fluxos têm duas
propriedades: a) o efeito multiplicativo quando um recurso que passa de nó a nó
da origem a uma cadeia de alterações, como na economia, o dinheiro que passa
de um agente a outro no final se multiplica no sistema; b) o efeito de reciclagem
ou dos ciclos das redes.
25
Programação ou esquema de funcionamento dos agentes dentro do sistema.
91
• Diversidade (propriedade) emergente das novas interações entre agentes
percebidas pelo sistema. A capacidade de preencher através de uma cadeia de
adaptações progressivas o espaço ou lacuna deixada por um agente que foi tirado
do sistema permite a diversidade que não é acidental nem aleatória.
A seguir, outras propriedades dos SA encontradas na pesquisa, além das já mencionadas
por Holland.
5.3 PROPRIEDADES DOS SISTEMAS ADAPTATIVOS
As propriedades achadas na pesquisa a empresas (E) e experts (Exp) do setor de energia
brasileiro foram: visão sistêmica, grau de feedback, velocidade de aprendizagem,
adaptação da cultura nacional brasileira, adaptação da cultura organizacional, nível de
liderança, grau de memória do sistema, planejamento do processo de transformação,
duração do processo de transformação, ajuste de trabalho em equipe, adaptação das
competências para manter a identidade.
A visão sistêmica está fundamentada nos conceitos teóricos a seguir: rede de agregação
de valor, visão holística, ligação com o entorno, alinhamento total das estratégias
corporativas e as políticas de governo e caracterização da turbulência.
Segundo Motta (2001), sob esta visão globalista, todos os elementos são parte que
configuram um mesmo fenômeno e por sua vez são interdependentes, e que, mesmo
sendo entendidos na sua totalidade, podem ser analisados por critérios diferentes.
A visão sistêmica considera uma organização um conjunto de elementos que agregam
valor e cujo sucesso está em agir em rede. Conforme (Exp.1):
E na medida em que todos incentivam todos os protagonistas, e estes
preocupados em agregar valor, preocupados em acompanhar os
companheiros que estão ali tocando, também improvisando, tendo que
improvisar, e também eu improvisando, porque também eu protagonizo,
e me parece que esta rede dinâmica de protagonistas, de atores que
agregam valor juntos, conjuntamente, pra produzir no mercado um
92
produto e um serviço que a gente sabe como era, mas não sabe como é
que vai ser, vai mudando. (Exp.1)
Para (E2b) a visão holística tem essa característica sistêmica de considerar todos os
elementos envolvidos no processo de adaptação organização-ambiente:
Visão holística, no sentido de que você tem que estar olhando 360
graus. Você não pode olhar a sua organização, sem olhar a sociedade
na qual ela está inserida, você não pode olhar a sociedade, sem olhar o
governo da sociedade, como ele está reagindo. Você não pode
descuidar de seus concorrentes. Você não pode descuidar de novos
entrantes. Eu acho que hoje a visão holística, a visão de perspectiva do
futuro, ela não pode estar dissociada do processo. (E2b)
Para Mullins (1994) a visão sistêmica da organização faz ênfase no argumento
sociotécnico, as inter-relações entre subsistemas e reconhece a importância do ambiente
externo. Assim, enquanto mais distante a empresa esteja do consumidor, precisa de
maior ligação com o entorno, como cita (E4):
Elas têm que estar plugadas no meio ambiente. E isso numa empresa de
energia, especialmente geradora de energia elétrica, é uma coisa
difícil. Por quê? Porque uma empresa que faz produtos para o
consumo, como telecomunicações, ela tem o contato com o consumidor,
ela tem aquela convivência, ela depende daquilo pra sobreviver. A
empresa de geração de energia, ela está distante do seu consumidor,
ela tem a empresa transmissora no caminho, tem a distribuição de
energia elétrica no caminho, então, é muito fácil essa empresa se
enclausurar, ou ficar míope, não enxergar o que está acontecendo lá
fora. (E4)
O alinhamento total das estratégias corporativas e as políticas de governo são
características da visão sistêmica da empresa, como ressalta (E3):
Um alinhamento muito grande de estratégias entre a nova direção
desta empresa, com um caráter bastante profissional, pessoas com um
passado muito ativo no setor elétrico, empreendedores e tudo, e a nova
orientação do Ministério de Minas e Energia e do Presidente da
República. Um alinhamento total. (E3)
O ambiente externo considerado nesta tese é de grande turbulência o que justifica a
pesquisa de um modelo de organização que se adapta e seja sustentável nesse cenário.
93
Selsky e McCann (2008), no esquema da textura causal dos ambientes, mencionam três
tipos de ambientes: a) ambientes plácidos, que são caracterizados por um modesto ritmo
de mudança; b) ambientes voláteis/reativos que têm como característica distintiva as
manobras competitivas entre os atores da indústria, competição baseada em mudanças
rápidas dos ciclos de P&D e na introdução novos produtos e tecnologia; e c) ambientes
turbulentos, caracterizados por intenso e rápido ritmo de jogo competitivo, onde as
regras das ações competitivas mudam inesperadamente por forças e eventos que se
originam no contexto ambiental.
Para Ramirez e outros (2008), turbulência representa condições imprevistas, de
incerteza, complexidade e rápidas mudanças.
Emery e Trist (1963) fazem referência a três tendências que contribuem com rápida
mudança no ambiente: a) a grande ligação entre organizações é forte e suficiente para
induzir processos autóctones no ambiente; b) a profunda interdependência entre a
economia e outros aspectos da sociedade; e c) a crescente confiança na pesquisa e
desenvolvimento para atingir a capacidade de alcançar o desafio competitivo.
A caracterização da turbulência ambiental pode ser o que aconteceu na segunda metade
dos anos 1980, no Brasil, com o Plano Cruzado e outros fatores, como lembra (E2c):
Aí, na segunda metade dos anos 80, o que ocorreu? Nós tivemos, a
nível político-econômico, a nova república, o Plano Cruzado, então
acabou a ditadura, por outro lado, era um ambiente muito mais
fragmentado, o ambiente político. Por quê? A gente teve que conviver
com um nível de inflação elevado, dificuldade de governo de reajustar
os preços dos derivados de petróleo, e a nível internacional nós tivemos
o denominado contrachoque do petróleo, quer dizer, queda da
demanda, sobra da capacidade de produção, preços baixos, então,
nessa época também, em 85, nós descobrimos os dois primeiros campos
em águas profundas. (E2c)
No interior da empresa a falta de um plano único de carreiras e remuneração para o
sistema empresarial gerava uma situação de turbulência, de acordo com (E3):
O sistema empresarial, pela primeira vez desde a sua criação, aprovou
um plano de carreiras e remuneração único pra todas as empresas. Nós
tínhamos uma situação caótica, na hora de negociar, a cada ano, com
os sindicatos o acordo coletivo de trabalho, porque cada empresa tinha
um plano de carreira e de remuneração diferente. Você tinha na
verdade, isso sempre era decorrência da negociação salarial,
94
negociação trabalhista, era uma pauta nacional que era sempre muito
pequena com índices de correção e esse tipo de coisa e pautas
específicas que eram enormes para cada empresa. (E3)
O impacto dessa turbulência ambiental na empresa foi a falta de geração de caixa para
investir em projetos estratégicos, como lembra (E2c):
Então, você tinha, se sabia que a grande oportunidade era colocar em
produção os campos gigantes de águas profundas, mas você não
conseguia porque você não tinha geração de caixa. Isso só foi possível
nos primeiros anos, já na década seguinte, a década de 90. E aí você,
digamos, só na segunda metade dos anos 90, você teve condições
efetivamente de decolar. Mas, por outro lado, aí, teve também a
mudança regulatória. (E2c)
Uma situação de turbulência dentro da empresa foi a drenagem de recursos sem controle
originando graves problemas, como lembra (E3):
Drenando recursos desta empresa de uma maneira assustadora, muito
suscetíveis a ingerências de governos locais. Gerando grandes
problemas de inadimplência, grandes problemas de perda técnicas, e
perdas não comerciais, e perdas comerciais, enfim, uma situação
catastrófica. (E3)
O grau de feedback elevado tem como conceito teórico, o mecanismo de adaptação e
integração da empresa ao ambiente, para atingir sustentabilidade, como menciona (E3):
Esta empresa tem plena consciência de que adaptar-se significa moverse segundo esses sinais de mercado de tal forma que você garanta uma
estabilidade, como uma perenização do negócio. (E3)
Para Holland (1997) os sistemas adaptativos apresentam os seguintes mecanismos de
adaptação:
• Demarcação ou sinalização é um mecanismo universal de agregação e
delimitação de fronteiras nos SA, que servem para manipular simetrias
facilitando a interação seletiva entre agentes ou objetos difíceis de distinguir.
Deste modo, agentes e interações com marcações úteis desenvolvem-se, caso
contrário, deixariam de existir.
95
• Modelos internos (mecanismo) referem-se a um mecanismo de antecipação e
previsão do agente baseado nos dados que recebe do ambiente e que serve para
alterar sua estrutura interna de forma adaptável aos requerimentos do sistema.
Existem dois tipos de modelos internos: a) tácito - que percebe uma ação regular
já prevista em um estado futuro desejado; e b) evidente - que considera
exploração explícita de alternativas através de cenários futuros. Assim, este
mecanismo não é outra coisa senão o planejamento prospectivo, categoria do
modelo proposto nesta tese, que orienta a operação dos sistemas adaptativos.
• Blocos constituintes (mecanismo) dos modelos internos referem-se à repetição
de situações modeladas por meio da experiência e aprendizagem o que
representa uma característica universal dos SA.
Considerando a organização um sistema social, Jantsch (1973) sugere que o
planejamento de longo prazo para sistemas sociais implica a introdução de elementos de
feedback que, em circuitos não lineares, equilibram o sistema.
O feedback ou enlace usado na cibernética para estabilizar um sistema tem duas
características:
•
reforçar o sistema para gerar crescimento;
•
equilibrar ou limitar o sistema quando está fora de controle, situação que
acontece quando seu alvo preestabelecido diverge do desempenho planejado. A
resiliência26 do sistema se atinge através de feedback e no caso de organismos
vivos o feedback é conhecido como homeostase.
Um exemplo de sistema fora de controle é a crise do apagão no ano 2001, quando por
falta de chuvas o sistema elétrico usou como mecanismo de adaptação o corte parcial de
setores da cidade para evitar apagar cidades inteiras, como lembra (Exp.2):
26
“Capacidade de se recobrar ou de se adaptar à má sorte, às mudanças”, segundo o Minidicionário da
língua portuguesa. Houaiss e Villar (2004, p. 641).
96
Se você tivesse que, por exemplo, começar a suspender o fornecimento
de energia elétrica para não apagar cidades inteiras. Eu lembro que
naquele tempo muito se apagou letreiros, você tinha lá as residências
com uma cota de consumo, e não sei mais o quê. Algumas indústrias
tiveram que se readaptar para deixar de consumir energia elétrica,
porque as tarifas começaram a ter um certo sobrepreço. (Exp.2)
A sobrevivência de um sistema se alcança por meio de feedback positivo (enlace
reforçador) e negativo (enlace de equilíbrio), a presença de um só deles destrói o
sistema. Por exemplo, o aquecimento global pode se incrementar em níveis perigosos
(crescimento exponencial) para o planeta e vai precisar de um feedback em sentido
contrário, para seu equilíbrio.
Stacey (1996) afirma que a aplicação da teoria da complexidade a sistemas humanos é
possível porque eles são formados por redes de feedback não linear e constituídos por
indivíduos, grupos, organizações e sociedade.
O feedback como mecanismo de adaptação é um processo dinâmico, fundamental para a
sustentabilidade organizacional, como cita (Exp.2):
Indiscutivelmente, a adaptabilidade, ela é uma condição de
sustentabilidade. Quanto mais as organizações são capazes de reagir, e
aí a adaptabilidade, eu não entendo isso como uma reação, como uma
incorporação passiva de determinadas mudanças externas, eu acho que
são um processo dinâmico, porque a organização pode mudar o
ambiente externo também. Influenciar pra mudar o ambiente externo.
(Exp.2)
Cabe mencionar que a habilidade de aprender, de forma rápida, a solucionar situações
emergentes e complexas faz uma organização adaptável a cenários turbulentos.
A velocidade de aprendizagem alta tem como conceitos teóricos: aprendizado em
ação, aprendizado em tempo real, um processo de aprendizagem segundo objetivos,
envolvimento dos colaboradores no processo de aprendizagem, ciclo de aprendizagem e
o mais importante para a adaptação, a transmissão do conhecimento.
Para Jackson (1993) o aprendizado em ação ou aprendizado pelo fazer foi amplamente
adotado por empresas internacionais. Foi originalmente desenvolvido em 1960 por Reg
Revans, quando programou uma série de programas educativos na Bélgica, na Índia e
97
no Egito, baseada nesses princípios.
Revans (1965) argumenta que todos na organização devem estar comprometidos com o
aprendizado e possuir toda a informação necessária. Assim sendo, é fundamental o
envolvimento por parte dos colaboradores no processo de aprendizagem.
O aprendizado em ação significa aprender fazendo e constitui uma maneira prática de
absorver nova informação, como assinala (E1):
Uma das formas de se desenvolver habilidades é fazer com que as
pessoas fiquem no “fazimento”, no momento do fazer. Então, nos
processos de tomada de decisão, no microcosmo do meu departamento,
quem estava decidindo comigo eram as pessoas que estavam em
desenvolvimento e elas tinham que aprender a fazer fazendo. (E1)
Esse aprendizado em ação, em situações que podem envolver riscos e desperdícios de
recursos, deve limitar-se a um acompanhamento visual ou job shadowing, como indica
(E2b):
Em 1972, já tem alguns anos, eu estive na fábrica de uma empresa e
tinha um senhor de idade avançada, sentado em uma cadeira com uma
bengala, e ele controlava a fundição, o processo de fundição. Do lado
dele, tinha um senhor dos seus trinta, trinta e cinco anos, que já estava
lá há três anos, cuja única função era ficar em pé, do lado do velhinho,
aprendendo com ele. Isso foi na Suíça. E eu achei aquilo espetacular.
Estava lá há três anos! Olhando o que o velhinho estava fazendo. (E2b)
Em situações onde não existe experiência ou conhecimento anterior é necessário a
experimentação para aprender e ter resultados positivos, como observa (Exp.2):
O Plano Real, no Plano Real porque é o caso mais bem-sucedido de
como se aprendeu com os fracassos anteriores. (Exp.2)
Para que a velocidade de aprendizagem seja alta, deve ser feita em tempo real, tendo
como tecnologia de informação o instrumento que facilita esta situação, como menciona
(E2c):
Esta empresa dispõe de muitos mecanismos de informações. Hoje, a
própria internet, que é muito usada, nós temos blogs, temos canal de
televisão, com ensino a distância, então a gente tem usado muito isso.
98
Numa plataforma desta empresa, você tem lá o canal de TV da empresa
que você pode se programar e negociar com o seu chefe imediato que
você vai fazer um determinado curso a distância. (E2c)
No cenário atual o conhecimento está em constante evolução e deve ser atualizado e
processado velozmente para atingir curvas de aprendizagem mais curtas. Assim sendo,
quem mais rápido aprende mais possibilidades de sobreviver tem, como explica
(Exp.1):
Hoje, a velocidade com que o conhecimento se atualiza muito, se
adapta, ninguém revisou esse modelo. Empresa nenhuma pode esperar
que a universidade aprenda o novo e formalize esse conhecimento pra
eu aprender, não é? O aprendizado está no meio da rua. O aprendizado
está no meu mercado. O aprendizado está nas dificuldades que eu
enfrento no meio do meu cotidiano. Então, essa curva de aprendizagem,
ela precisa ser trabalhada em uma cultura organizacional, para que ela
seja cada vez mais curta. E olha, em que pese à dor da frase, em muitos
momentos cruciais da empresa, esse aprendizado do novo se dá em
tempo real. Isso é meio twitter, se dá em tempo real. (Exp.1)
Os padrões do tempo de aprendizagem se aceleram pelo fornecimento de novas
tecnologias no mercado. Por exemplo, quando termina de aprender a usar um novo
celular, já tem outro no mercado com mais funções de fácil aplicação. Segundo (Exp.2):
Então, hoje, o que antes você, às vezes, demorava alguns meses ou
semanas ou dias ou alguns dias, pra tomar o conhecimento, ou seja,
pra informação chegar e você começar a gerar uma resposta, hoje, isso
se mede em minutos, às vezes. Então, isso levou a uma aceleração e
mesmo uma questão de tempo de aprendizagem. Ou seja, os tempos de
aprendizagem também estão se acelerando de um modo geral. Então,
isso aí, não só por conta de questão de informação, mas por conta
também de novas tecnologias. (Exp.2)
Esse processo de aprendizagem deve ser de acordo com os objetivos estratégicos que se
pretende atingir, não é interessante aprender competências que não estão ligadas a
sustentabilidade da empresa. De acordo com (E2c):
Esta empresa se propõe, nos próximos dez anos, ela dobrar a produção
de óleo, por exemplo, petróleo e gás. Pra isso, ela tem que se preparar
pra isso. Então, é fundamental aí se questionar, ver o que pode
melhorar, como pode se reorganizar, quer dizer, qual vai ser o perfil
tanto do profissional, dos gerentes daqui pra frente. (E2c)
A aprendizagem por objetivos é importante para a sustentabilidade da empresa, mas
resulta mais vital a retenção desses quadros já capacitados. Assim, é importante
99
considerar o que (E3) adverte:
O que você pode oferecer em termos de capacitação, de
desenvolvimento, que seja completamente alinhado aos objetivos do
planejamento estratégico da organização, e que cause um diferencial
que permita, inclusive, a retenção de quadros, que é outro grande
problema que as empresas estatais aqui no Brasil têm: a evasão de
quadros, quase numa espécie de canibalismo. Atualmente, esta empresa
perde quadros para a Petrobras ou para o BNDES. E vice-versa.
Então, tudo isso tem que ser considerado na formação de novos
quadros, que garantam uma presença competitiva da empresa. (E3)
Essa aprendizagem deve ser abrangente a todos os níveis da empresa, com uma visão
sistêmica que permita a interligação entre todos os colaboradores, como faz referência
(E2c):
E um operador de refinaria ou um capataz, um supervisor de um campo
de petróleo, você não forma isso em seis meses, então são necessários
alguns anos pra você formar esse técnico aí. Não estou falando nem de
nível superior de engenheiro e tudo, mas mesmo ao nível técnico. Da
mesma forma, o nível superior também. Então, a gente procura ter uma
prática, digamos, que você procura vincular as metas, o gerenciamento
de desempenho, a nível profissional, então, você também precisa
acoplar isso, qual é o treinamento, qual é o conhecimento, que vai ser
necessário pra você alcançar. (E2c)
O envolvimento dos colaboradores no processo de aprendizagem valoriza e os motiva
para
permanecer
na
empresa,
um
aspecto
importante
quando
procuramos
sustentabilidade organizacional. Segundo (E4):
A geração que está chegando hoje no mercado de trabalho, ela espera
isso. Ela não aceita mais aquela estrutura rígida que existia no
passado. A pessoa que chega hoje numa empresa, ela quer ser ouvida,
ela quer ter voz ativa, ela quer participar, ela quer trazer as ideias
dela, ela quer se sentir valorizada. E se isso não acontecer, ela vai
embora. E com o crescimento econômico e da sociedade, cada vez mais
existe essa possibilidade de mobilidade entre empresas. Você não vive
mais aquela crise dos anos 80, 90, você tem mais mobilidade hoje em
dia. Então, a pessoa vai embora. Então, você tem que entregar isso pra
essa geração. (E4)
Para (E1) a participação dos colaboradores e o aprendizado com a prática são ações
complementares, que potencializam ao indivíduo dentro da empresa para que não se
sinta culpado pelos erros cometidos no início da curva de aprendizagem:
E aí, ao inserir os colaboradores dentro do processo, você faz com que
ele aprenda fazendo. Então, eu procurava estimular muito as pessoas a
100
fazer e aprender no “fazendo”. Porque no fundo é um processo de
tentativa e erro. Então, eu procurava estimular muito o pessoal a fazer
e aprender no fazendo. E o bom do resultado que a gente conseguiu
com isso, é que as pessoas se sentem úteis. (E1)
Para (Exp.1) esse envolvimento dos colaboradores é fundamental porque todos são
agentes na geração de conhecimento útil para a adaptação:
Você está, ao aprender, criando esse conhecimento também, que é o
que torna tudo isso de muito mais complexidade, que obriga a
adaptação ser uma coisa muito mais efetiva porque eu estou me
adaptando a um ambiente que está se modificando, inclusive com a
minha contribuição. Eu sou um agente da mudança que incomodo e
estou aí nessa dificuldade e nessa permanente busca de adaptabilidade.
Eu insisto, a adaptabilidade, pra mim, tem como viés definitivo
aprendizagem. (Exp.1)
Uma organização é um sistema social em transformação que precisa de ajustes e
aprendizagem contínua por parte dos atores envolvidos para poder programar
complexidade na administração e promover a sustentabilidade organizacional.
Senge (1990) em relação à aprendizagem organizacional, construção de cenários e
sustentabilidade menciona que a aprendizagem constante promove as capacidades de
criatividade e adaptabilidade, chaves, na “aprendizagem de sobrevivência” em cenários
futuros.
Para o (Exp.1) a adaptabilidade significa constante desejo por aprender:
Então, adaptabilidade pra mim está ligada a minha capacidade
de aprender, aprender a adquirir novos conhecimentos. Se eu me
proponho a adquirir novos conhecimentos, precisa significar que
eu estou disposto a lidar com o imponderável, com o
desconhecido, com a incerteza, que é lá que eu vou aprender o
novo. (Exp.1)
As organizações que aprendem, facilitam a evolução do talento humano porque os repotencializam para atingir os resultados desejados, onde novos modelos mentais são
gerados por meio da geração de conhecimento, resultado de uma inteligência coletiva.
As cinco disciplinas das organizações que aprendem segundo Peter Senge (1990) são:
101
•
Maestria pessoal refere-se à capacidade de evolução profissional dentro da
organização e potencialização do talento humano, para o uso da iniciativa
individual na tomada de decisões.
•
Modelos mentais constituem um reflexo das experiências e conhecimentos do
indivíduo, ou mundo interno, o que determina a capacidade para solução de
problemas complexos de forma inovadora.
•
Visão compartilhada é o senso de compromisso coletivo, baseado em cenários
futuros e nas estratégias e ações para construí-lo.
•
Aprendizado em equipe é a base da inteligência coletiva que procura a geração e
o uso de conhecimento interno e externo para solução de problemas complexos.
Promove-se a iniciativa grupal como fonte de sinergia organizacional, criando
equipes de trabalho autogerenciáveis.
•
Pensamento sistêmico facilita uma melhor compressão das forças e interrelações que moldam o comportamento de sistemas, conjuntamente com a
reflexão e modelos metais. Quanto maior a interconexão entre os elementos do
sistema, maior a complexidade do mesmo.
Essas cinco disciplinas permitem atingir economies of speed,27 que se traduzem em
lucro para a empresa como resultado da redução da curva de aprendizagem em face de
situações imprevistas, e apoiam a sustentabilidade organizacional.
Para Kolb28 (1984) o processo de aprendizagem organizacional abrange um ciclo de
quatro etapas:
•
Experiência concreta refere-se a uma situação emergente que se apresenta no
ambiente.
27
Menor tempo para produzir ou aprender algo novo.
28
http://www.infed.org/biblio/b-explrn.htm
102
•
Observação reflexiva tem relação com o diagnóstico da origem do problema e
possíveis alternativas de solução.
•
Formação de um conceito abstrato, ou modelo mental útil para superar um
problema.
•
Experimentação ativa de novos conceitos ou modelos e implementação da
melhor alternativa.
Para (E2b) o ciclo de aprendizagem deve ter quatro elementos básicos: integridade,
motivação, relacionamento e capacitação.
Então, a primeira coisa que eu procuro é integridade. Depois, eu vou
para a parte de motivação. O que motiva essa pessoa? Qual a
motivação interna dela? Qual o driver? O que a leva a atuar? Tem
pessoas que é uma questão de vaidade, para outras pessoas é uma
questão de dinheiro, outras são de se realizar profissionalmente. Então,
você tem que entender e descobrir o que cada pessoa traz como
elemento de crescimento. Depois, eu vou para a parte de
relacionamento. Como é que ele se relaciona com as outras pessoas?
Porque é justo, a base da formação da equipe. E se você tiver uma
pessoa que não se relaciona, você destrói uma equipe. Então, eu
procuro isso. E, por último, a capacitação. Eu nunca li currículo de
ninguém antes de entrevistar. Por quê? Porque esta empresa tem,
primeiro uma universidade e, segundo, tem uma capacidade de
treinamento e capacitação fantástica. (E2b)
Este ciclo precisa ser cada vez mais curto porque os ciclos de negócio estão se
acelerando com o resultado da globalização e do grande impacto tecnológico, como
adverte (Exp.2):
Os ciclos de negócio estão se acelerando, isso é um fenômeno global,
estão se acelerando, por conta da questão da globalização econômica e
financeira e das comunicações, por um lado, e da disponibilidade de
tecnologias de informação e de comunicação e de modelos de apoio à
decisão que possibilitam que você possa decidir e agir de uma maneira
muito mais rápida do que antigamente. (Exp.2)
Identificar situações futuras antes dos demais atores no mercado, descobrir novas
habilidades de forma mais rápida e adaptar-se ao novo ambiente dá como resultado uma
vantagem competitiva em favor da permanência no mercado.
103
A importância dos cenários na aprendizagem organizacional influi no rompimento de
modelos mentais obsoletos e no teste de modelos novos e mais adaptáveis. Deste modo,
as situações emergentes são mais fáceis de detectar quando se trabalha com futuros
possíveis, o que permite uma agilidade estratégica e de reação rápida.
A qualidade de aprendizagem facilita um trabalho efetivo em equipe e a velocidade de
reação, assim, indivíduos treinados para agir em grupo e solucionar problemas, terão
maior capacidade para enfrentar novos desafios.
Os cenários são uma poderosa ferramenta na aprendizagem organizacional porque usam
a experiência do passado combinada com os elementos geradores de rupturas no futuro
para criar um sistema no qual trabalha a organização.
O objetivo da aprendizagem é a geração de conhecimento que deve ser transmitido para
benefício da organização. Esta transmissão de conhecimento não só facilita uma maior
adaptabilidade em situações parecidas que aconteceram no passado como também ajuda
a sobrevivência da empresa.
A transmissão de conhecimento entre novos e antigos quadros pode ser um problema
crítico quando não planejado, como assinala (E4):
Então, você tem que fazer a transmissão de conhecimento entre essa
rapaziada mais antiga e a mais nova, então é um problema que está
surgindo forte e que tem que ser visto como fazer isso, como colocar o
novo junto com o antigo, fazendo o mesmo trabalho e junto para o novo
aprender, mas é uma questão muito complicada que a gente ainda está
equacionando uma solução ideal. (E4)
Assim, com a saída dos portadores do conhecimento sem uma prévia transmissão do
mesmo, a empresa não só perde em termos de experiência útil para seu negócio como
também em termos financeiros pelos custos relacionados a adquirir esse conhecimento,
como adverte (E2a):
Isto de incentivar as aposentadorias foi uma loucura, porque pagaram
uma grande quantidade de dinheiro para que os sábios saíssem,
aqueles que conheciam tudo, os de maior custo pela sua experiência. E
depois contrataram consultorias caríssimas de gestão de conhecimento.
(E2a)
104
Para (E2c) a criação do ambiente que facilite esta transmissão é a solução:
Então, isso é que é importante, você procurar, criar condições para que
haja essa passagem do conhecimento para os novos. (E2c)
Enquanto que (Exp.2) recomenda um acompanhamento tipo operação assistida por parte
dos mais velhos de forma deliberada e sistemática:
Os mais velhos, eles vão passando para os mais novos, segundo
procedimentos bem estabelecidos, o conhecimento necessário para um
pouco dessa operação, por assim chamar, de rotina ou repetitiva, que
acontece aí. (Exp.2)
A adaptação da cultura nacional brasileira e adaptação da cultura organizacional
facilitam a integração entre os componentes dos sistemas adaptativos.
Mullins (1994) define cultura nacional como um parâmetro distintivo de valores e
crenças que são características de uma sociedade particular ou subgrupos dentro da
sociedade. Enquanto Williams e colaboradores (1989) mencionam que a cultura
organizacional abrange as crenças, atitudes e valores relativamente estáveis que existem
dentro da organização.
Para Hofstede (2001) o estudo da cultura organizacional tenta identificar o conjunto de
valores que diferencia as organizações dentro de um mesmo país, enquanto o estudo da
cultura nacional tenta identificar as diferenças culturais entre países, para o qual
identificou quatro dimensões:
•
Distância do poder. Refere-se à distribuição do poder entre chefe e subordinado,
assim, existe uma grande distância quando o chefe tem mais poder que os
subordinados, afetando o estilo de liderança.
•
Aversão a incertezas. Tem relação fundamental com o nível de ansiedade que
um país tem sobre o futuro e a consequente necessidade de proteger a sociedade
por meio de três tipos de elementos: tecnologia, regulamentos e rituais.
Considera-se o impacto nas pessoas de uma situação não usual dentro da
105
organização e relacionado à sua própria cultura. Alta evasão a incertezas
significa que a cultura de uma sociedade trata de controlar o futuro.
•
Individualismo e coletivismo. Individualismo refere-se a uma sociedade na qual
os laços entre indivíduos não existem mais. Coletivismo tem relação a uma
sociedade na qual as pessoas, desde seu nascimento e em diante, estão integradas
em grupos fortes e coesivos que as protegerão no futuro. Como os indivíduos se
comportam em uma sociedade particular? Em sociedades com baixo nível de
individualismo, as pessoas esperam ajuda e orientação familiar, de amigos e de
organizações. E em sociedades com alto nível de individualismo como a da
Inglaterra as pessoas preferem independência na tomada de decisões.
• Masculinidade e feminilidade. Masculinidade tem relação com sociedades onde
papéis masculinos são claramente distintivos (focado no sucesso material,
assertivo). Feminilidade refere-se a sociedades onde os papéis de gênero se
sobreposicionam (homens e mulheres supostamente são modestos, atenciosos e
preocupados com a qualidade de vida). Um alto nível de masculinidade visa
bens materiais, quantidade de objetos, e tem relação com a ambição.
Feminilidade tem a ver com um sentido de serviço e preocupação por qualidade
de vida. Masculinidade tem características como aprovação e competitividade, e
feminilidade preocupação por cuidado do meio ambiente.
Mullins (1994), baseado na classificação de Hofstede (1983), faz referência a uma
classificação de Block (1985) por países sobre cultura nacional. Deste modo, o Brasil se
localiza entre os países latinos mais desenvolvidos e cuja cultura nacional tem as
seguintes características:
•
Distância do poder: Alta
•
Aversão a incertezas: Alta
•
Individualismo: Alto
•
Masculinidade: Média
Existem outros países nesta classificação: Bélgica, França, Argentina e Espanha.
106
Para (E1) o brasileiro tem alta capacidade de adaptação o que facilita se amoldar a
novas situações:
Então, se a gente está atenta ao ambiente e atento de que do ambiente a
gente pode colher coisas boas, e aprender, então a riqueza está aí. Eu
dizer, eu sou o modelo e o mundo vai seguir o meu modelo, isso não dá
certo. A adaptação, a adaptabilidade importa nisso: em você se
amoldar. O brasileiro tem uma capacidade grande de adaptação. (E1)
Situações como o apagão de 2001 e o Plano Real demonstraram a alta adaptação da
cultura brasileira, como menciona (Exp.2):
A adaptação na crise do apagão em 2001 e à semelhança do Plano
Real, é um dado da nossa sociedade, a nossa sociedade tem uma
capacidade de adaptação muito rápida, então isso, foi que permitiu que
no fim se fizesse essa travessia que tem aí. (Exp.2)
Em um contexto organizacional, a cultura permite a integração entre os diferentes
elementos ou nós do sistema, o que facilita atingir objetivos planejados, e, em
consequência, a sustentabilidade organizacional. Deste modo, analogamente falando, a
cultura na organização é como o sangue dentro do corpo humano, vital para sua
sobrevivência.
A cultura organizacional deve incentivar o desejo de mudança, para facilitar a adaptação
em situações turbulentas, como comenta (E4):
E outra coisa que é fundamental, que eu acho imprescindível, a
capacidade de mudar, ela passa pela cultura organizacional. A
empresa, ela tem que ter essa vocação embutida na cultura, na
organização tem que estar esse desejo de mudar, essa capacidade de se
adaptar com facilidade. Isso é da cultura. Não adianta você colocar
procedimentos escritos, não adianta você colocar regras na empresa,
não adianta você chegar aqui e falar, olha nós somos uma empresa
adaptável, cada pessoa tem que estar imbuída disso. Não adianta
tecnologia, você enterra milhões de tecnologias. Não, a pessoa tem que
ter esse desejo: somos uma empresa assim. E a pessoa tem que se sentir
assim. (E4)
Para (Exp.2), estimular uma cultura permeável ao ambiente externo faz dela
cosmopolita, assim:
Cosmopolita é o seguinte: é uma cultura da organização na qual ela
está muito antenada no mundo, que a gente fala, ligada no ambiente
107
externo, no que está acontecendo no mundo. (Exp.2)
A capacidade de resiliência29 atingida por meio da permeabilidade da cultura
organizacional é indispensável para apoiar qualquer adaptação. A respeito, (Exp.2)
menciona:
Você ter uma cultura, vamos dizer assim, uma cultura orientada para a
resiliência, ou seja, uma cultura que ela é permeável a essa questão da
adaptação, é sensível ao ambiente externo, entendeu, uma cultura
organizacional, ela pode ser um elemento fantástico em termos de
aumentar essa capacidade. (Exp.2)
Um exemplo de sistemas permeáveis que se adaptam às circunstâncias ambientais são
os vírus, que reagem às modificações do ambiente graças a uma resposta termodinâmica
que os torna extraordinariamente flexíveis e robustos em relação às perturbações
externas.
A falta dessa permeabilidade e dinamismo na cultura organizacional afetou a
adaptabilidade das empresas elétricas, como lembra (Exp.2):
A cultura organizacional da CHESF. A CHESF, a Companhia
Hidroelétrica do São Francisco. É um caso muito interessante, que é
uma empresa que foi empreendedora, muito bem-sucedida, mas
envelheceu as pessoas, a cabeça, o modelo mental e agora fica
pensando só no passado. Por quê? Porque nós atendemos de energia o
nordeste e não sei o quê, se olhar as grandes oportunidades que estão
surgindo agora, que eles vão começar a se mexer, mas uma lentidão
imensa sabe? Uma resistência muito grande, um saudosismo, não sei o
quê. Não é assim. A cultura tem que ser uma coisa viva. (Exp.2)
A adaptação da cultura organizacional é fundamental para que uma mudança seja
efetiva e por não existir aceitação por parte do talento humano, não pode haver
resultado pela simples imposição, como adverte (E4):
Qualquer outro tipo de mudança pode até ser imposto por um
presidente da empresa que force o caminho e coloque a empresa no
novo rumo, se a cultura não estiver alinhada com aquilo, quando ele
vai embora, a empresa volta a ser o que era. Então, na verdade é uma
força muito grande, a cultura é um aspecto psicológico da empresa.
(E4)
29
Um sistema resiliente é aquele capaz de adaptar seu comportamento a situações imprevistas, tais como
perturbações no ambiente ou disfunções internas na organização do sistema, entre outros (SANTOS et al.,
2009).
108
Deste modo, para (E1) a cultura organizacional é comparável com a alma da empresa,
que estaria formada do talento humano:
Então, eu acho que a questão cultural precisa ser de alguma forma
atacada e melhorada. Esse plano de transformação, ele aborda tudo
isso. A transformação da alma, não é só do investimento, da alma. A
gente tem que ter uma percepção clara disso. E o país precisa que a
gente tenha uma empresa forte pra poder suportar as necessidades
dela. (E1)
A adaptação da cultura organizacional alta tem como conceitos teóricos: grupo de
indivíduos hiperpotencializados, crença no talento humano, clima organizacional
propício, objetivos e valores claros, superação de barreiras culturais e percepção de
necessidades dos clientes
Para essa adaptação da cultura organizacional é necessária a intervenção de um grupo
de indivíduos hiperpotencializados,30 que não têm unicamente competências
multifuncionais, porém poder de decisão o que faz mais rápida a adaptação sob
turbulência.
Hyper-Empowered
individuals,
como
menciona
a
DIA,31
são
indivíduos
hiperpotencializados que constituem a força de trabalho do futuro e apresenta os
seguintes atributos:
• Atributos de comunicação. Relacionado com uma interação próxima com
clientes, networked, colaboração em tempo real, facilidade para narrar situações
complexas, desenhar cenários baseados em dados e intuição, e prover de
explicações adequadas aos clientes.
• Atributos cognitivos. O talento humano deve ser culturalmente intuitivo, saber
identificar comportamentos no ambiente, pensar globalmente, incentivar a
imaginação e ser capaz de análise multidisciplinar.
30
Temo usado pela Defense Intelligence Agency (DIA) para se referir a indivíduos altamente treinados,
com múltiplas competências e poder para decidir em situações de alto risco.
31
DIA (Agencia de Inteligência de Defesa).
109
• Atributos de julgamento. Significa questionar ideias preconcebidas e tomar
riscos calculados.
• Atributos técnicos. Entender os impactos e soluções da nova tecnologia nas
ciências sociais, e identificar soluções tecnológicas apropriadas a problemas
complexos emergentes.
• Atributos de função. Ser focado ao cliente, entender e antecipar necessidades dos
clientes e procurar resultados tangíveis.
Deste modo, estes indivíduos teriam competências de gestão múltiplas, de análise
indutiva, visualização e fusão da informação e poder em nível de tomada de decisões
estratégicas que representam uma vantagem competitiva para se adaptar no cenário
futuro.
Esses indivíduos constituem os atores do sistema, que sofrem uma seleção natural onde
os atores menos competitivos são substituídos pelos mais eficientes para um eficaz
funcionamento do sistema (BAK, 1996).
Para (E3), uma forma de fortalecer a multifuncionalidade do recurso humano é por meio
da rotação de funções com o apoio dos cenários futuros e visualização de novas
competências e formas de trabalho:
A gente entende que acompanhar os sinais, não os sinais presentes, mas
futuros de mudança, é obrigação aqui, particularmente, de quem
trabalha com planejamento. A gente vê mudanças, não só no sentido
dos modos de trabalho, e a gente está falando das pessoas que integram
a organização, das competências e qualidades que são requeridas,
cada vez mais você está demandando novos quadros multifuncionais,
não pessoas que ficam paradas numa única especialidade por vinte
anos, não é mais assim o mercado de trabalho e não é mais assim que
esta empresa quer trabalhar. (E3)
O acesso a redes sociais dentro da empresa, por exemplo, facilita a criação de estruturas
informais, que ao longo do tempo ganham legitimidade e poder, o que potencializa os
empregados, como relata (E4):
Informalmente, as pessoas começam a interagir e criam um
110
organograma paralelo diferente daquela estrutura de poder que está
constituída. Você percebe isso no dia a dia da empresa. As pessoas que
agem de forma diferente, as que começam a ter mais poder, as que
começam a trabalhar mais próximas de outras, enfim, em função do
tipo de trabalho ou das demandas as quais elas estão submetidas. (E4)
Considerando o modelo de Steve Miller da Shell, mencionado por Pascale (1999), as
conexões informais entre a empresa e o ambiente facilitam um maior fluxo de
informação e o monitoramento das variações do cenário para uma adequada adaptação.
Deste modo, as conexões informais dentro da empresa são fundamentais para solução
de problemas porque a comunicação entre os níveis diretivo, meio e operativo facilita o
intercâmbio de experiências e aprendizados.
A importância da capacitação em longo prazo apresenta um caráter quase religioso,
como mostra (E2a), e isto tem permitido hiperpotencializar seus quadros:
É quase um compromisso religioso. Os gerentes desta empresa são
técnicos imbatíveis, em estratégia tem havido um investimento
sistemático. Existe um processo de capacitação em longo prazo. (E2a)
A crença no talento humano é essencial para a adaptação porque são as pessoas e seu
modelo mental que vão efetuar as mudanças. Para (Exp.1) a liberdade que as pessoas
têm para tomar decisões é indicador de uma cultura organizacional a favor da
adaptabilidade:
Cultura organizacional, pra mim, tem relevância, e quase na minha
cabeça fecha esse modelo, na medida em que a cultura organizacional
precisa ser medida sob a ótica da liberdade que as pessoas têm para
tomar decisões na ponta, não é? Qual é a capacidade que as pessoas
têm pra tomar decisão? E essa decisão, se é uma decisão, ela é assim o
elemento de reagir ao inesperado. (Exp.1)
Crença no talento humano significa delegar atividades a realizar, mas sempre com um
controle pelos resultados, como relata (E1):
Você tem que partir do princípio que o camarada é capaz, porque se ele
é incapaz, manda ele embora. Ele está fazendo o quê ali? Estou com
custo pra isso? É lógico, tem um primeiro momento que você dá a
delegação de competência e fica acompanhando pra ele te dar o
feedback. (E1)
111
(E2b) prefere chamar o talento humano de capital humano desde uma ótica de recurso
de geração de conhecimento útil para enfrentar novos desafios:
Eu sempre que falo, falo “capital humano”. Recurso é uma coisa que
você utiliza dentro de um processo e não é isso. Eu não quero utilizar,
eu quero investir. As pessoas têm que trazer pra mim investimento. Eu
até brinco com a minha equipe dizendo que o espaço mais importante
que eles ocupam é aquele entre as orelhas. É o que tem dentro da
cabeça, não é? São aquelas ideias que vão alavancar um novo nível de
qualidade dentro da organização. (E2b)
O perfil do talento humano no futuro é um aspecto que (E2c) considera importante para
uma adaptação que facilite a sustentabilidade organizacional:
O perfil do talento, daqui há dez anos, vai ser diferente, as condições de
trabalho serão diferentes. E a gente sabe que na nossa indústria, em
outros países, a indústria de energia tem dificuldade em atrair os novos
talentos, porque é tida uma indústria suja. (E2c)
O termo “humanograma” é usado por (E1), para ressaltar a participação das pessoas no
desenho de uma estrutura organizacional adaptável:
A coisa mais importante não é o organograma, a coisa mais importante
é o “humanograma”. Porque o “humanograma” muda o
organograma. Então, o que adianta você ter uma estrutura toda rígida?
Se a gente está falando em estrutura organizacional adaptável, mais do
que pensar em uma estrutura, o mais importante é você investir no
“humanograma”. (E1)
Para (Exp.1), a liberdade de manifestar-se, inovar e tomar decisões são características de
uma cultura organizacional que facilita a adaptação:
Normas essenciais, uma hierarquia essencial, uma burocracia
essencial, e muita liberdade para que aquelas pessoas que trabalham
na ponta possam manifestar o seu talento, tomando decisões e inovando
permanentemente os processos de trabalho da organização. (Exp.1)
Um clima organizacional propício é necessário para que a adaptação da cultura
organizacional seja alta. Assim, este clima deve ser promovido pela liderança, para
obter os melhores resultados possíveis. (E2B) menciona:
Principalmente hoje, as lideranças, elas têm que estar conscientes
disso, de promover um ambiente de trabalho motivacional que levem as
pessoas a fazerem o melhor de si para sua realização profissional e
112
pessoal. (E2b)
Um clima que facilite a comunicação e participação de todos os indivíduos é
fundamental para a adaptação, como relata (Exp.1):
Em uma cultura organizacional onde a contestação seja punida, é uma
empresa de difícil adaptação e pouca sustentabilidade. Uma empresa
onde a contestação é estimulada, nos seus limites razoáveis, é evidente
que a empresa tem que trabalhar, a empresa tem uma capacidade de
adaptação maior. (Exp.1)
Que permita um ambiente amigável sem medo a retaliações por dar opiniões e
sugestões, comenta (E4):
Você tem que ter, por exemplo, as ideias têm que ser acatadas, as
críticas tem que ser ouvidas, tem que haver um ambiente de lealdade,
de franqueza. O empregado que chega e contesta alguma coisa, ele tem
que se sentir seguro pra fazer aquilo, sem ter medo de ser retaliado.
Isso é uma coisa importante. (E4)
Projetando uma imagem mais humana, para ganhar a confiança e respeito dos
seguidores, como cita (E1):
Então, alguma estratégia que se use no sentido de se humanizar é
fundamental, num momento de adaptação. Porque a hora que você fala
“vamos correr”, com o grau de confiança que ele tem, ele vai correr,
ele não vai questionar. (E1)
Que promova a responsabilidade e envolvimento das atividades desenvolvidas na
empresa para uma maior autonomia dos indivíduos, como refere (E4):
Então, você precisa de sistemas que você permita, efetivamente, um
certo grau de autonomia, não é anarquia, mas um grau que faça com
que a pessoa se sinta responsável e isso é importante porque faz com
que a pessoa se sinta dona da empresa, parte da empresa. Na medida
em que ela traz e assume esse papel, ela se sente mais integrada no
processo e mais envolvida. (E4)
Facilitando a autorrealização e valorando cada indivíduo, como indica (E1):
Tem autorrealização. Então, quanto mais a gente estimula as pessoas a
perceber a sua importância e se verem crescendo, é muito legal isso do
ponto de vista do ambiente. (E1)
Os objetivos e valores claros, que fazem parte da cultura organizacional, orientam e
facilitam a adaptação, e tornam-se indispensáveis em situações de turbulência porque se
113
a empresa não sabe aonde ir, o que fazer e de que maneira atuar, o que vai gerar é um
caos destrutivo.
Para Motta (2004) os valores garantem a unidade do sistema e devem ser controlados
centralizadamente e com rigor, para atingir a máxima flexibilidade e autonomia na
tomada de decisões. Razão pela qual na categoria a seguir, integração estrutural deste
modelo proposto, considera-se um nível de controle semiautônomo.
Em relação de como lidar com a turbulência, Emery e Trist (1963) destacam que valores
comuns e colaboração são necessários para construir organizações capazes de enfrentar
ambientes de grande incerteza.
Segundo Motta (2001), a adaptação e reação às variáveis ambientais nunca deixam de
considerar a eficiência e a eficácia organizacional, porém constituem fortes
posicionamentos valorativos.
Uma empresa não muda seus valores fundamentais (core values) em resposta a
mudanças no mercado, muda os mercados para manter seus valores (COLLINS e
PORRAS, 1996). Estes valores formam parte da cultura organizacional porque
constituem a fonte de motivação interna para a sustentabilidade da empresa.
De acordo com (E2c), a transparência é como um valor-chave para dar credibilidade à
empresa ante os acionistas e investidores, melhorando sua imagem em termos de preço
por ação:
A questão da transparência, quer dizer, esta empresa é uma empresa
estatal, mas tem ações em bolsa, então, nós temos ações na bolsa
brasileira, bolsa de Madrid, bolsa de Buenos Aires, bolsa de Nova
Iorque, então o nível de transparência que a gente detém é muito
elevado, tem que ser muito elevado. Nós temos também o grau de
investimento grande. Então, desde 2005 nós temos que nos preocupar
com a questão do nível de transparência. (E2c)
Valores com senso de identidade e coesão, para unir o grupo é uma estratégia clara para
saber o que fazer, facilitam a atuação dos indivíduos, como cita (Exp.2):
Quanto mais clara é a estratégia da organização nas cabeças das
pessoas e quanto maior o senso de identidade e coesão, mas a pessoa
114
fica propensa a, tendo espaço para atuar, pra atuar, pra tocar e está
certo, pra contribuir e pra fazer crescer. (Exp.2)
Missão, objetivos e valores claros são imprescindíveis para alcançar certa autonomia do
sistema, como indica (E1):
Mas quanto mais claro eu tenho a missão, mais claros são os valores,
quanto mais claro está identificado, mais liberdade você pode dar,
porque todo mundo sabe pra onde vai. A chave é isso, você tem que ter
clareza de objetivo. Isso é o ponto fundamental. (E1)
Para Collins e Porras (1996), as empresas que se sustentam no tempo são aquelas que
mantêm invariáveis seus valores e propósito fundamentais, enquanto suas estratégias e
práticas se adaptam ao ambiente dinâmico. Estes valores são os princípios essenciais da
empresa.
Assim sendo, o importante é identificar os valores fundamentais para a empresa e sua
transmissão através de uma cultura organizacional, incrementando sua capacidade de
adaptação. De acordo com (E4):
Então, eu vejo isso como fundamental na cultura organizacional, você
cria, você molda, você consegue adaptar, mas precisa saber atuar e ter
uma atuação específica nesse sentido. Você tem que realmente começar
a criar o ambiente, começar a transmitir os valores que realmente
importam. (E4)
O setor energético brasileiro está promovendo a formação de holdings e a fusão de
empresas para enfrentar as incertezas futuras, onde a superação de barreiras culturais é
vital para a sustentabilidade da empresa. No caso da (E4), a fusão de duas empresas
com culturas diferentes criou uma nova cultura especialmente com o apoio de novos
talentos:
Esta é uma empresa que de certa forma aprendeu a mudar, a gente
aprendeu muito com a criação desta empresa que era a fusão de duas
com culturas muito diferentes. Começaram a conviver ali, e pensavam,
uma vai sobrepujar a outra, como vai ser. E no final, foi criando uma
cultura nova. E demorou a gente agora, 10 anos depois, é que começa a
surgir uma cultura própria, muito com a ajuda dos que começaram a
chegar, não com os antigos. Mas com a renovação do quadro, com a
vinda de novos talentos, é que a coisa começa a mudar. E também com
o plano de renovação do holding, isso tem trazido uma visão nova pra
empresa. Acho que vai ser muito positivo também. (E4)
115
As barreiras culturais podem se apresentar em diferentes áreas de uma mesma empresa
e gerar conflito, como adverte (E2a):
Vamos ter uma refinaria própria que vai usar petróleo pesado para
uma refinaria petroquímica, então aí vai ter uma mistura de culturas a
de refino e a da petroquímica, mas sem um processo de aprendizagem
organizacional, então vai ser dar uma mudança com muita luta pelo
poder. (E2a)
De acordo com (E1), empresas de grande porte podem apresentar barreiras culturais
próprias de cada região.
Esta é uma empresa regional, quero dizer que ela atua em vários
estados, Minas Gerais, São Paulo, Paraná, Espírito Santo, Rio de
Janeiro, Goiás, Brasília, Mato Grosso, e as nossas instalações estão
espalhadas em uma região geográfica bastante ampla. Cada uma
dessas subestações dessas que a gente tem, unidades de negócio, elas
são organizadas em departamentos que cuidam dessas áreas. E
obviamente que a gente tem barreiras culturais. A própria forma de o
mineiro falar e de olhar o mundo é diferente da que o paulista tem, que
o goiano tem. (E1)
(E2a) faz referência a uma cultura organizacional tipo militar, própria da área de
petróleo, o que poderia ser uma barreira em termos de inovação e comportamentos
adaptativos:
É um mecanismo cartesiano extremo, mas que não se diferencia muito
das outras empresas petroleiras porque é algo próprio da cultura
petrolífera por ter uma semelhança com o âmbito militar, então se algo
é para se fazer assim, tem que se fazer assim porque a densidade de
riscos no processo é muito parecida aos de uma guerra, não é possível
fazer algo muito diferente do que esta no manual pelo mesmo fato de
que são processos de alto risco e precisão. (E2a)
A percepção das necessidades dos clientes é fundamental para uma empresa que deseja
ser sustentável no tempo, como adverte (E1):
A gente estava acostumada a um ambiente onde só se fazia o que estava
prescrito, e o mundo hoje exige que a gente atenda aos requisitos dos
clientes. Então, tem uma mudança de cultura forte. E essa talvez tenha
sido a minha maior dificuldade interna até, era perceber as
necessidades dos clientes e ainda ter a dificuldade interna de fazer com
que isso acontecesse. E aí a gente percebe a necessidade dessa
mudança de cultura de balcão, de resposta, e ficar achando que eu sei
o que o outro quer. É uma mudança cultural, de adaptação. (E1)
116
O nível de liderança forte tem como conceitos teóricos: persuasão, delegação de poder,
capacitação através de centros de treinamento e mobilização ou habilidade política.
Uma liderança forte tem a capacidade de influenciar fortemente seus seguidores, mais
pelo carisma do que pelo poder, para se adaptar a situações de mudanças. Assim, (E1)
ressalta que o líder forte não é aquele que atua como ditador:
Num momento de adaptação, eu acho que você tem que ter uma
liderança forte. Ela te ajuda. Mais do que uma estrutura hierárquica
forte, você precisa ter um líder forte, mas que consiga de fato servir
como líder. Não como ditador. Tem uma confusão entre líder e ditador.
(E1)
Esta persuasão ou doutrinamento é necessário para conseguir a colaboração dos
seguidores no processo de mudança. Como comenta (E2b):
Isso é um processo que, às vezes, a mudança acontece, mas os efeitos
desejados da mudança não ocorrem. Você muda estruturalmente, mas
as pessoas não mudam as suas cabeças (E2b)
(Exp.2) recomenda esse doutrinamento por meio de tutores que facilitem a compreensão
das tarefas a cumprir:
Um método de tutoria. Eu penso o seguinte, pra mim tem sempre um
ponto importante, eu acho que toda pessoa nova que entra na empresa,
quando ela é assim de base mais tecnológica, de conhecimento, ela
devia ter assim um anjo da guarda, um tutor. Olha aqui fulano, ele vai
ser responsável pra tirar suas dúvidas, pra te passar os elementos, pra
fazer uma checagem com você. (Exp.2)
Analogamente, (E1) faz referência ao doutrinamento de uma ideologia religiosa quando
se refere à persuasão do líder:
Tem que ser todo dia. Religiosa. Igual mulçumano. Ideologia religiosa.
Chega numa determinada hora, ele se vira pra MECA, agora está na
hora de olhar pra MECA. Ideologia é ser feliz e contribuir para a
humanidade. Você tem que programar a questão da felicidade é um
pouco subjetiva. Contribuir para a humanidade. (E1)
Um nível de liderança forte significa exercer uma delegação de poder contundente em
condições de turbulência. A esse respeito, (E2b) menciona:
117
Muitas coisas que um decisor, um gerente, um gerente-executivo, um
diretor poderia fazer, não o faz por uma autolimitação e, às vezes, por
uma autopreservação. Essa delegação de poder, ela é afetada, as
pessoas não exercem isso na sua plenitude. E, com isso, a liderança
fica prejudicada. (E2b)
Para facilitar esse doutrinamento e delegação de poder precisa-se de capacitação através
de centros de treinamento. Segundo (E2a):
Esta empresa tem uma universidade corporativa, eu a re-estruturei,
mudei seu nome, de Universidade Corporativa para Universidade
“E2”, assim ficou, e a direção da empresa aprovou. Temos um
segmento como Universidade mesmo, por áreas de atuação, em escola
de negócios, escola de exploração, de produção, de distribuição, de
abastecimento incluindo refino, logística, transporte e agora vamos ter
petroquímica. (E2a)
A mobilização ou habilidade política do líder é fundamental para evitar conflitos dentro
e fora da empresa, assim como para receber apoio nos seus empreendimentos.
Para Motta (2001) a mobilização de pessoas é possível por meio da imagem positiva do
novo empreendimento, conjuntamente com a determinação de mudar o que for
necessário para atingi-la.
Para (E2a) a falta de mobilização promove as lutas de poder:
No caso do gás e energia é uma luta para que esta nova área seja
implantada. No caso da Petroquímica esta como uma linha de
abastecimento pequena ainda. A luta política é muito forte com um
conflito de poder extremo. Está se formando uma nova área, mas sob
uma guerra. (E2a)
A característica principal do presidente da empresa deve ser a habilidade política,
segundo (E2a):
Quem seja Presidente da empresa, tem que ser político, de maneira que
com sua habilidade política venda para o governo e para a opinião
pública, os meios, venda a robustez da empresa, a vantagem de ser
robusta e tem que usar isto como argumento para seguir presidente.
(E2a)
118
O grau de memória do sistema elevado tem como conceitos teóricos a acessibilidade
através da homepage no portal e a geração do conhecimento.
Para (E1), é importante o acesso à homepage do portal da empresa e o armazenamento
de novos conhecimentos na memória do sistema, para uso futuro em situações similares.
Como a gente é uma empresa de operação, vamos ao documento vivo,
ao diário de bordo, a gente tem manuais técnicos de campo. Esses
manuais são documentos vivos, são documentos que um técnico vai
fazer manutenção em um equipamento e ele vai seguir aquelas boas
práticas ali. De repente, ele se depara com uma situação nova,
inusitada, ele precisa tratar aquela situação e como é uma situação
nova, depois de resolvida, ele precisa adicionar aquele conhecimento
ao manual técnico. (E1)
Essa memória de fácil acesso através da homepage permite uma adaptação em tempo
real, facilitando reagir em situações turbulentas. De acordo com (Exp.1):
O modelo de internet é uma coisa maravilhosa. Eu se fosse hoje um
gestor de uma organização, eu teria logo lá um blog, um blog da
organização, com regras, com direcionamentos, mas teria um blog, as
comunicações estariam ali como uma forma, neste grande portal da
organização, de eu capturar conhecimento e fomentar e controlar as
improvisações na ponta, e usar esse grande portal de minha
organização como um lugar para a gestão do conhecimento. (Exp.1)
Para (E1), a homepage é considerada uma memória virtual para se colocar novas
informações:
Se criou uma homepage da empresa onde se disponibilizava as práticas
de contratação, se padronizou prática de contratação, muitas coisas
aconteceram em termos de padronização e de troca de experiências
com essa prática. (E1)
A memória virtual ou “viva”, como descreve (Exp.1), por estar em constante aquisição
de informações, precisa ter uma gestão do conhecimento para operacionalizar esse
conhecimento em processos e normas que sejam úteis em temos de adaptação:
Então, com a memória que está colocada, a comunicação em tempo
real. Agora, tem que ter alguém de gestão do conhecimento que está
pegando essa memória e traduzindo em processos, quando for o caso.
Nem sempre é o caso. Mas quando for o caso, essa memória viva, essa
memória também em tempo real, ela precisa ser analisada sob seus
aspectos tácitos pra que alguém decida qual é o momento em que tais e
quais elementos tácitos precisam se explicitar em novas normas, em
nova cadeia de comando aqui na hierarquia, nova burocracia e assim é
119
que eu vou me adaptando, não é? (Exp.1)
A chave da gestão do conhecimento é saber sistematizar essa informação para ser
transmitida a outros, segundo (E2c):
Mas uma das maneiras eu diria que seria você sistematizar esse
conhecimento, ter maneiras de sistematizar, de explicitar esse
conhecimento, de forma que ele seja passado para outros. (E2c)
Cabe indicar que os indivíduos são memória do sistema, razão pela qual seu
conhecimento precisa ser transmitido aos novos empregados por meio de treinamento
como indica (E4):
Os documentos estão aí, as pastas estão nos armários, mas não é só
isso. Existe todo o conhecimento, a vivência que a pessoa teve nos
projetos que é difícil passar. A idéia é colocar o antigo pra treinar o
novo, você faz um incentivo para o antigo se desligar, faz um pacote e
diz tudo bem, mas você vai ter que ficar dois anos treinando uma
pessoa nova. Tem que ser algo nesse esquema. (E4)
O planejamento do processo de transformação de modo contínuo tem como
conceitos teóricos o portfólio de empreendimentos e os novos modelos de negócio.
Para (E3) o plano de transformação permitiu a criação de uma plataforma de
reequilíbrio do negócio por meio de um único conselho de administração, redução da
burocracia e reestruturação técnica:
No plano de transformação, se buscou, então, centralizar essa gestão
de uma maneira bastante radical, foram extintas as diversas diretorias
locais, criou uma única diretoria para todas as distribuidoras, um
único conselho de administração, só por aí você pode ter uma ideia de
quantos cargos políticos foram extintos e criada toda uma plataforma
de reequilíbrio do negócio, reequilíbrio econômico-financeiro do
negócio e reestruturação técnica que está em curso, já com resultados,
logo no primeiro ano, elas pela primeira vez na vida deram um
pequeno lucro, a tendência era sempre de prejuízo bastante extenso.
(E3)
O planejamento do processo de transformação é um ciclo de empreendimentos com
visão de futuro, segundo (E3):
Como dentro da própria lógica de planejamento estratégico, você
termina um ciclo e começa outro. Então, a gente tem que estar
preparado pra isso, estar constantemente em mudança, à conquista e o
120
início de outro processo, e a liquidação de um processo, projeto é o
início de alguma outra coisa à frente e entender o que vem à frente.
(E3)
Um portfólio de empreendimentos em nível internacional, como menciona (E3), está
sendo planejado dentro de seu processo de adaptação:
Nós estamos com um portfólio de empreendimentos em consideração, a
começar pelo Peru, Nicarágua. No Peru, há um conjunto de usinas
sendo estudadas pela empresa. Uma sociedade com propostas
específicas já criadas para a usina de Nambari. Temos empreendimento
na Nicarágua com uma maturação bastante rápida e estamos
considerando também o novo mercado norte-americano, criado a partir
da posse do governo Obama, onde eles têm um plano de energia
bastante interessante que considera, inclusive, toda a questão da
integração entre diversos subsistemas de transmissão e nós estamos
considerando possibilidade de adquirir ativos no mercado americano.
(E3)
Os novos modelos de negócio que facilitem maior flexibilidade organizacional para
satisfazer necessidades do mercado cada vez mais exigentes é um elemento estratégico
para a sobrevivência. Assim, (E2b) menciona:
Porque o dia em que os executivos desta empresa considerar que o seu
modelo está adequado, esse modelo já se tornou obsoleto. A alta
direção e todos os seus colaboradores têm que ter em mente que a
necessidade da adaptação e a necessidade de mudança, elas têm que
ser permanentes, porque as realidades mudam. Os produtos mudam. As
demandas e necessidades dos nossos clientes, elas se alteram. O futuro
é, cada vez mais, incerto. Se você tiver isso dentro da sua essência,
como empresa, você vai sobreviver. (E2b)
Um novo modelo de negócio na área de comercialização foi necessário quando
empresas privadas entraram no mercado elétrico. Foram criadas novas diretorias, novas
funções como comenta (Exp.1):
No setor elétrico a mudança mais repentina no tempo que está
obrigando transformações organizacionais fortes, com funções novas
sendo criadas, e diretorias novas, e superintendências novas, é essa
área de comercialização de energia, que acaba exigindo cogitar novos
modelos de negócio. Você é obrigado a pensar em novos modelos de
negócio. (Exp.1)
Posterior ao planejamento precisa-se que a duração do processo de transformação
seja curta porque em condições de alta incerteza a velocidade da adaptação é um
elemento vital para a sobrevivência.
121
Os conceitos teóricos que fundamentam uma duração do processo de transformação
curta são: mudança de marca e momento de mudança.
Por exemplo, (E1) menciona a mudança da marca como uma estratégia dentro do
processo de transformação, que precisa ser a mais curta possível por estar envolvida a
imagem corporativa de empresa. Assim, relata:
A gente está diante de um processo de transformação, onde houve uma
determinação do governo, onde a partir do dia H, a gente tenha a
mudança da marca. Então, no dia H, vai ter um mega evento para a
mudança de marca. Inicialmente, estava marcado para maio/junho e foi
acelerado em função da demanda do governo. (E1)
Para (E2b) o momento de mudança apropriado é quando a empresa está em condições
ótimas de rendimento, não em crise:
E o momento de mudança não é um momento de crise. No meu
entendimento, na minha visão, o momento de mudança é um momento
em que tudo está bem. A empresa está com crescimento, todos os seus
stakeholders, todos os seus interessados, sejam acionistas, comunidade,
governo, estão satisfeitos com ela, esse é o momento de mudar. (E2b)
Quando a empresa está em crise, todo o sistema vai enfrentar problemas sendo tarde
demais para qualquer mudança que terá resistência, como relata (E2b):
Se você faz isso num momento de crise, onde as pessoas estão em uma
situação estressada, sob pressão, os efeitos da mudança necessária vão
sofrer forte resistência. (E2b)
O ajuste de trabalho em equipe flexível tem como conceitos teóricos os grupos
informais e os grupos formais.
(E1) promove a formação de grupos informais pela grande diversidade dos participantes
e intercâmbio de informação:
Aqui nesta empresa a gente tem um grupo de atletismo, de corrida. É
um negócio interessante. Eu passei a fazer parte e percebi um negócio
bem rico ali. Naquele momento, está correndo o cafeteiro e o chefe de
gabinete e naquele momento a gente está batendo papo. É uma
oportunidade riquíssima de se obter feedback. (E1)
122
A diversidade dos grupos formais deve ser coordenada por meio de comitês para se
procurar a solução de problemas, como cita (E2b):
Então, você cria equipes multidisciplinares e multigerenciais, você
pega os gerentes de vários lugares, de vários níveis, e essas pessoas,
elas se reúnem e trabalham através da intranet para que consigam uma
solução. Formam-se, às vezes, grupos de trabalho com comitês de
coordenação, com comitês de acompanhamento, até chegar ao grande
comitê que é o comitê de negócios da empresa, onde os diretores fazem
parte. (E2)
A flexibilidade do trabalho em equipe permite ajustar essa diversidade de indivíduos ou
agentes aos projetos, aos processos e à gestão gerencial, como recomenda (Exp.2):
Hoje em dia que eu entendo, é você montar equipes de trabalhos
multigeracionais, isso aí é uma prática que eu acho muito importante.
Equipes de trabalho, não só do ponto de vista da execução de um
projeto, da realização de um processo, mas também, muitas vezes,
equipes de gestão. (Exp.2)
Handy (1984) no seu livro The future of work descreve um mundo do trabalho que se
movimenta ao autoemprego, o trabalho em casa, longe da empresa, gerando maior
responsabilidade e escolhas nos dois lados: empregadores e empregados. Indivíduos
com mais tempo livre e flexibilidade laboral. No livro Age of unreason (1989),
menciona a “shamrock organisation” ou organização com capacidades-chave, que
funciona com empresas externas e empregados em tempo parcial, graças a novas
tecnologias.
Atkinson (1984) considera três tipos de flexibilidade laboral:
• Funcional: permite a transferência de empregados de forma rápida e efetiva entre
atividades e tarefas, onde é necessário um recurso humano com habilidades
múltiplas.
•
Numérica: é a capacidade de incrementar ou reduzir o número de empregados
segundo os requerimentos.
123
•
Financeira: opera um sistema de pagamento flexível que facilite a flexibilidade
funcional e numérica.
A adaptação de competências para manter a identidade em uma dimensão contínua
é um processo de evolução vital para a sobrevivência da empresa, como sugere (E2b):
O processo de evolução, ele tem que ser permanente. Aquele que acha
que já chegou ao ponto de evolução, ali ele já está obsoleto. Ali, ele já
perdeu. Não sei se eu sou muito crítico, talvez seja um defeito meu. Mas
eu vejo sempre que o processo de galgar patamares de qualidade, ele
tem que ser permanente. Ah, o meu produto está ótimo! Não, se o seu
produto está ótimo, ele já está caminhando para sair do mercado. Você
tem que oferecer produtos e serviços cada vez melhores. (E2b)
Marshall (1998) menciona que a identidade facilita a ordem e a transformação em
ambientes turbulentos, porque proporciona um marco de referência constante para a
integridade e renovação da organização.
Taleb (2008), em relação à identidade do sistema e competências, mostra como exemplo
a evolução dos pinguins, que tiveram que renunciar a voar e, assim, desenvolveram
novas competências como mergulhar para sobreviver. Assim, o pinguim manteve sua
identidade, continuou sendo pinguim, porém mudou de competências.
As competências podem mudar como resposta às mudanças, mas a identidade não,
porque ela é a razão da existência da empresa. As competências são o know-how da
organização, o desenvolvimento de suas atividades de forma efetiva e eficiente e sua
sustentabilidade.
Essa mudança de competências aplicada a uma organização pode significar trocar
completamente seu negócio, como, por exemplo, de empresa de petróleo à de energia.
Porém, essa mudança é mais do que necessário para poder alcançar a sustentabilidade
organizacional. Em relação a isto, (Exp.1) lembra o caso de Casas Bahia:
Casas Bahia. Qual é o business das Casas Bahia? O exemplo de
Harvard. O caso da Casas Bahia virou case em Harvard. Por quê?
Porque os caras foram querer vender eletrodoméstico, criaram um
modelo de negócio de eletrodoméstico, até que descobriram o seguinte,
mas espera aí, o seu negócio não é vender eletrodoméstico. Seu negócio
124
é crédito. (Exp.1)
É importante lembrar que na mudança de competências é vital não perder o foco da
identidade organizacional, como recomenda (E3):
A questão é justamente que, ao longo do tempo, esta empresa foi
perdendo uma série de papéis, devido às sucessivas mudanças pelas
quais o marco regulatório do setor elétrico brasileiro passou. Então,
nós fomos perdendo algumas funções que tínhamos antes como o
planejamento centralizado, como o despacho de carga, a
comercialização, tudo isso foi, na medida em que sucessivas
reestruturações foram sendo implementadas, foram retiradas desta
empresa. Esta empresa passou um determinado período com uma crise
de vocação. O que eu vou ser agora? (E3)
O objetivo da adaptabilidade por meio de mudança de competências é a sustentabilidade
organizacional. Como exemplo, (E4) traz o caso da Nokia, que mudou de competências
mantendo sua identidade:
Eu acho que adaptabilidade e sustentabilidade são quase sinônimas. O
que é sustentabilidade? É a sobrevivência da empresa em longo prazo.
E se a gente olhar no passado, quais foram às empresas que se
mantiveram por séculos ou por muitos anos? São as empresas que se
adaptam. Pega um exemplo de telecomunicações como a Nokia que era
uma empresa madeireira. E foi se adaptando, se reinventando e virou
uma empresa de ponta de tecnologia celular. A HP a mesma coisa,
então sustentabilidade e adaptabilidade pra mim são mesmo sinônimos.
(E4)
5.4 SISTEMAS ADAPTATIVOS INTELIGENTES
Os sistemas adaptativos inteligentes combinam a Teoria da Complexidade com a
tomada de decisões autônomas. Os sistemas adaptativos mencionados nesta tese, porém,
são de um patamar inferior porque precisam de um nível de controle semiautônomo.
A analogia do cérebro humano, usada para representar uma organização, mostra que um
sistema inteligente tem capacidade para processar informação, estabelecer estruturas de
conhecimento e facilitar a conceituação de ideias e tomada de decisões, através do uso
de dois tipos de estratégias: deliberadas e emergentes. A interação (feedback) contínua
125
nas dinâmicas de auto-organização permitem às organizações humanas envolver-se, se
coenvolver e sobreviver em um cenário futuro de alta volatilidade.
Estes sistemas, segundo Liang (2004), precisam de uma nova filosofia gerencial com
estrutura de conhecimento e cognição, uma nova teoria de organização com um novo
esquema mental, um novo modelo organizacional baseado na inteligência humana e
uma nova estratégia gerencial, aplicando a inteligência coletiva da organização.
A inteligência coletiva organizacional está constituída pela inteligência de seu talento
humano, que deve ser capaz de gerar conhecimento necessário para se adaptar a
situações emergentes ainda não experimentadas. Essa inteligência coletiva, porém,
passa a ser de qualidade, segundo Portnoff e Lamblin (2003), quando a soma dos
talentos de cada ator dentro da organização e suas interações também é de qualidade.
Portanto, a inteligência coletiva pode ser medíocre ou de alto grau dependendo do nível
de capacitação do recurso humano.
O objetivo final de analisar os diferentes tipos de sistemas foi explorar os conceitos que
fundamentam esta tese, a saber, uma proposta de modelo de organização adaptável que
combine planejamento prospectivo, sistemas adaptativos e integração estrutural, para
atingir sustentabilidade organizacional.
126
6 INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL
Este capítulo compreende: integração e estrutura, e propriedades da integração
estrutural.
6.1 INTEGRAÇÃO E ESTRUTURA
A integração vai ser analisada desde a perspectiva do acoplamento estrutural, e a
estrutura, desde uma abordagem contingencial.
O acoplamento estrutural, para Maturana (1980), se dá por meio do entrelaçamento de
dois ou mais sistemas dinâmicos que mantêm uma interação recursiva, com
características de coordenação e coevolução, respeitando condições que garantem a
manutenção de suas identidades ou arranjo sistêmico invariável.
Deste modo, dois sistemas se integram estruturalmente de tal forma que originam uma
unidade
concreta,
ou
máquina
autopoiética,
caracterizada
por
autonomia,
individualidade e capacidade de gerar transformações estruturais internas a fim de
compensar perturbações externas (VARELA, 1989).
Para integrar uma organização com um cenário turbulento é necessário um modelo
adaptável, com interconexões dinâmicas e permeáveis que facilitam a aprendizagem
constante, parecidas às da autopoiesis (própria criação) celular de Maturana e Varela.
Maturana e Varela (1980) descrevem as interconexões da autopoiesis celular como uma
rede de processos de produção de seus componentes, que regeneram-se continuamente
pelas transformações e interações da rede que os produz, e que originam a unidade
concreta antes mencionada.
Para Gregory (1994) a perspectiva autopoiética nas organizações refere-se à habilidade
organizacional de produzir e perpetuar uma cultura que permita o desenvolvimento de
127
seus membros, e, assim, promove uma própria capacidade de resposta da organização
ao ambiente.
Lawrence e Lorsch (1969) mencionam que quanto mais dinâmico e diverso o ambiente,
uma organização efetiva deve ser diferenciada e altamente integrada, e que, em
condições onde a diversidade atinge alto grau de complexidade (turbulência), o uso de
integradores definidos ou unidade separada com um número de integradores é
apropriado.
Um exemplo de falta de integração estrutural pode ser uma gerência centralizada e
inflexível de uma cadeia de fornecimento global num mercado em formação, onde
comportamentos emergentes adaptativos serão necessários para uma participação
lucrativa do mercado.
Para Weick (1979) a integração estrutural precisa de equilíbrio entre flexibilidade e
estabilidade, através de pequenas e frequentes mudanças, feitas de uma forma
imprevista, o que permite alcançar inovações estratégicas radicais e gerar níveis de
competição emergentes.
Flexibilidade para Guest (1989a) é um dos principais objetivos políticos de uma
empresa. Entre as razões para incrementar flexibilidade, Armstrong (1994) menciona:
•
A necessidade para ser competitivo e focado no mais eficiente recurso humano.
•
A necessidade de ser adaptável e responder de forma rápida a mudanças e novas
demandas geradas em condições de alta competitividade e turbulência.
•
O impacto de nova tecnologia e o requerimento de novas habilidades e sistemas
de trabalho.
•
As novas estruturas organizacionais relacionadas a uma forma de organização
mais fluida que permita inovações complexas e que requer um enfoque de
128
estrutura flexível, definição de papéis de trabalho e como esses papéis
interatuam.
A nova estrutura em uma empresa flexível relaciona-se com o rompimento da força
laboral em grupos de trabalho numericamente flexíveis e periféricos, que agrupados ao
redor de grupos principais de trabalho estáveis, executam as atividades-chave da
organização. Assim, em face de incremento do mercado a periferia se expande, caso
contrário, se contrai.
Em termos de recursos humanos, Armstrong (1994) menciona seis arranjos possíveis de
flexibilidade:
•
No contrato, considerando as habilidades do empregado, se especificam os
termos e condições para trabalhar em qualquer tarefa ou área que seja requerido.
•
No tempo, refere-se ao uso flexível das horas, ou seja, os empregados podem
variar suas horas diárias de trabalho dependendo do requerimento da empresa.
•
No trabalho (funcional), significa que o empregado pode mudar de uma tarefa a
outra e conta com um amplo conjunto de habilidades entre suas capacidades.
•
Nas habilidades (habilidades múltiplas), consiste em desenvolver capacidades
nos empregados para realizar uma maior variedade de tarefas e exercer maior
responsabilidade.
•
Na organização, inclui o uso de um maior número de empregados temporários e
em tempo parcial, assim como contratar outros.
•
No pagamento, significa operar um sistema de recompensas flexível capaz de
responder às flutuações do negócio e às rápidas mudanças que a empresa e os
empregados suportam em um cenário turbulento.
129
Atkinson e Meager (1986) mencionam que o resultado das mudanças futuras será
unicamente marginal e posto à prova, antes de um requisito necessário e estratégico para
atingir flexibilidade.
Cabe lembrar que uma empresa, mesmo que seja flexível e opere na fronteira do caos,
precisa de uma estrutura básica para integrar pessoas, processos e produção.
Para Motta (2001), a empresa futura apresenta novas características como maior
flexibilidade, capacidade de configurações múltiplas, maior descentralização e maior
fragmentação e localização.
A teoria contingencial analisa a relação entre estrutura organizacional e as demandas do
ambiente. Assim, para Mullins (1994) a abordagem contingencial pode ser considerada
um desenvolvimento da abordagem sistêmica, estando um passo à frente em relação ao
ambiente e outras variáveis para especificar estruturas de organização.
Hunt (1992) cita que o conceito de contingência significa que não há um único
“melhor” desenho, a não ser que haja uma variedade de possibilidades, e a melhor, ou a
preferida, será o contingente numa situação que está sendo analisada.
Para Luthans (1985) o argumento contingencial pode ser visto em forma de uma matriz
relacional “Se/então”. Deste modo, se determinados fatores situacionais existem, então
determinadas propriedades do modelo organizacional e gestão de sistemas são mais
apropriadas.
As contribuições da teoria de contingência, segundo Mullins (1994), têm relevância em
termos de divisão de trabalho e coordenação de atividades, hierarquia e definição de
responsabilidades, métodos de trabalho, motivação e compromisso do pessoal, estilo e
sistemas de gestão.
Para Motta (2001) adaptar e redesenhar permanentemente a estrutura como um sistema
dinâmico constitui uma prática atual.
130
Child e Kieser (1979) mencionam que dentro do esquema do modelo de contingência,
preferências e filosofias derivadas culturalmente podem influir a ação dos gestores no
lugar de trabalho, o que significa que a cultura pode, sim, ser considerada um fator
contingencial, como foi analisado na seção de sistemas adaptativos.
Segundo Jantsch (1973) para alcançar à sustentabilidade organizacional, em termos de
um sistema adaptável, é necessária a integração em quatro direções:
•
Integração horizontal – emerge da contínua comunicação entre o geral e o
particular, entre aspectos do sistema de alta dimensionalidade conceitual e
aspetos parciais de baixa ou única dimensionalidade.
•
Integração vertical – refere-se à comunicação entre os três níveis
organizacionais: político, estratégico e operacional.
•
Integração de tempo e causalidade – integração entre futuros possíveis e
estratégias para atingir estados futuros do sistema.
•
Integração orientada à ação – refere-se ao processo de mudança que considera
alternativas entre possibilidade e potencialidade, introdução e absorção de
ideias, atitude imaginativa e realista.
Cabe ressaltar que o fluxo de informação é a fonte de energia da integração. Marshall
(1998) considera a informação como o centro dinâmico da vida organizacional, que
permite seu crescimento contínuo e a define como essencial da sustentabilidade. Esse
autor recomenda varias condições necessárias para que o fluxo de informação seja
adequado:
• criar vias de informação abertas e múltiplas;
• entregar bastante informação à organização e incluir explicitamente no sistema a
voz do ambiente;
131
• transportar informação ao sistema todo;
• gerar e transmitir continuamente novos conhecimentos;
• fomentar o diálogo honesto, a retroalimentação e a interação;
• elaborar regras simples que permitam a detecção, o tratamento e a integração da
informação;
• procurar informação complexa, ambígua e paradigmática, e motivar às pessoas a
debatê-las publicamente;
• motivar a experimentação frequente e rápida.
Cabe indicar que o fluxo de informação que facilita a integração deve ser regulado e
coordenado por meio da comunicação e controle, como é mencionado a seguir.
6.2 PROPRIEDADES DA INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL
As propriedades descobertas na pesquisa a empresas (E) e experts (Exp) do setor de
energia brasileiro foram: acessibilidade da comunicação, adequação da estrutura e nível
de controle.
Para uma acessibilidade da comunicação contínua exige-se dos conceitos teóricos:
equilíbrio emocional por parte dos atores envolvidos; endomarketing ou comunicação
interna e eficaz; tecnologias de informação e comunicação (TICs), como intranet e
internet; mudança de modelos mentais; processo de crescimento; e sinergia alta.
O equilíbrio emocional tem relação com a psicologia humana e sua influência na
percepção do mundo ao nosso redor. Esta percepção pode ser positiva ou negativa e
dependendo da comunicação entre os agentes envolvidos pode gerar apoio ou conflito,
dificultando as atividades na empresa, como indica (E1):
132
A percepção, a leitura, o modelo mental que se tinha, era que havia um
chato tomando conta de uma coisa que ele não tinha que se meter,
porque o pessoal sabia o que estava fazendo. Mas, na verdade, ele
tinha o direito de fazer isso. E aí, essa pessoa que era o fiscal pediu
uma sala. Como todos achavam que ele era chato, não quiseram dar
sala pra ele. Então, o pessoal começou a criar dificuldades em coisas
desnecessárias. Depois de muita conversa, a situação se inverteu pra
seguinte forma: não adianta você ter dentro da sua casa um inimigo,
você tem que ter um cara que é seu aliado ali. Pra que eu vou ter um
adversário se eu posso ter um aliado? (E1)
Uma comunicação interna e eficaz também chamada de endomarketing ou marketing ao
interior resulta indispensável para alinhar os objetivos individuais com os objetivos
organizacionais, como recomenda (E1):
Todos esses elementos aí, monitoramento do entorno, auto-soluções, a
gente tem uma série de dados e informações, mas a gente precisa pegar
esse conhecimento e realinhar e até para ter reação, porque senão cada
um começa a remar para um lado diferente. Eu não converso com você,
eu vou para a direita e você vai para a esquerda. Espera aí, eu preciso
me comunicar com você pra gente se alinhar. A única forma de fazer
isso é investindo na parte da comunicação interna de forma eficaz. (E1)
O endomarketing constitui um elemento necessário quando existe um processo de
transformação para promover o apoio de todos os indivíduos na empresa e, assim, com
essa colaboração, conseguir apoio dos stakeholders. De acordo com (E3):
Então, a questão do endomarketing e da comunicação interna eram
relegadas, enfim, à prioridade 35 numa lista. E tudo isso agora que nós
estamos com esse movimento de transformação, esse processo de
mudança pesado e aí se torna uma fragilidade imensa que víamos
desde o começo: construir uma comunicação integrada com o público
interno e depois pra fora, com todas as partes interessadas, o governo,
entidades da sociedade, e coisa e tal, tudo isso pra nós é um desafio
imenso. (E3)
A intranet ou rede interna da empresa e a internet ou rede internacional, como meios de
comunicação de rápida resposta e mobilização, facilitam a integração da empresa, como
menciona (E1):
Então, eu fui mobilizado por telefone, por fax, pelo e-mail da
Presidência, e não satisfeito, ele me mandou pra o meu e-mail pessoal.
E aí, três dias depois, entrou a correspondência oficial. E aí mobiliza.
Então, a gente está tentando trabalhar nesse momento, uma gestão
eletrônica de documentação, com assinatura eletrônica, a gente
identificou quais eram as empresas que a gente tinha mais contato, pra
gente poder utilizar, porque faz parte da explosão da internet. (E1)
133
Um exemplo de acessibilidade da comunicação em forma contínua é o messenger que
em termos de economia de papel e tempo, é imbatível, facilitando a integração formal e
informal dos indivíduos usuários dessas tecnologias. Neste sentido (E4) faz alusão ao
seguinte:
Então, essas novas tecnologias, a fusão de tecnologias, isso tudo, vai
trazer muitas mudanças para as empresas e na forma das empresas
atuarem. Você começa a ter novas formas das pessoas interagirem.
Antigamente, quando eu comecei a trabalhar, as pessoas escreviam um
memorando, você escrevia lá e registrava e guardava. Hoje a pessoa
manda um e-mail. E têm empresas que já trabalham com Messenger, as
coisas ficam informais, dinâmicas. Então, não é só mudança no
ambiente externo não, é mudança no ambiente interno também, nas
pessoas. Essa garotada que está entrando na empresa hoje em dia, ao
invés de pegar no telefone pra falar com o escritório de vendas, vai
chamar no Messenger. (E4)
As TICs, além de servirem como meio de comunicação, constituem um componente
indispensável para a transmissão de conhecimento, como relata (E1):
Hoje, como a tecnologia vai aumentando e você passa a ter uma
complexidade maior nos processos e nos equipamentos, hoje, você tem
capacidade de filmar uma ação, processo, então você mais que
transmitir o conhecimento através da palavra, você pode transmitir
através de imagem. Então, a tecnologia da informação, da
comunicação é importante também aí, na transmissão do conhecimento
através da gravação, de depoimentos e enfim. Essas coisas são
importantes na hora da transmissão do conhecimento, da memória e da
comunicação organizacional. (E1)
A análise do modelo mental do concorrente ou cliente é um elemento-chave para
determinar comportamentos, preferências e possíveis ações, e mudar modelos
desatualizados.
Um exemplo de mudança de modelos mentais é a aprendizagem de novas habilidades
por meio do acompanhamento e orientação, no lugar que, pela leitura do manual
exclusivamente, adverte (E2b):
Eu acredito mais na transmissão de conhecimento cérebro a cérebro.
Se você me mandasse uma coisa e eu respondesse, talvez não fosse tão
rico. Você não pegaria todas as percepções, todas as possibilidades de
entendimento. Então, eu sou favorável a isso. Você pega uma máquina
de calcular e vai ver o manual, é muito difícil você operá-la. Mas se
134
alguém chegar pra você e disser, olha, faz assim e assim, é muito mais
fácil a coisa. Se você for ao manual, no procedimento escrito, e tentar
fazer, é uma coisa. Agora, se alguém te explicar, é legal. Ah, isso aqui é
assim e assim! Fica mais fácil. Você vai ao manual, mas você vai com
um diferencial positivo. (E2b)
Mas quando se fala de mudança de mentalidade não é unicamente em relação à
aprendizagem de novas habilidades, mas sim de uma avaliação profissional de novos
projetos, como menciona (E3):
As grandes empresas estatais são as principais patrocinadoras de
projetos culturais e sociais no Brasil. Mas elas ainda pecam muito
desse viés do assistencialismo. Balcão de negócios, a ONG vai lá e
apresenta um projeto e você tem peninha deles e dá o dinheiro, não é
assim, então, nós estamos mudando essa mentalidade aqui nosso
sistema empresarial, fazendo editais e contratando comissões que
julgam projetos, e elas não tem nenhuma interferência do processo em
relação a esta empresa, julgam de acordo com a sua qualificação
profissional. (E3)
De acordo com (E1), a comunicação entre os colaboradores leva a um processo de
crescimento e facilita o trabalho.
Eu conversei com o gerente do planejamento estratégico da CEMIG e
ele disse que ele não se resumia a ficar ali, ele saía e identificava os
problemas e ia até as pessoas. Então, ele “tricotou” muito. É muito
tricô. É conversar muito. E até se permitiu mudar de opinião porque
estava conversando com o outro. Não é só chegar lá pra convencer, é
uma troca. O processo de comunicação não é só convencimento, é um
processo de crescimento, sobretudo de crescimento. (E1)
Esse processo de crescimento facilita a performance do time, como relata (E2c):
Digamos, no início, do ano, eu tenho que negociar com cada um da
minha equipe, olha, você nessa, eu sugiro que essa questão de iniciativa
aqui, você está no meu entendimento neste nível, agora você tem que
buscar compartilhar mais com seus pares, buscar enfim, tenho que dar
também dicas pra ele como é que ele vai melhorar a sua performance
para uma determinada competência. (E2c)
Assim, melhorando a performance, o time atinge uma alta sinergia nos encontros
programados, como observa (E1):
Passou-se a discutir estratégia, passou-se a discutir como a gente pode
trocar e, na medida em que o tempo foi passando, a gente foi obtendo a
riqueza desse encontro, porque as pessoas começaram a confiar mais
umas nas outras, na medida em que iam se encontrando, e com isso se
gerou uma sinergia muito grande. (E1)
135
Uma sinergia alta é geradora de uma catarse emergente, de acordo com (E1):
Sem castigo, deixa vir, a catarse vai acontecer. Conhece a palavra
catarse? A explosão, o brainstorming, aquela explosão que se fala e aí
a gente consegue separar o que tem de elemento ali. É um trabalho de
muita paciência, calma, acreditar no que está fazendo e acho assim,
diante da lógica da realidade, não tem. (E1)
Essa sinergia resulta em um processo multiplicativo de iniciativas aprovadas onde todos
lucram, como observa (E3).
Então, isso está num processo multiplicativo, porque são mais
iniciativas aprovadas que buscam essa sinergia, que buscam integrar e
agir de uma forma única das empresas, que os empregados têm que se
adaptar, conhecer, e, sobretudo, e aí é o grande triunfo da
comunicação, ver que mudança é um ganho pra eles, que ninguém
perde nada, pelo contrário. (E3)
Cabe ressaltar que a troca de sinergia dentro e fora da empresa facilita a integração,
como recomenda (Exp.2):
Então, a adaptabilidade aí é um caminho de mão dupla. E aí que
naturalmente há uma capacidade dessa interação grande entre a
organização e o ambiente, que vai permitir o que eu chamo
assim, troca sinérgica. (Exp.2)
Para que a acessibilidade da comunicação seja fácil requer-se os conceitos teóricos a
seguir: catequese do novo modelo, estímulo à conversa em duas vias, mente aberta a
novas possibilidades, redes sociais como canal, reuniões frequentes para questões
relevantes e um tipo de linguagem adequada.
A catequese do novo modelo refere-se a uma apropriação progressiva das mudanças
propostas, como menciona (E1):
Eu tive que ter muita conversa, muita paciência, porque as pessoas, na
verdade, têm os seus modelos mentais estabelecidos e essa mudança
não é assim. Você não muda o modelo mental de uma pessoa por um
decreto, precisa acreditar. Ela precisa acreditar. Tem que fazer um
trabalho de catequese. (E1)
A catequese do novo modelo ou programação coletiva, como refere Motta (2001), se
origina das imposições internas resultantes do processo de adaptação da empresa ao
ambiente.
136
Os funcionários antigos deveriam passar não só as regras escritas, mas as não escritas,
para os novos. Isso constitui um importante elemento cultural local, como relata (E2b):
Porque muitas coisas, em uma organização, existem as leis escritas e as
não escritas, que, às vezes, são muito mais importantes para o
crescimento da empresa que as escritas. É você passar cultura local. É
você fazer esse processo. E nesta empresa, esta questão não está
contemplada de forma adequada. Deveria ser obrigatória, a pessoa ao
sair passar um tempo, eu não vou dizer qual o tempo porque eu não sei,
pode variar, mas obrigatoriamente, no mínimo, uma semana, as
pessoas conversando e passando essas leis não escritas. (E2b)
Desta forma, uma catequese constante e contínua facilita a mudança cultural, como
adverte a (E1):
Mas isso tudo que eu estou dizendo é muito simples do ponto de vista
racional, mas do ponto de vista da mudança cultural, é muito
complicado. E só tem uma forma de se resolver isso: é conversar,
conversar. E aí, passa um tempo há um retrocesso se você não
continuar com aquela conversa, com aquela catequese. É uma religião.
Os processos de mudanças culturais são muito assim. A minha
experiência, meu depoimento em termos de vida, foi isso. (E1)
Deve-se estimular a conversa em duas vias, em todos os níveis, para a solução de
problemas, como observa (E1):
O Jack Welch fez isso. Ele sentava com as pessoas e conversavam sobre
o assunto, estabeleciam contratos, metas entre elas. E essas coisas
precisam ser contínuas, esse processo de comunicação interna tem que
ser contínuo entre as organizações e dentro de cada departamento. Há
que se ter esse estímulo a essa conversa. (E1)
É importante saber que muitos problemas são resolvidos por quem menos se espera,
como relata (E2c):
Uma fábrica de pastas de dentes foi contratar uma consultoria, porque
às vezes a embalagem não se colocava o tubo dentro, aí iam
embalagens vazias para o cliente. Aí, criaram um sistema sofisticado de
pesagem, de pesos, pra saber se o tubo estava lá ou não. Aí, o sistema
todo mecanizado, automatizado e tal. Vamos conhecer esse sistema.
Chegou na fábrica, o sistema estava desligado. Ué, o que houve? Não,
doutor, isso aí não funciona não. Cada vez que chegava aqui, isso aí
apitava, fazia um escarcéu. Parava a fábrica toda, nós tínhamos que ir
lá puxar, tirar a embalagem que estava vazia. Mas como é que vocês
ficam sabendo quando está vazia? Simples, doutor, quando passa aqui,
a gente bota o ventilador. Se a embalagem estiver vazia, voa pra
caçamba. (E2b)
137
O diálogo ou conversa em duas vias das adaptações requeridas é o que fomenta a
sustentabilidade organizacional, como menciona (Exp.1):
Daí a relação mantida no modelo entre esse fechamento normativo
necessário e essa abertura cognitiva mandatória. E é da capacidade do
diálogo das adaptações necessárias ao sistema normativo, hierárquico,
burocrático, trazidos para essa abertura cognitiva, que estará à
adaptação, e, portanto, a sustentabilidade de uma empresa no futuro.
(Exp.1)
Um aspecto-chave para incitar essa conversa em duas vias é o processo de entrega e
retorno de informação sobre o assunto em estudo, como menciona (E3):
No Brasil, fomos a todas as empresas do sistema empresarial e isso
causou um impacto muito grande, mas ao mesmo tempo é bem
compreensível, na medida em que você começa a dar informações às
pessoas, elas começam a demandar mais ainda. Esse é o retorno. O
retorno é ficar ligado no processo e querer saber mais ainda, o que está
acontecendo, quais são os novos desenvolvimentos, como isso me afeta,
como afeta a minha divisão, o meu departamento. (E3)
As reuniões semanais para questões relevantes, num determinado horário, são
fundamentais para uma comunicação fácil, como indica (E1):
A CEMIG tem uma prática bastante interessante que depois foi
adquirida pelo próprio operador nacional do sistema. Eles têm um
sistema de conversa, é um instrumento, cada um tem um instrumento, e
foi um dos primeiros que eu tomei conhecimento, chama-se “bom dia”.
Todos os gerentes participam de 08 as 09.00 h da manhã, e isso é
religioso, do “bom dia”, onde as questões relevantes, estratégicas, são
tratadas ali. Grandes mudanças. Aconteceu um terremoto no Chile, por
exemplo, possivelmente a repercussão daquele terremoto no Chile vai
estar sendo abordada, se tiver alguma repercussão para o negócio.
Teve uma onda de calor muito alta. Aquela onda de calor muito alta
que aconteceu vai mudar a demanda de carga. Então, na hora que isso
acontece, isso vai ser abordado na reunião. (E1)
Participar dessas reuniões com uma mente aberta a novas possibilidades e evitar
conflitos resulta decisivo em termos de adaptação, como cita (E1):
Pra você ir num processo de comunicação interna, é preciso que você
esteja preparado também para ser convencido. Se é alguma coisa
relevante, vamos estar abertos a isso, porque senão vira briga, embate,
quem é que ganha no jogo. Mas isso eu acho que é o sutil que está por
detrás dessa situação toda. É preciso que você precisa isso, que você
perceba, que esteja aberto à possibilidade de ser convencido, senão
vira briga, vira embate. (E1)
138
O uso de redes sociais dentro da empresa constitui um canal de comunicação de fácil
acesso, como menciona (E1):
Há redes sociais também dentro da empresa. Eu tenho uma rede social
com o pessoal do atletismo. Quer queira ou não, isso facilita a
comunicação. As redes sociais acabam lubrificando a comunicação.
Elas são importantes como canais de comunicação. (E1)
Um tipo de linguagem fácil de entender e abrangente à toda organização tem resultado
positivo para a integração, como menciona (Exp.1):
Afinal de contas, senão não tenho linguagem, senão não consigo
dialogar dentro do contexto empresarial. Mas ela tem que ser flexível o
suficiente pra dar às pontas da organização, que estão em contato com
o mercado, capacidade de decisão, mas mais do que isso, diante de
uma decisão nova, com essa tomada de decisão você vai contaminar
essa espinha dorsal pra provocar ali adaptações necessárias pra que
essa empresa continue sua vida no contexto organizacional. (Exp.1)
A acessibilidade à comunicação rápida tem conceitos teóricos que a fundamentam: a
comunicação em massa e com responsabilidade pelo resultado, e o contato com os
cenários turbulentos.
A comunicação em massa e com responsabilidade, refere-se ao do uso das TICs por sua
capacidade de replicar informação em vários computadores simultaneamente, mas
sempre com um responsável, como relata (E3):
Então, em cada uma das nossas empresas, foram montados esquemas
de transmissão simultânea em diversos auditórios, enfim, links, tudo o
que a tecnologia podia dar para que pudesse ter três, cinco mil pessoas
ligadas ao mesmo tempo no presidente da empresa, naquilo que ele
queria apresentar no plano de transformação, e colocava outra
questão, após a apresentação, eu fico aberto, eu e os diretores, e os
assessores que me acompanham, eu fico aberto para perguntas, até a
última pergunta. (E3)
Essa comunicação é um processo que só termina quando o resultado for alcançado, não
se limita à emissão de informação, como adverte (E1):
O problema não se resolve com a emissão de um documento. O
problema se resolve quando a resposta foi recebida. A gente discutia
muito isso. Às vezes, os processos eram muitos lentos, e quando o
diretor cobrava porque não tinha resposta, a primeira desculpa era:
mas eu mandei a carta! Mas isso não significa que resolveu, eles
139
queriam era se ver livre do problema. Isso foi uma mudança de cultura
interessante na diretoria, porque o modelo mental era que se eu mandei
uma carta, ele pressupunha que o outro tem que fazer, mas se ele não
fizer? Isso aí é o comprometimento e a responsabilidade com o
resultado. (E1)
Para (E2c), a filtragem da informação na comunicação em massa é a chave para evitar
perda de tempo na sua análise:
Agora, a questão aí, quer dizer, eu diria que é fundamental também é o
seguinte: é cada um dispor das informações que são mais úteis pra ele,
porque também você acaba, oferecendo uma gama de informação muito
maior, quer dizer, o que você recebe hoje no seu correio, você tem que
ter um filtro muito grande. (E2c)
Igualmente, a informação deve ser direcionada, efetivamente, para a pessoa que precisa
dela, como mostra (E1):
E um negócio incrível. E às vezes a pessoa manda um e-mail sobre um
assunto, e aí manda pra 500 pessoas ao mesmo tempo. Afinal quem é o
responsável por aquele assunto daquele e-mail pra tomar a ação?
Então, a comunicação é tão rápida, tão ágil, mas ela começa a perder
um pouco do propósito, na medida em que ela não se direciona
efetivamente para o que você quer. (E1)
Quando se fala de comunicação em massa, seja dentro ou fora da empresa, é necessário
mostrar os objetivos que se pretende alcançar, como relata (E2c):
Da mesma forma quando nós aprovamos um novo plano de negócios,
um plano satélite, nós temos que ir ao mercado e dar um mínimo de
informação que fique claro, quer dizer, o que sustenta aquela meta,
como é que nós vamos alcançar aquela meta, quais são as premissas,
os fundamentos daquele satélite que a gente estabelece. (E2c)
Quanto mais turbulentos são os cenários, mais rápida a necessidade de contato para
atualizar as mudanças, como recomenda (E1):
Quanto mais urgente o assunto, maior a necessidade do contato, de se
ter a confirmação oral do aviso de recebimento. E aí vem a internet,
que eu acho que é outra revolução fantástica na comunicação. E aí a
gente passa a ter o e-mail corporativo. E a gente tem os e-mails
pessoais. (E1)
Além de rápida acessibilidade da comunicação, o contato com os cenários turbulentos
140
por parte das diferentes unidades da empresa é estratégico para incrementar as
possibilidades de detecção de situações imprevistas, como indica (E4):
As empresas de energia, elas são muito míopes, e não é só a área de
planejamento estratégico que tem de olhar pra fora, eu acho que toda a
empresa tem que se antenar e olhar pra fora também e sentir o
ambiente onde está transitando. Isso é comunicação. (E4)
Para facilitar esse contato com os cenários turbulentos é preciso uma adequada estrutura
de comunicação, como recomenda (E3):
Isso exige todo um aparato profissional que estamos construindo assim,
é aquela velha imagem do avião, que você está abastecendo enquanto o
avião está voando, porque não dá pra parar e dizer agora vamos
chamar consultores, vamos criar uma nova estrutura de comunicação,
porque tem muita informação, não é, tudo ao mesmo tempo, on line e
numa velocidade muito grande. (E3)
(Exp.2) lembra que em um cenário como a crise elétrica, a acessibilidade da
comunicação rápida e por todos os meios facilitou a adesão da sociedade:
A comunicação é o fator que eu acho que resolveu essa crise que foi a
adesão da sociedade. Se a velocidade com que a sociedade, os
consumidores de energia elétrica, indústria e tudo, se adaptaram, e
para isso foi preciso uma comunicação muito clara, muito repetida e
tudo, não só a comunicação vinha do governo, como os meios de
comunicação amplificaram isso de uma maneira adequada. (Exp.2)
A adequação da estrutura flexível tem como conceitos teóricos os seguintes:
existência de um centro de tomada de decisões, integração de políticas e processos,
nível hierárquico o mais plano possível e tipos de estruturas que facilitam a
flexibilidade, como o matricial, por linhas de negócio ou projeto, por mercados e por
rede.
Resulta importante trazer algumas ideias sobre estrutura organizacional flexível por
parte dos entrevistados.
Assim, (Exp.1) apresenta uma estrutura em forma de espinha dorsal flexível, integrada
ao ambiente por meio de redes, que, como um sistema vivo, possa aprender e se adaptar
a novas situações:
O modelo de estrutura organizacional adaptável é um modelo de uma
espinha dorsal flexível, hierárquica, normatizada, com burocracia, mas
141
essencial, e animada por um conjunto de redes que nas pontas das
relações que mantém com o mercado, seja no lado dos insumos, seja no
lado do consumo, seja no lado dos processos de produção, a animação
dessas redes possa, primeiro se adaptar de maneira nervosa, como um
sistema nervoso, às condições inesperadas que possam acontecer, e por
outro lado, diante do inesperado, reaja, atua, continuando atuando e
alimenta essa empresa daquelas novidades pra que ela, como um
sistema vivo, apreenda aquilo e também se adapte na sua espinha
dorsal. (Exp.1)
Para (E4) estruturas rígidas impossibilitam a adaptação a ambientes turbulentos:
Esse modelo de empresa que a gente vê hoje em dia em funções rígidas,
num organograma bem definido, bem hierárquico, eu acho que
principalmente, nos casos das empresas do setor da gente aqui, não é a
melhor solução para você atender ambientes de grandes mudanças.
(E4)
Uma estrutura flexível precisa de um centro de tomada de decisões para a coordenação
das mudanças, especialmente em situações de crise como menciona (Exp2.):
As decisões estratégicas passaram a ser centralizadas e coordenadas
num núcleo com poderes suficientes para tal, a liderança foi do então
Ministro da Casa Civil. Criou um grupo de gerenciamento da crise no
qual estava o Ministro de Minas e Energia, tinha da área econômica,
porque um dos problemas que aconteceu, que foi a causa da crise, foi o
retardamento das decisões. Então, as decisões têm que ser tomadas
rapidamente. (Exp.2)
Esse espaço de coordenação deve ter um ambiente propício e receptivo, como se refere
(E2b):
Então, se você criar um ambiente propício às sugestões de mudança, a
tua companhia vai ser sustentável. E criar um ambiente de mudança
pressupõe você capacitar às pessoas, porque a mudança é necessária e
ela é essencial pra todos. (E2b)
Essa possibilidade de tomar decisões de forma colegiada motiva à participação e
deliberação de todos, como menciona (E1):
Eu estou na chefia do gabinete da empresa, e qual é o trabalho que
existe dentro de um gabinete de Presidência? A gente tem uma diretoria
colegiada o que significa que cada um tem sua delegação de
competência e as deliberações são feitas em reuniões de diretoria, de
forma colegiada. Então, é preciso que se tenha muita postura
alinhavada sobre muitos assuntos para que a gente consiga ter
rapidamente uma deliberação. A gente brinca. Tem que tricotar muito.
(E1)
142
A conectividade entre pessoas, maior envolvimento, oxigenação das estruturas de poder
e transparência nas atividades são alguns benefícios da tomada de decisões colegiada,
como mostra (E3):
Decisões, antes de voltarem para a alta hierarquia, são discutidas num
comitê do plano de transformação, com representantes também de cada
diretoria da holding e das empresas. Então, há toda uma oxigenação
das estruturas de poder, de tal forma que essas iniciativas do plano de
transformação, quando elas se configuram, por exemplo, na
estruturação de uma política ou na estruturação de um comitê, ela já
retorna para a diretoria bastante oxigenada, bastante discutida, e
digamos assim, participada, do que das formas tradicionais com que
decisões são tomadas, ou eram tomadas, nesta empresa. Então, tudo
isso está começando a se configurar como processo, de maneira muito
mais transparente, participativa e envolvente, porque cada vez mais
outros níveis decisórios participam daquele consenso final. (E3)
A integração de políticas e processos é a chave da adequação da estrutura porque
possibilita uma atuação coordenada e coerente muito útil em situações caóticas, como
relata (E3):
Então, nós estamos com esse desafio grade e tem outro aspecto: dentro
dessas ações do plano de transformação, grande parte delas, elas têm
essa característica de criar políticas integradas, por exemplo, o sistema
empresarial, pela primeira vez desde a sua criação, aprovou um plano
de carreiras e remuneração único pra todas as empresas. Nós tínhamos
uma situação caótica, na hora de negociar, a cada ano, com os
sindicatos o acordo coletivo de trabalho, porque cada empresa tinha
um plano de carreira e de remuneração diferente. Você tinha na
verdade, isso sempre era decorrência da negociação salarial,
negociação trabalhista, eram uma pauta nacional que era sempre muito
pequena com índices de correção e esse tipo de coisa e pautas
específicas que eram enormes para cada empresa. (E3)
Procurar a integração da organização não só facilita a coordenação como também a
economia de recursos, como indica (E3):
A questão da integração organizacional, nós estamos buscando
profundamente na transformação que nossas ações sejam de fato
coordenadas segundo um alinhamento estratégico onde não haja
discrepâncias, não haja desperdício de recursos ou duplicidades de
funções, de processos, então, isso para nós é importantíssimo,
considerando o histórico de onde nós viemos. (E3)
143
A integração dos processos gera sinergia tanto vertical como horizontalmente o que
facilita uma visão global da empresa, como descreve (E2c):
A questão de, essa busca da integração, trabalhar nessas interfaces das
áreas de negócio. Por quê? Porque é natural que cada área, ela olhe
muito pra dentro das suas atividades e sem olhar a organização como
um todo. E também na nossa indústria, a gente tem que buscar a
utilização do todo, então, é, digamos, por exemplo, o petróleo, as
oportunidades de crescimento do petróleo são importantes pra
organização. Mas os consumidores não consomem petróleo, consomem
a gasolina, os derivados, então, até chegar ao derivado, então, tem
outros processos que são também muito importantes. (E2c)
O nível hierárquico de uma estrutura flexível deve ser o mais plano possível para
facilitar sua comunicação, como relata (E1):
Quanto menor é o nível hierárquico, quanto menos níveis hierárquicos
se possam ter, melhor porque aproxima mais as pessoas, mas de outro
lado, quanto mais alto, maior a influência do que você está falando, as
pessoas passam a ouvir de outra forma. Melhora a forma de audição,
quando um chefe vai falar ao subordinado. (E1)
Por esta razão, a estrutura piramidal que tem um nível hierárquico alto é pouco flexível
e é cada vez menos usada para situações de mudança radical, como menciona (Exp.2):
Então estruturas piramidais com uma hierarquia muito pesada e de
atribuições muito bem definidas e seguidas, elas tendem a dificultar a
capacidade de adaptação. Elas facilitam, por exemplo, elas dão
excelente desempenho para um ambiente mais estável, padronização,
são mais eficientes do ponto de vista de tocar as coisas em condições
normais, mas diante de qualquer anormalidade maior, diante de
qualquer imprevisibilidade, elas tendem a produzir respostas com mais
lentidão, e às vezes com maior taxa de erros. (Exp.2)
Para (Exp.1) a estrutura hierárquica tradicional é pouco adaptável por ter funções
fortemente definidas o que anula a iniciativa e a criatividade:
Tradicionalmente, as organizações são construções hierárquicas.
Tradicionalmente, é isso, é Ford. O Ford conseguiu uma façanha de
organização social. Ele bota no mesmo cubo, no mesmo paralelepípedo
lá, o bloco de construção lá, no mesmo lugar do presidente ao porteiro
e todo mundo funcionando debaixo de uma hierarquia profunda, de
uma norma rigorosa e de uma burocracia implacável. Ok, mas só faz
mais do mesmo. Num bloco desses, todo mundo funciona cada um na
sua função. Mas certamente essa estrutura, hierarquia profunda,
normas intensas e burocracia forte, ela conspira contra uma
renovação. Conspira contra o talento, contra a criatividade. (Exp.1)
144
A flexibilidade da estrutura matricial combinada com integração por processos facilitam
a adaptabilidade em situações de turbulência, como menciona (E1):
Na hora que você modela a sua estrutura organizacional como
matricial, aí as pessoas estão envolvidas em forças de trabalho para
atingir os objetivos. Na hora que você estrutura a sua organização por
processos, aí é que a adaptabilidade dessa organização a esses
momentos de turbulência que você referiu se dão. (E1)
Para (E2b) a estrutura matricial facilita a sinergia de equipes porque combina recursos e
pessoas com capacidades diversas, em função da empresa:
Hoje, a estrutura tem que ser matricial, tem que aproveitar as
potencialidades, as capacidades, às habilidades de cada um no proveito
do todo. E acabou a época de estrelas, de pessoas que são: olha, esse é
o grande! O grande não existe mais. São times. Hoje, se você não tiver
uma equipe, não funciona. E essa equipe aproveitando e
potencializando as habilidades de cada um. (E2b)
(E3) dentro de seu plano de transformação menciona o uso de formas matriciais para
atualizar a estrutura organizacional tradicional:
No próprio plano de transformação, a estruturação dele, ele já
questiona muito a estrutura de poder reinante, porque ele trabalha com
uma série de estruturas matriciais, ele cria grupos de trabalhos sobre
diversos assuntos, associando os especialistas no assunto em cada
empresa, isso de certa forma já questiona o poder formal, a maneira,
digamos assim, estruturada, tradicional. Embora, cada membro desses
grupos de trabalho traga a posição da sua empresa, mas também ele
traz a sua posição pessoal de especialista e do grupo que o cerca. (E3)
De acordo com (E3), outro tipo de estrutura que facilita a flexibilidade é por linha de
negócio porque permite visualizar as diretrizes da empresa e determinar qual negócio é
mais conveniente.
Uma das coisas que parece bastantes claras, nesse processo de
reestruturação societária, é você contemplar a estruturação por linhas
de negócios, porque nós temos uma série de empresas controladas que
faz de tudo um pouco. E na verdade o que você tem que passar a
contemplar, mude ou não a atual organização societária, você tem que
passar a contemplar isso: quais são as diretrizes desta empresa, de
norte a sul do Brasil, no negócio de geração ou para o negócio de
transmissão? Tem que haver uma única estratégia e não estratégias
pulverizadas e até conflitantes. (E3)
145
Uma vantagem de estruturar uma organização por linhas ou unidades de negócio é a
fácil sustentação do sistema em turbulência, como relata (Exp.2):
As estruturas, organizações estruturadas por negócio, por unidades de
negócio, elas tendem a ser, ela facilita a capacidade de adaptação,
porque as unidades de negócio, por natureza, elas tendem a ser mais
sensíveis ao ambiente externo e sabe que um pedaço da sua existência
depende do quanto ela consegue tocar bem ali. E isso é interessante,
porque depois torna a organização como um todo menos vulnerável,
porque às vezes pode estar mal em um negócio, mas estar bem em
outros dois e vai e vai, e isso permite certo balanço assim. Então, eu
creio que nesse formato aí, é o que me parece, nos tempos de hoje, o
mais adequado. (Exp.2)
(Exp.2) indica que os tipos de estrutura por negócio ou por projeto tendem a ser mais
flexíveis e adaptáveis que os tradicionais:
O modelo organizacional, por negócio ou por projeto, ele tende a ser
mais flexível e logo mais adaptável, eu tenho observado isso pelo menos
nas organizações nas quais nós temos trabalhado, do que os modelos
assim de muita integração, assim multifuncionais, e tudo, então, tem
isso. E segundo, agora, em segundo lugar, a cultura é de fato um
elemento que pode ajustar muito. (Exp.2)
Para (E2b), a mudança nos mercados e as necessidades da sociedade estão cada vez
mais rápidas, razão pela qual a estrutura tradicional está desatualizada:
Então, os mercados e as necessidades da sociedade, elas são, vamos
dizer assim, substituídas com cada vez mais rapidez. Então, a sua
estrutura não pode cristalizar no tempo. Então, se alguma pessoa disser
que a estrutura atual que você tem está adequada, ele já está morto. E,
às vezes, você precisa mudar a estrutura, vamos dizer assim, os
quadradinhos. Não! Você tem que mudar a sua forma de atuação.
(E2b)
Para (E2a), o mercado monopolista no passado permitia que mesmo cometendo erros
graves e não tendo lucratividade, a empresa continuasse funcionando:
O sucesso e o grande porte fazem que alguns erros graves sejam
considerados mínimos face ao tamanho da empresa. Então tem uma
anistia dos erros por serem irrelevantes face aos grandes números dos
resultados e uma historia de monopólio e monopólio estatal. Houve um
tempo que esta empresa não era lucrativa mas seguia funcionando com
uma disciplina fantástica, decisões estratégicas fantásticas mas não era
lucrativa. (E2a)
146
Com o ingresso de empresas privadas, houve uma mudança no mercado, e as empresas
do setor pesquisado não só deviam ser mais flexíveis como também mais competitivas,
como assinala (E1):
As empresas mais tradicionais tipo CHESF e Furnas que compõem o
sistema Eletrobrás, elas foram idealizadas e construídas num mundo
onde a gente tinha o Estado com o monopólio do setor elétrico. E aí a
gente tinha um estímulo muito grande, um sinal econômico que dizia
que a gente tinha que ter o serviço pelo custo. Era uma forma de se
atrair o investimento, agora obviamente quando você tem um sinal
econômico dessa natureza, ele pode ter um viés equivocado, porque ele
não leva pra modicidade tarifária, ele tende a fazer com que a gente
tenha gastos enormes e não tenha uma limitação sobre o benefício de
uma qualidade. (E1)
Um mercado como o elétrico, por ser cativo e não ter grande variação no seu preço, não
se vê fortemente influenciado pelas variações no modelo econômico, como menciona
(E3):
A energia elétrica, na medida em que não é uma commodity flutuante,
aliás, não é commodity de forma nenhuma, mas cujo preço não é
flutuante em relação a oscilações de mercado, eu diria que ela tinha
certa blindagem aos planos econômicos, quer dizer, como você pode
ver até hoje o risco desta empresa, o rating desta empresa, é
exatamente o risco Brasil. (E3)
Para (Exp.1) a estrutura em rede é muito dinâmica e flexível porque permite a
improvisação e a agregação do valor de cada novo elemento que entra no sistema.
E na medida em que todos incentivam todos os protagonistas, e estes
preocupados em agregar valor, preocupados em acompanhar os
companheiros que estão ali tocando, também improvisando, tendo que
improvisar, e também eu improvisando, porque também eu protagonizo,
e me parece que esta rede dinâmica de protagonistas, de atores que
agregam valor juntos, conjuntamente, pra produzir no mercado um
produto e um serviço que a gente sabe como era, mas não sabe como é
que vai ser, vai mudando. (Exp.1)
A informalidade de uma rede para se configurar e se adaptar de acordo com os
requerimentos faz com que ela seja flexível em situações de turbulência, como relata
(E4):
Eu acho que as empresas respondem a isso criando estruturas
informais. Informalmente, as pessoas começam a interagir e criam um
organograma paralelo diferente daquela estrutura de poder que está
constituída. Você percebe isso no dia a dia da empresa. As pessoas que
147
agem de forma diferente, as que começam a ter mais poder, as que
começam a trabalhar mais próximas de outras, enfim, em função do
tipo de trabalho ou das demandas as quais elas estão submetidas. (E4)
O nível de controle contínuo tem como conceitos teóricos a adaptação por resultados e
o controle semiautônomo.
(E1) considera que o controle cumpre uma função mais de orientação do que de
punição:
Se a sua intenção é acertar a mosca, olha só, eu sou seu aliado, chega
um pouquinho mais pra cá, corrige o rumo. A realimentação, o
feedback nessa hora é super importante, pra evitar de se esperar um
ano pra dizer que o cara estava errado. E aí o controle, olha como tem
uma mudança de controle. É o feedback positivo. Não é um controle do
ponto de vista de punição. É controle como reorientação para se atingir
o alvo. Não é sistema de punição e recompensa. (E1)
Um controle por demais pulverizado dificulta tanto a coordenação dentro da empresa,
como também entre um grupo de empresas que formam um holding. Deste modo, por
exemplo, no passado, as empresas do setor elétrico atuavam cada uma por seu lado
afetando a gestão do negócio, como relata (E3):
A centralização da gestão do negócio de distribuição. O negócio de
distribuição, fazendo um parêntese, ele, na verdade, ele se referia a um
conjunto de seis empresas que foram colocadas sob a égide da
Eletrobrás em momentos sucessivos, e que estavam ali quase que num
caráter, digamos, provisório, eram conhecidas como federalizadas, era
então a Manaus Energia, que atualmente é a Amazonas Energia, a
CEPISA, a CEAL, a CERON, a Boa vista, e essas empresas tinham,
cada uma, uma administração própria, e muito pulverizadas, sem um
grande controle da holding. (E3)
Para (Exp.1) o controle semiautônomo é apropriado para a integração sob turbulência,
porque os gerentes teriam liberdade de atuação, mas sempre considerando os
alinhamentos gerais e a identidade da empresa. Analogamente, faz comparação dos
gerentes com as pipas que podem voar livremente integrando seus movimentos aos
movimentos do vento, mas sempre controladas por meio dos fios que as dirigem nesse
vôo:
148
Quer dizer, eu não posso fazer com que o meu gerente da empresa vire
um avião, voe pra onde quiser. Porque daqui a pouco, esgarça o tecido
organizacional. Mas é pipa. Pipa, alguém tem, que estar com os
cordões, não é? Agora, cada um, no seu espaço, voa ao sabor do vento.
O vento é a realidade que está se impondo pra mim. (Exp.1)
(Exp.1) acrescenta que uma total liberdade de atuação dificultaria a integração dentro e
fora da empresa, porque se cada um atua por sua conta a turbulência aumenta e fica
impossível entender:
A minha liberdade não pode ser total porque eu tenho uma partitura. E
não é por nenhuma questão de poder. É uma questão que se a minha
liberdade for total, eu posso esgarçar o tecido organizacional, a ponto
de eu não poder mais conversar com você porque perdi linguagem.
Então, eu tenho que ter uma partitura aqui que garanta que eu estou
atuando distante de você e você é capaz de me entender, porque nós
temos aqui uma partitura. (Exp1)
Assim, o controle baseado na conversa facilita o ajuste contínuo, necessário para atingir
o objetivo, como recomenda (E1):
O controle, numa estrutura mais moderna, ele se realiza através da
conversa. Porque eu preciso de controle? Pra verificar se onde eu estou
indo está desviando do alvo. Não é isso? Retroalimentação? Eu tenho
um plano de vôo, eu tenho um alvo, e o controle é pra realinhamento de
rota, de rumo, pra atingir o objetivo. (E1)
Finalmente, o controle é vital para toda organização porque verifica o cumprimento dos
resultados planejados e, dessa maneira, garante sua sustentabilidade.
149
7 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
A sustentabilidade organizacional é atingida por meio da capacidade de adaptação. Este
capítulo inclui: organização adaptável, desafios para atingir sustentabilidade
organizacional e propriedades da sustentabilidade organizacional.
7.1. ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL
Adaptação é a passagem de uma organização através de uma série sem fim de
microestados organizacionais que emergem de interações locais entre agentes tentando
melhorar seus ingressos locais (ANDERSON, 1999).
Para alcançar adaptabilidade, os gestores podem mudar a trajetória do comportamento
de uma organização, por meio, por exemplo, de mudanças na forma ou localização de
um nicho do mercado, o que daria como resultado a mobilização do sistema em novas
direções. Alterar o sistema de incentivos ou o contexto no qual opera são outros
exemplos de mecanismos que os gestores têm para modelar o comportamento dentro da
organização. Também é possível influenciar a emergência de comportamento adaptável,
alterando a distribuição dos agentes na rede.
A adaptação, na acepção biológica, é um processo por meio do qual um organismo se
ajusta ao seu ambiente, e consiste em mudanças na estrutura baseadas na experiência
que ganha o sistema (HOLLAND, 1997). Esta experiência ganha é a memória do
sistema, onde o tempo de adaptação vai depender do tipo de sistema. Portanto, no caso
de um sistema organizacional este tempo pode variar de meses a anos, e no caso de
sistema vivo pode ser segundos, horas ou dias.
As adaptações (que podem parecer óbvias e fáceis para um observador externo) podem
ser bloqueadas na organização porque envolve uma percepção de ameaça ao equilíbrio
político interno (NELSON e WINTER, 1982). Esta é uma razão para se procurar reduzir
o gap entre a percepção da realidade e a própria realidade entre os gestores da
150
organização, onde o mais importante é a capacidade de comunicação interna. Isso tem a
ver com o que De Geus (1997) menciona como flocking ou transferência do
conhecimento na organização.
Uma organização adaptável não deve ter fronteiras rígidas que limitam um
funcionamento organizacional, elas devem ser permeáveis, similares às membranas
flexíveis e móveis dos organismos vivos (ASHKENAS, 1995), o que facilita o
intercâmbio de informação e conhecimento em sentido vertical e horizontal, em um
processo não linear, próprio de sistemas complexos.
A expressão “organização camaleônica” foi adotada por Miller (1998) para representar
uma organização que desafia e muda normas e, como o camaleão, se adapta
constantemente ao ambiente de acordo com os requerimentos. Esta capacidade de
adaptação reativa permite a longevidade organizacional, mas não é flexível para
mudanças radicais.
Para desenhar um modelo de organização adaptável vamos considerar os princípios que
Rzevski (2008) usa para desenhar adaptabilidade organizacional. Estes são explicados a
seguir:
•
A tomada de decisões distribuída refere-se ao caso em que existe um grupo de
indivíduos que analisa e toma decisões no lugar de um comando central.
•
É preciso políticas, regras e regulamentos para um efetivo trabalho em equipe,
que, ao mesmo tempo, sejam flexíveis às exigências do ambiente, e evitem,
como se mencionou antes, que, sob um cenário turbulento, as equipes percam o
controle e não consigam se adaptar rapidamente.
•
Planejar diferentes alternativas de alcançar um objetivo, o que se facilita com o
planejamento por cenários porque vão visualizar diferentes futuros possíveis e
necessariamente pensar inovações e estratégias emergentes, úteis na organização
adaptável.
151
•
Equipes com fortes nexos internos e com outras equipes e com alto grau de
coalizão para atingir ajustes rápidos e efetivos em relação a mudanças no
ambiente.
•
Desenho do conhecimento (ontologia organizacional) requerido pela empresa
para desenvolver suas operações de forma adaptável. Novamente o recurso
humano qualificado e hiperpotencializado é a chave na organização adaptável.
A característica de uma organização adaptável é a criação de um entorno favorável ao
seu negócio, mesmo em cenários turbulentos. A ideia é detectar as potenciais mudanças
e mobilizar todas as habilidades para superar os desafios que se apresentam.
7.2 DESAFIOS PARA ATINGIR SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
Segundo Stacey (1993) para se atingir a sustentabilidade organizacional é necessário
considerar oito desafios destacados a seguir:
•
Desenvolver novas perspectivas sobre o significado de controle porque em
grupos auto-organizáveis um novo comportamento de autocontrole emerge e isto
pode ser um limitante em uma organização com uma estrutura altamente
centralizada.
•
Desenhar o uso e distribuição de poder que facilite processos de aprendizagem
organizacional por meio do desenvolvimento de novas competências e modelos
mentais para evitar confrontação, submissão ou aceitação de decisões que
reduzem a capacidade crítica e de inovação na solução de situações complexas.
O líder tem que ser um facilitador permitindo algumas vezes debates e conflitos
construtivos, oferecendo sugestões e outras vezes exercendo autoridade. A ideia
principal do modelo DIA (Defense Intelligence Agency),32 é permitir que grupos
32
http://www.dia.mil/
152
hiperpotencializados33 sejam capazes de gerar estratégias emergentes diante de
cenários de alta volatilidade.
•
Promover formação de grupos auto-organizáveis de forma espontânea por meio
de sua própria definição de objetivos, metas e desafios a cumprir, onde se
promova a participação de todos os níveis hierárquicos promovendo a liberdade
para uso da iniciativa em forma individual e grupal na tomada de decisões.
•
Provocar culturas múltiplas para evitar que o modelo mental de uma cultura
organizacional existente limite inovações. Isto tem a ver com a diversidade
cultural que possa ser atingida através da multifuncionalidade e da
multidisciplinaridade dos participantes.
•
Gerar desafios constantes no dia a dia e não unicamente a longo prazo, para
promover uma cultura de solução de problemas emergentes com liberdade
hierárquica, onde os gerentes desafiam os subordinados e vice-versa.
•
Expor intencionalmente à organização a situações desafiantes para criar uma
vantagem competitiva útil em ambientes turbulentos.
•
Atenção explícita e constante para melhoras nas capacidades de aprendizagem
de grupo por meio de autoanálise grupal e reflexão profunda de crenças, valores
e demais componentes da cultura organizacional.
•
Criar recursos administrativos para gerar uma atmosfera favorável onde as
iniciativas individuais e grupais, conjuntamente com a intuição, emergem em
situações de crise.
Sustentabilidade organizacional ou sobrevivência ao longo do tempo significa criar
valores para os stakeholders. Os desafios que devem ser superados para esta
sobrevivência são: a incerteza, a mutação e a necessidade organizacional de se adaptar
33
Indivíduos com capacidades de gestão múltiplas, de análise indutiva, visualização e fusão da
informação e com poder em nível de tomada de decisões estratégicas.
153
às mudanças requeridas pelas condições de mercado (VAN DER HEIJDEN et. al.,
2002).
Para Emery e Trist (1963) a sobrevivência de todo organismo vivo depende da
transformação de certo tipo de material que toma do ambiente para outro tipo que
entrega ao ambiente. O grande desafio em nível empresarial para essa transformação de
matérias em produtos é evitar que suas operações se interrompam por causas internas ou
externas como as seguintes:
• Causas internas: acidentes, sabotagem, falha informática, greves, eliminação
acidental de informação estratégica e outras.
• Causas
externas:
interrupção
de
serviços
básicos
(eletricidade,
telecomunicações, água), desastres naturais (enchentes, furacões e outros),
incêndios, terrorismo, espionagem, crises financeiras, variações no preço do
petróleo, entre outras.
Entre os impactos negativos quando acontecem interrupções nas operações da empresa
cabe mencionar os seguintes: redução da participação de mercado, baixa no preço das
ações, perda na imagem corporativa, perda de clientes, falta de confiança por parte de
fornecedores e investidores, fraca posição financeira e incremento de dívidas.
Sustentabilidade em termos sistêmicos significa entender a ordem complexa que gera o
caos para ter um guia de navegação no ambiente volátil, facilitando as correções
necessárias para voltar ao caminho que leva aos objetivos planejados.
A vida é um processo de conhecimento. Assim os seres vivos aprendem vivendo e
vivem aprendendo (MATURANA e VARELA, 1984). Este conceito trasladado a
termos corporativos significa que a vida organizacional é um processo de aprendizagem
constante e feedback de ajuste ao ambiente.
154
7. 3 PROPRIEDADES DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
A propriedade que emergiu da pesquisa a empresas (E) e experts (Exp) do setor de
energia brasileiro foi a de continuidade de negócios.
A continuidade de negócios longa relaciona-se com a capacidade de superar eventos
que poderiam afetar o normal funcionamento da empresa, gerados pela turbulência
ambiental. E seus conceitos teóricos são: colaboração entre os membros do grupo,
critérios de sustentabilidade, eficiência operacional e lucratividade, investimento para
sustentabilidade, análise do nível de risco, decisão política e qualidade da governança.
A colaboração entre os membros do grupo de uma empresa que deseja atingir
sustentabilidade no tempo é fundamental, especialmente para situações emergentes onde
se requer uma cooperação oportuna e decidida. Como (Exp.2):
Então, isso é fundamental e é algo que é muito mais importante do que
está nos desenhos formais da organização, da natureza da sua
estrutura, tem que ter um grupo, uma equipe, um conjunto de pessoas,
pessoas-chave, eles têm que ter um profundo senso de identidade com a
organização, e uma solidariedade forte. Tanto para mais rapidamente,
eu acho que isso é importante, mais rapidamente estarem de prontidão
para capturar determinadas oportunidades, que sempre impõem risco,
como para fazer em face de alguma ameaça, alguma dificuldade até.
(Exp.2)
Para Motta (2001), a cooperação permite potencializar aos aliados o que gera uma nova
capacidade estratégica de ação e progresso. Como, por exemplo, atingir novos
mercados, elevar o nível de eficiência através de benchmarking, aproveitar informação
estratégica e facilitar a adaptação.
Com o objetivo de promover esse sentimento de colaboração entre os membros de um
grupo existem dinâmicas ou jogos colaborativos como indica (E1):
Agora, tem uns jogos interessantes de sustentabilidade que foram
desenvolvidos com um objetivo comum. Eu tenho que colaborar com
vocês. São jogos colaborativos ou cooperativos. São jogos que ajudam
o desenvolvimento até de equipes para poder desenvolver essa
capacidade de olhar o mundo sem imaginar que eu tenho que destruir
pra crescer. Os jogos ajudam. Eu estou jogando com você peteca,
frescoball, frisbee, você está jogando pra derrubar o outro? Qual é a
diversão? A diversão é a gente continuar mantendo, um ajuda ao
155
máximo o outro pra ficar ali. Espera, eu não estou vencendo de
ninguém e tem felicidade no jogo. Será que a felicidade só existe
quando tem uma derrota do outro? (E1)
Um problema que se apresenta quando se promove cooperação como mecanismo para a
continuidade de negócios é facilitar a entrada de novos concorrentes pela informação
compartilhada, afetando a nossa vantagem competitiva, como menciona (E1):
Se a gente cede esse conhecimento para o outro, ele vai me vencer.
Então, talvez tenha sido isso que tenha feito com que houvesse uma
retração nessa troca de artigos. Vou dar um exemplo claro. Esta
empresa tem uma experiência desde lá de trás de operar sistema de
corrente contínua. Se tem uma linha de transmissão de corrente
contínua vindo pra cá, quem é o candidato natural para assumir isso?
Ele tem o conhecimento, a expertise disso. Se a gente entra no ambiente
e transmite isso, eu perco o meu privilégio. Eu compartilhei o meu
conhecimento, na verdade eu estou chamando o camarada pra competir
comigo. Aí é o problema da competição do aspecto que a gente não está
pensando num mundo cooperativo e sim um mundo competitivo. (E1)
As organizações, para desenvolver suas atividades normais, precisam de um processo de
negócios que começa com a entrada de insumos e termina com a saída de produtos ou
serviços, considerando critérios de sustentabilidade, e este processo conjuntamente com
outros elementos como talento humano, infraestrutura e recursos, unidos por um fluxo
de informação, formam os negócios de uma organização, os quais devem ter
continuidade no tempo, sendo esta uma característica de sobrevivência da organização
adaptável.
Atualmente, cumprir com os critérios de sustentabilidade é um requisito indispensável
para ser listado em índices como o Dow Jones, que são um parâmetro de referência
quando se negocia na bolsa de valores. Por tanto, para uma continuidade de negócios
longa é necessário pertencer ao grupo de empresas com estes critérios, como menciona
(E3):
Esta empresa pretende estar, até 2012, listada no Dow Jones. E ela está
no IBovespa, portfólio criado em critérios de sustentabilidade, critérios
brasileiros, onde a esta empresa já está pelo terceiro ano consecutivo
listada no Índice Bovespa. Então, é de fato, pelo menos pra nós, e eu
acho que para grande parte das empresas brasileiras, a
sustentabilidade deixou de ser slogan e passou a ser um credo da
empresa, como equilibrar todas essas dimensões de maneira
consistente e demonstrável perante os acionistas. (E3)
156
Esses critérios de sustentabilidade usam o conceito triple botton on line que consiste em
dar igual atenção aos aspectos econômico-financeiros, sociais e ambientais, como
adverte (E3):
Esta empresa está completamente voltada para esse tipo de proposta:
demonstrar ao mercado que ela é uma empresa sustentável, que ela
realmente segue o conceito de triple botton on line, que ela realmente
equilibra as dimensões econômico-financeira, social e ambiental, e que
faz isso com transparência em relatórios demonstráveis. (E3)
Assim, (E4) em relação à responsabilidade social e ambiental menciona:
No caso de uma empresa do setor de energia, você tem que começar a
dizer o seguinte: é importante você ser socialmente responsável, é
importante você ser ambientalmente responsável, isso não é pra dizer
que você é bonzinho, isso é interesse financeiro, econômico da
empresa. (E4)
Promover a responsabilidade social e ambiental é vital para ganhar o apoio da
comunidade, especialmente daquela que esta ao redor, da empresa ou projeto em
construção, como lembra (E4):
Se eu negocio bem a inserção dos meus empreendimentos e a coexistência deles com as populações do entorno, eu estou ganhando
defensores, pessoas que percebem a relação de causa e efeito entre
nossa empresa estar lá e a vida delas ter melhorado. E acho que a
questão da adaptabilidade privilegia todo esse aspecto, isto é, cada vez
mais mostrar que os meus negócios são negócios úteis para a
sociedade. E por isso a questão de eu me colocar como o gerador,
transmissor de energia limpa, isso cada vez mais isso vai fazer um
diferencial enorme. (E4)
Conceitos como a responsabilidade política, que se relaciona com políticas de Estado
para proteger o ambiente e a responsabilidade financeira ou menores custos por maior
eficiência, são a chave em termos de sustentabilidade, como cita (Exp.1):
Uma empresa não pode se pretender sustentável ao longo do tempo,
sem a responsabilidade social, sem a responsabilidade ambiental, sem
a responsabilidade política, sem a responsabilidade financeira.
Responsabilidade envolveria tudo isso. É claro que essas coisas são
mais ou menos afetadas, no estudo de sustentabilidade, na medida em
que o objeto da empresa, o produto e seus processos de produção lidam
mais ou menos com o meio ambiente. Mas, eu não imagino uma
empresa, no final desse século, sem manifestar um compromisso muito
grande com a responsabilidade ambiental e social. (Exp.1)
157
O controle por parte da sociedade dos critérios de sustentabilidade é cada vez mais
intenso, adverte (E2c):
Sabemos também que, através das ONGS, existe uma cobrança muito
forte em cima da atuação das empresas de energia, pelo impacto
ambiental elevado que a gente causa. Então, a gente percebe hoje que,
hoje não basta, quer dizer, a empresa dizer que faz, ou digamos que
tenha uma determinada performance de responsabilidade social, de
gestão ambiental, mas a gente sabe que muitas entidades, vamos dizer
assim, elas usam até formas, digamos assim, não muito transparentes
de verificar, de checar se realmente nós atuamos daquela determinada
maneira que nós, digamos, explicitamos em nossos relatórios sociais.
(E2c)
Ter fácil acesso a fontes de financiamento em tempos de crise é outro benefício de
cumprir os critérios de sustentabilidade, como menciona (E2a):
O Dow Jones Susteinability Index desta empresa é muito bem
reconhecido. Os analistas como Standards & Poor´s e outros colocam
sempre em regime de excelência, então estes fatores ajudaram a aceder
a empréstimos grandes, então a capacidade de financiamento é muito
boa até para fazer investimentos em grandes projetos mesmo que exista
a crise financeira internacional. (E2a)
Para (E4), ser sustentável virou um asset da empresa que deseja ter acesso a crédito
barato:
E o que acontece é que às vezes as fontes de financiamento são mais
baratas para empresas que estejam listadas no Dow Jones, listadas no
IBovespa. Então, é importante. Virou um asset você ser sustentável.
(E4)
As organizações mudam seus objetivos originais em resposta a demandas ambientais, a
situações emergentes de cenários imprevistos (SELZNICK, 1957). Assim, o desafio
organizacional deixa de ser o lucro e muda para a sobrevivência e crescimento, o que
coincide com De Geus (1997), que considera o novo objetivo organizacional a
longevidade organizacional.
Considerar a lucratividade como indicador de eficiência operacional não sempre garante
sustentabilidade, especialmente quando não se consideram aspectos socioambientais,
como ressalta (Exp.1):
158
Se lucratividade é no sentido de que eu não possa ter prejuízo, eu
concordo, mas, se lucratividade está ligado com lucro máximo, eu
penso que esse tempo acabou. Lucro máximo é um lucro extrativista
que não caberia com nenhum tipo de responsabilidade, seja ela social
ou ambiental. (Exp.1)
Sem lucratividade ou geração de excedente, os planos e projetos para atingir
sustentabilidade organizacional vão ficar sem financiamento, como adverte (Exp.2):
A questão do que eu chamo da lucratividade a médio e longo prazo. Se
a organização não dá resultado, ela não consegue ser sustentável.
Então, isso aí é uma condição, o que é impressionante é o seguinte, isso
aí é o DNA da economia capitalista. E mesmo da economia, ou seja,
sem excedente, você não consegue, sem geração de excedente, você não
consegue se sustentar e crescer e sobreviver a médio e longo prazo.
(Exp.2)
Essa eficiência operacional em empresas públicas como as pesquisadas nesta tese é
necessária para desenvolver projetos sem representar um alto custo para o Estado por
serem financiados com fundos próprios, como comenta (E1):
O exemplo desta empresa, esta empresa é uma empresa competitiva,
que tem uma alta lucratividade, e o fato dela ter essa alta lucratividade,
permite que ela tenha capacidade de absorver, de repente, projetos
onerosos e que o país precisa porque ela tem uma competitividade. O
que não pode acontecer é fazer uma utilização de uma Estatal onde ela
só fique no oneroso, mas ela tem que ter capacidade de fazer porque
senão você está onerando o Estado que está pagando por isso. Eu acho
que esses são os fatores importantes na sustentabilidade
organizacional. (E1)
Para (E2b), outro exemplo de eficiência operacional para promover a continuidade de
negócios é o aumento da produtividade, como a atingida por meio de biocombustíveis
de segunda geração:
Os biocombustíveis, eles são muito questionados, até por falta de terras
disponíveis pra produção, outro questionamento é a competição com os
alimentos, mas é inquestionável que a produção de biocombustível no
Brasil, por exemplo, o etanol brasileiro, ele é tido como um exemplo
que, tanto no balanço energético, em todo o processo da produção do
etanol, ele é bastante positivo. E com a segunda geração, você vai ter
um aumento de produtividade. Da produção, isso vai melhorar
bastante. (E2b)
159
Cabe ressaltar que toda adaptação para atingir sustentabilidade organizacional precisa
de investimento, razão pela qual o aspecto financeiro é estratégico quando se fala de
sustentabilidade.
(E2c) menciona que, para dar um novo salto em função da sustentabilidade, são
necessários desafios maiores em termos de adaptabilidade:
Uma empresa como a nossa que se propõe a crescer muito, então aí os
desafios são maiores, em termos de adaptabilidade. Por quê? Porque
muitas vezes você ao dar um salto de crescimento que deu certo, que
teve sucesso, não quer dizer que o próximo salto, terá sucesso, êxito da
mesma forma, usando as mesmas abordagens, de lideranças, gerencias,
enfim, então, muitas vezes é necessário você se adaptar pra dar esse
novo salto. Então, isso se discute muito hoje na companhia, nós temos
aí um projeto de reorganização de custos, onde nós estamos procurar
adaptar a companhia pra buscar esse novo salto. (E2c)
(Exp.1) indica que o investimento é necessário mesmo tendo menores lucros ou perdas,
inicialmente para garantir essa continuidade de negócios longa:
Quer dizer, eu estou topando perder dinheiro hoje, porque eu quero
estar no futuro, eu quero carimbar o passaporte da minha empresa no
futuro. É assim que eu estou vendo sustentabilidade. Quer dizer,
sustentabilidade é uma permanência da empresa ao longo do tempo, o
que implicará lidar com lucros menores e até com algum prejuízo, pra
eu garantir as minhas adaptações que poderão custar algum dinheiro,
não é? (Exp.1)
O nível de risco aumenta em momentos de crise e nessa situação as empresas públicas
têm maior facilidade para captar dinheiro do mercado do que as privadas, por estarem
respaldadas pelo governo, como comenta (E2c):
O nível de risco é muito maior em momentos de crises. Então a
percepção do mercado é de que o risco é muito maior pra dar um
empréstimo pra uma empresa do que de dar pra o governo. O risco do
governo é menor. (E2c)
Cabe mencionar que como o risco de interrupção das operações pode se apresentar em
qualquer lugar da empresa, e, como não é possível protegê-la em sua totalidade, é
preciso definir os processos de negócio essenciais para sua sobrevivência.
160
Vancoppenolle (2001) recomenda três fases para recuperar uma empresa quando
acontece uma interrupção, permitindo que continue funcionando e atendendo os clientes
depois de um desastre ou crise:
•
Reconstruir a infraestrutura relaciona-se ao desenho de sítios alternativos e
soluções para minimizar os danos no sistema e infraestrutura estratégica.
•
Retomada de atividades de negócio refere-se à organização de talento humano e
facilidades para retomar às atividades depois de um evento que interrompa as
operações da empresa, começando pelas mais críticas até a normalização total.
•
Continuar o serviço ao cliente em níveis aceitáveis, onde o foco dessa
aproximação está em definir o nível aceitável e os requerimentos para atenção ao
cliente durante um desastre ou crise.
A decisão política para a continuidade das operações de uma empresa em situações de
crise tem grande valor, como foi possível perceber na intervenção do governo
americano nas empresas: General Motors,34 Lehman Brothers,35 Chrysler36 e Ford.37
Assim, (E2a) recomenda a decisão política localizada como vital em situações de crise:
Pela minha experiência, não se solucionam problemas nas salas de
situações, senão com a decisão política localizada, que é mais
importante que o aparelho que se possa instalar ao serviço das
decisões. (E2a)
Uma governança corporativa de qualidade significa equilibrar os interesses de
investidores e acionistas porque cumprir unicamente com os interesses dos investidores,
em termos de maior lucro sem considerar critérios de sustentabilidade ou pelo contrário
dar atenção a projetos em longo prazo, mas sem lucro, pode afetar o sucesso dos
projetos da empresa e, consequentemente, a continuidade das operações, como cita
(Exp.2):
34
http://www.expansion.com/2008/10/09/empresas/motor/1173961.html
http://topics.nytimes.com/topics/news/business/companies/lehman_brothers_holdings_inc/index.html.
36
http://www.peugeotoeste.com.ar/2008/10/01/golpea-a-chrysler-la-crisis-financiera/
37
http://www.msnbc.msn.com/id/27593678/
35
161
Então, hoje em dia, eu considero que a governança corporativa, e sua
qualidade e capacidade de levar em conta os interesses dos vários
stakeholders e de ter uma responsabilização muito clara, e também com
sistema de premiação que estimulem e premie a sustentabilidade a
médio e longo prazo, não é a questão do retorno a cada trimestre, eu
acho isso uma coisa um tanto suicida, a médio e longo prazo. Se você
puxar, exclusivamente, por exemplo, pra questão do interesse do
acionista, ou de algum investidor mais imediato, você vai querer
maximizar o resultado em curto prazo, mas isso pode estar matando o
projeto em longo prazo. Se você pensar só no longo prazo, você se
desgasta de uma maneira, você pode não acumular os recursos
suficientes pra fazer a caminhada. Se você pensar numa dimensão
puramente econômica, tem isso aí, você pode gerar tensões internas do
ponto de vista de relações de trabalho, ou externas, do ponto de vista,
por exemplo, de danos ambientais, e podem ser fatais para o projeto.
(Exp.2)
Deste modo, investidores e acionistas devem ser os primeiros interessados em trabalhar
juntos em função de objetivos comuns, como ressalta (E4):
E aí vem o acionista, essa visão do acionista, de longo prazo. O que ele
quer? Ele quer o lucro e quer a sobrevivência da empresa, a
permanência. Então, o acionista percebe que para ele ter lucro e a
empresa perdurar no futuro, a empresa precisa ter esse viés sustentável
também. Para o investidor isso também é importante. (E4)
A continuidade de negócios, como sinônimo de permanência da empresa no mercado
por meio da ininterrupção de suas operações é o elemento-chave para a sustentabilidade
organizacional.
162
8 MODELO DE ORGANIZAÇÃO ADAPTÁVEL
Por meio da Grounded Theory foi possível identificar as categorias do modelo. Assim,
das respostas às entrevistas e usando codificação aberta para os conceitos teóricos e
codificação axial ou relações entre conceitos teóricos, definiram-se três categorias
emergentes: Planejamento prospectivo, Sistemas adaptativos e Integração estrutural.
Usando uma codificação seletiva, com o objetivo de saturar as categorias e definir a
categoria central, identificou-se que Planejamento prospectivo, Sistemas adaptativos, e
Integração estrutural, configuram a Capacidade de Adaptação (figura 8) a cenários
turbulentos, que permite atingir Sustentabilidade Organizacional que constitui um
reflexo da adaptabilidade.
CATEGORIA CENTRAL:
Capacidade de adaptação
a cenários turbulentos
Categoria:
Planejamento prospectivo
Categoria:
Sistemas adaptativos
Categoria:
Integração estrutural
Figura 8. Categoria central do modelo
É importante mencionar que as categorias emergentes mencionadas acima constituem os
limites do modelo, ou seja, que dentro destas três categorias, todas as possíveis
combinações configuram a capacidade de adaptação, sempre e quando se combine as
163
propriedades sinaladas no modelo, e explicadas na seção relativa á localização das
propriedades de dimensões do modelo (8.1)
A capacidade de adaptação representada pelo cubo se contorna com o cenário turbulento
pela característica da matriz morfológica de combinar seus elementos de acordo com os
requerimentos ambientais, explicado na seção referente á performance do modelo (8.2)
No quadro de análise (quadro 7) a seguir, organizam-se os conceitos teóricos,
propriedades (e dimensões), categorias emergentes e categoria central, identificadas na
pesquisa. Assim, o fio condutor vá desde conceitos teóricos (início) até a categoria
central (fim), passando pelas propriedades ou agrupamento de conceitos e categorias
emergentes ou agrupamento das propriedades identificadas.
CATEGORIA: Planejamento prospectivo
PROPRIEDADE
DIMENSÃO
Conceitos teóricos
VELOCIDADE DE ADAPTAÇÃO A MUDANÇAS
DO CENÁRIO DE ENERGIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ALTA
•
LONGO
Movimentos geopolíticos e geoestratégicos Segurança energética
Novas fontes de energia
Novas competências
Uso de energia não poluente ao ambiente
Crescimento da demanda de energia
Tecnologia como base para desenvolver novas
habilidades
Ingresso de empresas privadas no mercado de
energia
Sustentabilidade humana
Variação na oferta de petróleo.
ESCOPO DO TEMPO
164
•
•
•
•
DURAÇÃO DO MONITORAMENTO DO
AMBIENTE FUTURO
•
PERMANENTE
GRAU DE INOVAÇÃO E PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO (P&D)
•
ELEVADO
•
INCREMENTAL
•
RADICAL
Nova infraestrutura e processos
Iniciativa operacional
Indicadores de desempenho
Gestão da inovação
ADEQUAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
•
•
•
•
Financiamento para a adaptação
Formação de holdings para melhorar
competitividade
Reestruturação societária de empresa pública
para uma sociedade de economia mista
Responsabilidade ambiental (uso de energia
limpa, legislação ambiental)
Responsabilidade econômico-financeira
Responsabilidade social
•
•
ADEQUAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Avaliação dos planos de ação
Diversificação de produtos e serviços
•
•
CATEGORIA: Sistemas adaptativos
PROPRIEDADE
DIMENSÃO
Conceitos teóricos
VISÃO SISTÊMICA
•
Rede de agregação de valor
•
FORTE
165
•
•
•
•
Visão holística
Ligação com o entorno
Alinhamento total das estratégias corporativas e
as políticas de governo
Caracterização da turbulência
GRAU DE FEEDBACK
•
•
•
ALTA
•
FORTE
•
ELEVADO
Persuasão
Delegação de poder
Capacitação através de centros de treinamento.
Mobilização
GRAU DE MEMÓRIA DO SISTEMA
•
•
ALTA
Grupo de indivíduos hiperpotencializados
Crença no talento humano
Clima organizacional propício
Superação de barreiras culturais
Objetivos e valores claros
Percepção de necessidades dos clientes
NÍVEL DE LIDERANÇA
•
•
•
•
•
Ciclo de aprendizagem
Processo de aprendizagem segundo objetivos
Aprendizado em ação
Em tempo real
Envolvimento dos colaboradores no processo de
aprendizagem-Indivíduo como agente de
mudança
Transmissão de conhecimento
ADAPTAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
•
•
•
•
•
•
ELEVADO
Mecanismos de adaptação e integração
VELOCIDADE DE APRENDIZAGEM
•
•
•
•
•
•
Geração do conhecimento
Acessibilidade através da homepage no portal
166
ADAPTAÇÃO DA CULTURA NACIONAL
BRASILEIRA
•
ALTA
PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
•
CONTÍNUO
•
CURTO
•
FLEXÍVEL
•
CONTÍNUA
•
•
Portfólio de empreendimentos
Novos modelos de negócio
DURAÇÃO DO PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
•
•
Momento de mudança
Mudança da marca
AJUSTE DE TRABALHO EM EQUIPE
•
•
Grupos informais
Grupos formais
ADAPTAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PARA
MANTER A IDENTIDADE
CATEGORIA: Integração estrutural
PROPRIEDADE
DIMENSÃO
Conceitos teóricos
ACESSIBILIDADE DA COMUNICAÇÃO
•
•
•
•
•
•
Interna e eficaz – endomarketing
Intranet e internet – TICs
Mudança de modelos mentais
Equilíbrio emocional
Processo de crescimento
Sinergia alta
•
CONTÍNUA
167
ACESSIBILIDADE DA COMUNICAÇÃO
•
•
•
•
•
•
Em contato com os cenários turbulentos
Em massa e com responsabilidade
resultado
•
•
•
RÁPIDA
•
FLEXÍVEL
•
CONTÍNUO
Existência de um centro de tomada de decisões Espaço para coordenar as mudanças
Integração de políticas e processos
Nível hierárquico o mais plano possível
Tipos de estruturas que facilitam flexibilidade:
matricial, por linhas de negócio ou projeto, por
mercados e em rede
NÍVEL DE CONTROLE
•
•
•
pelo
ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA
•
FÁCIL
Tipo de linguagem
Catequese do novo modelo
Estímulo à conversa em duas vias
Reuniões frequentes para questões relevantes
Mente aberta a novas possibilidades
Redes sociais como canal
ACESSIBILIDADE DA COMUNICAÇÃO
•
•
•
Adaptação por resultados
Controle semiautônomo
Quadro 7. Quadro de análise do modelo
Diagramando o fio condutor (flechas cor laranja) que une o modelo proposto, desde os
conceitos teóricos (inicio) ate categoria central (fim) num sentido indutivo da base para
acima, se apresenta na figura 9. Cabe sinalar que a denominação usada nos conceitos
teóricos relaciona-se aos termos produto da pesquisa.
168
CATEGORIA CENTRAL:
Capacidade de adaptação a cenários turbulentos
Categoria:
Categoria:
Planejamento prospectivo
PROPRIEDADES
Conceitos teóricos
Dimensão
VELOCIDADE DE ADAPTAÇÃO A
MUDANÇAS DO CENÁRIO DE
ENERGIA
•
Movimentos geopolíticos e
geoestratégicos - Segurança
energética
•
Novas fontes de energia
ALTA
GRAU DE INOVAÇÃO E PESQUISA
E DESENVOLVIMENTO (P&D)
•
Nova
infraestrutura
e
processos
Iniciativa operacional
ELEVADO
ADEQUAÇÃO DA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
•
Financiamento para a
adaptação, outros
INCREMENTAL
Categoria:
Sistemas adaptativos
PROPRIEDADES
Conceitos teóricos
•
VISÃO SISTÊMICA
Caracterização da turbulência
Integração estrutural
Dimensão
PROPRIEDADES
Conceitos teóricos
Dimensão
FORTE
ACESSIBILIDADE DA
COMUNICAÇÃO
CONTINUA
•
VELOCIDADE DE APRENDIZAGEM
•
•
•
Ciclo de aprendizagem
Processo de aprendizagem segundo
objetivos
Aprendizado em ação
ADAPTAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Figura 9. Diagrama do fio condutor do modelo
•
•
•
ALTA
Grupo de indivíduos
hiperpotencializados
Crença no talento humano
Clima organizacional propício, outros
•
•
•
ALTA
FACIL
Interna e eficaz –
endomarketing
Tipo de linguagem
Catequese do novo
modelo
Em contato com os
cenários turbulentos
ADEQUAÇÃO DA
ESTRUTURA
•
Existência de um
centro de tomada de
decisões
NÍVEL DE CONTROLE
•
Controle
semiautônom, outros
RAPIDA
FLEXIVEL
CONTINUO
169
A categoria resultante, da capacidade de adaptação atingida por meio das três categorias
acima mencionadas, é a sustentabilidade organizacional, cuja propriedade e dimensão
apresentam-se a seguir:
CATEGORIA: Sustentabilidade organizacional
PROPRIEDADE
DIMENSÃO
Conceitos teóricos
CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS
•
•
•
•
•
•
•
•
LONGA
Eficiência operacional e lucratividade
Investimento para sustentabilidade
Colaboração entre os membros do grupo
Critérios de sustentabilidade (econômicofinanceiro, social e ambiental)
Análise do nível de risco
Decisão política
Qualidade da governança
O quadro de análise serviu como orientação para fazer o diagrama das categorias
emergentes (figura 10):
Categoria 1: Planejamento
Prospectivo - PP
Categoria 2:
Sistemas
adaptativos - SA
Categoria 3: Integração
estrutural – IE
Figura 10. Categorias emergentes do modelo
170
Planejamento prospectivo
Tem relação com o processo de planejamento empresarial por meio de cenários futuros,
úteis para a tomada de decisões estratégicas em situações com altos níveis de mudança
ambiental, complexidade e incerteza, caracterizadas pela falta de informação sobre as
variáveis, atividades e fatos futuros que limitam a capacidade de planejamento da
organização.
A construção de cenários é uma ferramenta de apoio à exploração de imagens do futuro
e, portanto, transforma-se em telas de fundo das estratégias e planos da organização. É
um método de análise e projeção da realidade per se, na medida em que ajuda a estudar
os problemas críticos de uma sociedade e a projetar seus possíveis desenlaces.
As propriedades e dimensões desta categoria, propostas no modelo, são: velocidade de
adaptação a mudanças do cenário de energia alta, escopo do tempo longo, duração do
monitoramento do ambiente futuro permanente, grau de inovação e P&D elevado e
adequação da estratégia corporativa radical e incremental.
Sistemas adaptativos
Considera a organização como um sistema de elementos internos e externos interligados
por relações dinâmicas não lineares e cujo comportamento depende da adaptação
organizacional ao entorno e da gestão do gerente.
Estes sistemas, por características de auto-organização, de autocontrole, por serem coenvolventes com o ambiente e por operarem em desequilíbrio, são os mais adequados
para caracterizar as situações dinâmicas que operam no limite do caos, em desequilíbrio.
Por esse motivo, esta categoria complementa a abrangência da pesquisa em questão.
As propriedades e dimensões desta categoria preconizadas no modelo são: visão
sistêmica forte, grau de feedback elevado, velocidade de aprendizagem alta, adaptação
da cultura organizacional alta, nível de liderança forte, grau de memória do sistema
elevado, adaptação da cultura nacional brasileira alta, planejamento do processo de
171
transformação contínuo, duração do processo de transformação curto, ajuste de trabalho
em equipe flexível e adaptação das competências para manter a identidade contínua.
Integração estrutural
Como seu nome indica, esta categoria é o elemento que une os elementos do modelo
proposto. Aspectos como a comunicação, a estrutura e o controle são chaves para esse
fim.
A comunicação é o fluxo de informação dentro e fora da empresa que permite a
integração. A estrutura é o esquema dentro do qual o modelo age e o controle é o que
permite atingir objetivos a ajustar a rota até eles.
As propriedades e dimensões desta categoria recomendadas no modelo são:
acessibilidade da comunicação contínua, fácil e rápida; adequação da estrutura flexível;
e nível de controle contínuo.
Graficamente, as três categorias emergentes dão origem à capacidade de adaptação,
representada pelo cubo na figura 11.
Planejamento
prospectivo
Sistemas adaptativos
Integração
estrutural
Figura 11: Capacidade de Adaptação a cenários turbulentos
Em resumo, o modelo proposto tem três categorias emergentes: planejamento
prospectivo, sistemas adaptativos e integração estrutural, que, com suas propriedades e
dimensões, formam a capacidade de adaptação (categoria central) ao cenário turbulento,
172
necessária para atingir sustentabilidade organizacional (categoria resultante), como se
vê na figura 12.
Capacidade de adaptação
Cenário turbulento
Nota: Cada quadrado dentro do cubo representa uma propriedade e suas dimensões, e cada cor uma
categoria (PP, SA, IE).
Figura 12. Modelo proposto
Sustentabilidade organizacional
Refere-se à habilidade de sobrevivência de uma empresa ao longo do tempo ante a
situações de instabilidade. Nesta categoria, a propriedade e sua dimensão são:
continuidade de negócios longa.
É importante destacar que as dimensões de cada propriedade são as recomendadas para
alcançar uma capacidade de adaptação ou movimento adaptativo que facilite a
sustentabilidade organizacional. Caso contrário, ou seja, quando as dimensões são
diferentes das recomendadas, esse movimento adaptativo fica difícil.
8.1 LOCALIZAÇÃO DAS PROPRIEDADES E DIMENSÕES DO MODELO
As três categorias: planejamento prospectivo, sistemas adaptativos e integração
estrutural, que constituem a capacidade de adaptação, servem para diagnosticar a maior
ou menor adaptabilidade que uma empresa tem para atingir sustentabilidade
organizacional sob turbulência. A localização das propriedades e dimensões, dentro de
cada categoria que conforma o modelo proposto, apresenta-se no quadro 8.
173
Nº
Propriedades e dimensões
PP SA IE SO
1
Adequação da estratégia corporativa: radical, incremental
2
Duração do
permanente
3
Escopo do tempo: longo
4
Grau de inovação e pesquisa e desenvolvimento (P&D): X
elevado
5
Velocidade de adaptação a mudanças do cenário de X
energia: alta
6
Adaptação das competências para manter a identidade:
contínua
X
7
Adaptação da cultura nacional brasileira: alta
X
8
Adaptação da cultura organizacional: alta
X
9
Ajuste de trabalho em equipe: flexível
X
10
Duração do processo de transformação: curto
X
11
Grau de feedback: elevado
X
12
Grau de memória do sistema: elevado
X
13
Nível de liderança: forte
X
14
Planejamento do processo de transformação: contínuo
X
15
Velocidade de aprendizagem: alta
X
16
Visão sistêmica: forte
X
17
Acessibilidade da comunicação: contínua, fácil, rápida
X
18
Adequação da estrutura: flexível
X
19
Nível de controle: contínuo
X
20
Continuidade de negócios: longa
monitoramento
do
ambiente
X
futuro: X
Quadro 8. Localização das propriedades e dimensões do modelo
X
X
174
A denominação usada para as propriedades tem relação com os termos que emergiram
durante a pesquisa, e no caso das dimensões com as possibilidades que melhor facilitem
a adaptação.
Em resumo o modelo está composto por cinco propriedades na categoria planejamento
prospectivo, 11 na categoria sistemas adaptativos e três na categoria integração
estrutural, totalizando 19 propriedades com suas dimensões específicas para fortalecer a
capacidade de adaptação.
A categoria resultante, sustentabilidade organizacional, tem uma propriedade e uma
dimensão específica para fortalecer a permanência da empresa no mercado e no tempo.
8.2 PERFORMANCE DO MODELO
Esta modelagem tem a riqueza de perceber de forma rápida as mudanças no ambiente,
analisá-las e adequá-las à organização, mantendo as pessoas certas nos componenteschave do sistema adaptativo. Desse modo, os membros da organização podem participar
de várias equipes do projeto ao mesmo tempo, e mudar a composição da equipe com
cada novo problema, sendo essa capacidade de participação temporal em um projeto o
que facilita se contornar com cenários turbulentos.
A configuração de um grupo de propriedades, dentro das categorias de planejamento
prospectivo, sistemas adaptativos e integração organizacional, determina o espaço de
solução adaptativo para equilibrar a organização no momento de entrar em um cenário
turbulento, evitando sua quebra ou o risco de falir.
Esse espaço de solução adaptativo ou espaço morfológico de possíveis combinações é o
resultado da multiplicação das propriedades em cada uma das categorias.
Por exemplo, se multiplicamos cinco propriedades da categoria planejamento
prospectivo por 11 propriedades da categoria sistemas adaptativos e por três
propriedades da categoria integração estrutural, o espaço de solução é de 165 (5 x 11 x
3) possíveis combinações.
175
Deste modo, o modelo proposto é de rápida reprogramação diante de diferentes
requerimentos do ambiente como se observa por meio das setas coloridas no cubo e no
seu desdobramento, na figura 13.
Propriedades e dimensões
Categoria PP
PP11
PP12
PP13
Categoria SA
SA11
SA12
SA13
Categoria IE
IE11
IE12
IE13
Propriedades e dimensões
Categoria IE
IE21
IE22
IE23
Categoria SA
SA21
SA22
SA23
Categoria PP
PP21
PP22
PP23
Propriedades e dimensões
Categoria SA
SA31
SA32
SA33
Categoria PP
PP31
PP32
PP33
Categoria IE
IE31
IE32
IE33
Nota: As propriedades e suas dimensões, que constituem a capacidade de adaptação do modelo,
podem se combinar entre elas e entre as categorias para se adequar ao cenário turbulento.
Figura 13. Performance do modelo
176
Cabe ressaltar que o modelo proposto, para sua adequada performance, precisa do
talento humano como recurso-chave para a adaptabilidade, apoiado pelos demais
recursos dentro do sistema adaptativo funcionando coordenadamente de acordo com a
dinâmica do ambiente.
A cultura reconfigurável requerida nesse sistema é gerada pela capacitação do recurso
humano que está aberto à aprendizagem e feedback constante para criar competências
emergentes, produto da combinação de novos conhecimentos adquiridos. Assim, um
talento humano hiperpotencializado para usar sua iniciativa individual e grupal,
pensamento crítico e avaliação do impacto na organização é formado dentro da
organização.
Finalmente, resulta oportuno mencionar que a multifuncionalidade é um método de
trabalho que permite desenvolver uma cultura reconfigurável, o que se transforma em
uma vantagem competitiva sustentável (GALBRAITH, 1998), sendo a competência de
criar uma cultura de adaptabilidade um requisito básico para o modelo de organização
futuro.
8.3. DETALHAMENTO DO MODELO
O detalhamento do modelo constitui a teoria desenvolvida na pesquisa e fundamentada
por meio da categoria principal, categorias emergentes e categoria resultante.
Esse modelo procura, por meio da prospecção do ambiente futuro, facilitar a empresa
navegar por um caminho que facilite sua sustentabilidade com o apoio de um sistema
que permita a adaptação, ao mesmo tempo em que integra-se às mudanças que se
apresentarem no ambiente.
Os Cenários Empresariais 2030, simulados nesta tese, e apresentados no capítulo dois,
constituem diferentes futuros possíveis, nos quais o modelo de organização adaptável
poderá atuar. Considerando os dois cenários com maior probabilidade de ocorrência em
2030, é importante mencionar que, no primeiro, a situação empresarial atual permanece
sem alteração, enquanto que, no segundo, a situação muda completamente. Isso
significa que qualquer um dos dois cenários pode ocorrer e, por serem diametralmente
177
opostos, precisa-se desenhar um modelo de organização adaptável a situações de alta
incerteza e turbulência.
A simulação por meio de cenários constitui um guia de navegação no ambiente volátil,
facilitando as correções necessárias para voltar ao caminho que leva aos objetivos
planejados. Uma simulação só é possível, porém, se o corpo dirigente e os
colaboradores da empresa são capazes de compreender com clareza a complexidade
dessa empresa e a complexidade do mundo que a circunda.
Uma visão múltipla por meio de vários cenários é muito mais completa que uma única
visão de futuro, facilitando aos gestores experimentarem novos modelos mentais, pensar
em planos alternativos para eventos emergentes e desenhar estratégias para atingir a
posição mais vantajosa no meio da turbulência para os interesses da organização,
promovendo uma supremacia estratégica em relação aos concorrentes.
Para cada categoria identificada no modelo, são, a seguir, detalhados os conceitos
teóricos, as propriedades e dimensões, já analisados nos capítulos quatro, cinco, seis
sete, respectivamente.
8.3.1 Planejamento prospectivo
Os conceitos teóricos que dão origem às propriedades e dimensões desta categoria
emergente são os seguintes:
•
Velocidade de adaptação a mudanças do cenário de energia alta,
conformada
pelos
seguintes
conceitos:
movimentos
geopolíticos
e
geoestratégicos - segurança energética, novas fontes de energia, novas
competências, uso de energia não poluente ao ambiente, crescimento da
demanda de energia, tecnologia como base para desenvolver novas habilidades,
ingresso de empresas privadas no mercado de energia, sustentabilidade humana
e variação na oferta de petróleo.
Esses conceitos emergentes da pesquisa configuram as mudanças do cenário de
energia, e pela velocidade de transformação, a velocidade de adaptação precisa
178
ser alta, de outra forma não seria possível acompanhar o ambiente em mutação,
colocando em risco a sustentabilidade da mesma.
O planejamento prospectivo permite visualizar os possíveis futuros desejados
para a empresa, o que estimula o pensamento complexo e ajuda a antecipar os
possíveis riscos que podem afetar a organização. Simular as possíveis
alternativas de solução futura é útil na tomada de decisões em termos de
sustentabilidade organizacional e definição de estratégias corporativas para seu
atingimento.
•
Escopo da visão de longo prazo significa que, quanto mais longe se puder
visualizar possíveis ameaças e oportunidades futuras, mais fácil será a
adaptação.
A prospecção tem sentido quando é de longo prazo, porque facilita o
planejamento estratégico ano a ano para aproveitar as oportunidades e evitar
possíveis problemas que se visualizam.
•
Duração do monitoramento do ambiente permanente relaciona-se com o
tempo da análise do entorno e suas mudanças para prever antes que reagir a
situações inesperadas.
A abertura ao ambiente externo está relacionada ao monitoramento ambiental
por meio de cenários e inteligência competitiva de novas tendências e mercados,
da geração da necessidade de mudança e de uma consciência no talento humano
para um projeto de mudança.
Uma adequada inteligência estratégica para compilar dados e transformar em
informação útil para a tomada de decisões é vital. Na sociedade do
conhecimento, a informação é a matéria-prima para o desenvolvimento de
qualquer área organizacional. Por essa razão, o monitoramento permanente das
condições do mercado, dos concorrentes, das preferências dos consumidores e
das tendências mundiais, entre outros, deve formar parte da rotina da evolução
empresarial.
179
•
Grau de inovação e pesquisa e desenvolvimento elevado conformado por:
nova infraestrutura e processos, iniciativa operacional, indicadores de
desempenho e gestão da inovação.
A nova infraestrutura e os processos têm relação direta com as inovações
porque, como, por exemplo, para se usar em massa os carros elétricos, serão
necessários lugares para recarga, assim como processos de logística.
A inovação tecnológica está reduzindo a curva de aprendizagem no uso de novos
produtos, pela presença no mercado de versões cada vez mais avançadas com
novas capacidades, por exemplo: telefones celulares com mais funções, o que
promove o treinamento de indivíduos com maior velocidade na aprendizagem.
A iniciativa operacional para inovar algo existente é fundamental porque muitas
vezes, por questões de custos, resulta mais efetivo do que criar algo novo.
Os indicadores de desempenho de uma inovação devem medir o impacto nos
resultados da empresa. Assim, uma inovação foi exitosa dependendo de quanto
benefício financeiro trouxe à empresa.
A gestão de inovação deve ser planejada estrategicamente para atingir a
sustentabilidade organizacional, razão pela qual as competências requeridas para
inovar devem ser consideradas no perfil futuro do talento humano da empresa e
orientadas pelo planejamento prospectivo.
•
Adequação da estratégia corporativa em maneira radical considera:
financiamento para a adaptação, formação de holdings para melhorar
competitividade, reestruturação societária de empresa pública para uma
sociedade de economia mista, responsabilidade ambiental (uso de energia limpa,
legislação ambiental), responsabilidade econômico-financeira, responsabilidade
social. A adequação da estratégia corporativa em maneira incremental
considera: avaliação dos planos de ação e diversificação de produtos e serviços.
180
A adequação radical refere-se ao momento em que o sistema precisa de
mudanças para ajustar sua trajetória até o objetivo organizacional, enquanto a
adequação incremental serve para manter a trajetória do sistema.
O financiamento para adaptação é tão importante como o planejamento
prospectivo para uma oportuna implementação de estratégias que facilitem a
sustentabilidade organizacional.
A formação de holdings e a reestruturação societária são estratégias usadas nas
empresas do setor energético brasileiro para melhorar sua competitividade e
apoiar a sustentabilidade organizacional num cenário de alta incerteza. Essa
flexibilidade da governança corporativa facilita a reestruturação societária como
estratégia de sustentabilidade organizacional. A decisão política, porém, é
necessária para este tipo de transformação.
O pilar da estratégia corporativa para atingir sustentabilidade organizacional é a
responsabilidade social, ambiental e econômico-financeira. A primeira, pela
melhora da qualidade de vida dos clientes internos e externos, assim como pela
inserção da sociedade nos projetos corporativos. A segunda, pelo cuidado com o
meio ambiente e a oferta de processos e produtos não poluentes e, o terceiro,
pelo grau de eficiência para evitar despesas em termos de recursos naturais e
financeiros, assim como, pela oferta de produtos com menor consumo de
energia.
Cabe ressaltar que a avaliação dos planos de ação deve ter uma capacidade
adaptativa para, precisamente, priorizar em função da necessidade o orçamento e
a situação dinâmica do ambiente.
A diversificação de produtos e serviços como estratégia de sustentação requer a
aprendizagem de novas competências para abrir o leque de negócios e aproveitar
os nichos de mercado ainda não atendidos. Assim, a estratégia corporativa define
cada segmento de atuação presente e futura da empresa e, dentro de cada
segmento, as competências necessárias para atingir seus objetivos macros.
181
8.3.2 Sistemas adaptativos
Os conceitos teóricos que dão origem às propriedades e dimensões desta categoria
emergente são os seguintes:
•
Visão sistêmica forte considera conceitos como: rede de agregação de valor,
visão holística, ligação com o entorno, alinhamento total das estratégias
corporativas e as políticas de governo e caracterização da turbulência.
A rede de agregação de valor significa que cada elemento dentro da rede
participa, adicionando valor ao sistema em conjunto. Em sistemas adaptativos, a
adaptação, a reprodução e a emergência diante de mudanças imprevistas são
possíveis por estarem formados por uma rede de relações de mútuo ajuste e
mútua justificação, terem objetivo e memória, competências cognitivas e
estarem organizados de forma não linear, para facilitar a produção dos
componentes do sistema.
A visão holística denota que tanto a empresa quanto o ambiente configuram um
sistema total, onde um depende do outro e em face dos requerimentos do
ambiente a empresa deve estar aprontada para satisfazê-los.
A ligação com o entorno refere-se ao monitoramento do mercado que, por sua
própria dinâmica, muda constantemente, e em caso de a empresa não estar atenta
para visualizar a tempo as mudanças, estas poderiam causar impacto negativo à
empresa.
O alinhamento total das estratégias corporativas e as políticas de governo
mostram que no momento de definir as estratégias a empresa deve estar atenta a
novas leis e orientações por parte das instituições reguladoras, para evitar futuras
intervenções.
A caracterização da turbulência relaciona-se à imprevisibilidade de eventos,
causada pela não linearidade e ao grande número de variáveis de diversas
naturezas em interação, presentes no ambiente. No caso de sistemas sociais, que
182
são formados por seres humanos com objetivos e personalidade próprios, a
incerteza aumenta.
Os sistemas adaptativos inteligentes são um desafio emergente ante a cenários
de rápida mudança e alta volatilidade. Esses sistemas devem criar sua própria
inteligência coletiva, esquemas de gestão de conhecimento e teorias
organizacionais, e desenvolver seu próprio modelo organizacional.
•
Grau de feedback elevado conformado pelos mecanismos de adaptação. A
reprodução no ciclo do conhecimento é conseguido pela transferência ou
feedback do novo conhecimento adquirido para a empresa, fortalecendo a ideia
de cultivar um sistema adaptativo e não de criar um.
A conexão entre a administração e o desenvolvimento das habilidades próprias
da organização é possível com base em um diagnóstico de treinamento e
potencialização do talento humano, em função do futuro desejado e da visão
corporativa definida.
•
Velocidade de aprendizagem alta considera: processo de aprendizagem
segundo objetivos, aprendizado em ação, aprendizado em tempo real, ciclo de
aprendizagem, envolvimento dos colaboradores no processo de aprendizagem indivíduo como agente de mudança, transmissão de conhecimento.
Os objetivos organizacionais determinam o processo de aprendizagem das
competências requeridas para uma apropriada adaptação da empresa ao
ambiente. Essas novas competências, porém, devem estar alinhadas com a
estratégia corporativa com base nos cenários futuros visualizados.
O aprendizado em ação propicia experimentar novas estratégias, modelos
mentais e soluções inovadoras, usando como referência erros e sucessos do
passado, para desenhar soluções para problemas complexos e emergentes.
É importante que essa aprendizagem seja rápida, em tempo real se possível,
porque, em um ambiente de grande turbulência, a velocidade de aprender novas
183
competências permite reduzir o ciclo de aprendizagem e pode ser a diferença
entre parar ou continuar as operações da empresa.
Com o envolvimento dos colaboradores, procura-se reduzir a resistência à
transformação, motivando sua participação como agentes de mudança, ao
mesmo tempo em que aportam valiosas sugestões.
A aprendizagem da empresa é um indicador da adaptabilidade. Assim, a maior
habilidade de aprender configura maior capacidade de adaptação, o que se traduz
em flexibilidade atingida por meio de feedback entre os novos requerimentos do
ambiente e a resposta adaptativa da empresa.
O importante, além de aprender algo novo, é a transmissão desse conhecimento
a toda a organização para melhorar não unicamente sua vantagem competitiva
senão também reduzir as curvas de aprendizagem.
•
Adaptação da cultura organizacional alta abrange: clima organizacional
propício, grupo de indivíduos hiperpotencializados, adaptação, crença no talento
humano, superação de barreiras culturais, objetivos e valores claros, percepção
de necessidades dos clientes.
Criar o clima organizacional propício para a experimentação e ajuste de novas
competências é vital para a sobrevivência da empresa sob turbulência.
É necessário um grupo de indivíduos hiperpotencializados com competências
para mudar de função dependendo da complexidade a enfrentar, e com iniciativa
individual ou grupal para a tomada de decisões rápidas e pertinentes.
A adaptação da cultura organizacional permite que uma organização seja reconfigurável ante as mudanças detectadas a priori pelo planejamento
prospectivo, dando como resultado uma supremacia estratégica em relação aos
concorrentes.
184
Cabe mencionar que para uma mudança da estrutura, é necessária uma cultura
organizacional adaptável que promova a aprendizagem de novas competências e
procure superar desafios, porque mudar um modelo organizacional sem mudar
as pessoas não tem sustentação.
É importante que a grande flexibilidade, como parte da cultura organizacional
para adaptar-se a qualquer situação emergente, considere a governança das ações
de contingência e os planos alternativos. Deste modo, o que o pode acontecer
(futuros possíveis) tem relação ao que se pode fazer (estratégias).
A crença no talento humano é fundamental para que os grupos de indivíduos
hiperpotencializados possam atuar.
A superação de barreiras culturais caracteriza-se pela atração pela diversidade e
competência para solucionar problemas aceitando diferentes opiniões, evitando
conflitos internos.
Objetivos e valores claros que formam parte da cultura organizacional influem
na sustentabilidade organizacional, no sentido, por exemplo, de que a ética e
transparência nos resultados, o compromisso com a sociedade e o meio
ambiente, entre outros, fortalecem a imagem corporativa e promovem o apoio
por parte dos stakeholders.
Para que uma empresa seja sustentável no tempo, é essencial considerar a
percepção das necessidades dos clientes para adaptar-se aos novos desafios
impostos pelo mercado.
•
Nível de liderança forte envolve conceitos como: persuasão, delegação de
poder, capacitação em centros de treinamento e mobilização.
A persuasão ou doutrinamento de um novo modelo precisa de um líder
carismático que saiba convencer os seguidores sobre os benefícios da
transformação.
185
A delegação de poder é importante para permitir, aos seguidores, responder
rápida e eficazmente os desafios de sobrevivência que se apresentem.
Capacitação em centros de treinamento para doutrinar novos modelos mentais e
competências requeridas para superar novos desafios de liderança. É importante,
porém, não confundir liderança com autoritarismo, porque o que se procura é um
líder que saiba gerenciar em turbulência e que aproveite momentos de calma
para preparar sua empresa.
A mobilização refere-se à habilidade política do líder para negociar consensos
que facilitem a colaboração no processo de mudança.
•
Grau de memória do sistema elevado originado por: geração do conhecimento
e acessibilidade através do homepage no portal da empresa.
A velocidade na tomada de decisões acertadas vai depender do conhecimento
acumulado na memória da empresa, que é produzido pelo teste de experiências,
e transferido a todos os membros da organização. Assim, quanto maior o grau de
memória, menor as curvas de aprendizagem e mais efetiva e rápida a solução de
problemas emergentes e complexos.
O uso de palestras e cursos sobre transferência de know-how e o
desenvolvimento de lições aprendidas podem apoiar essa geração do
conhecimento.
Um link na homepage para ingressar nova informação na memória virtual da
empresa facilita a acessibilidade e o uso dessa informação.
•
Adaptação da cultura nacional brasileira alta significa que o jeito brasileiro
de fazer as coisas é altamente flexível, o que resulta em vantagem em termos
adaptativos. Características como tolerância, otimismo, alegria e gosto por
aprender são chaves para qualquer tipo de adaptação.
186
Na pesquisa de campo, assim como na bibliográfica, foi possível encontrar uma
alta adaptação a situações críticas que o povo brasileiro teve que enfrentar em
sua história, como os diferentes planos econômicos.
•
Planejamento do processo de transformação contínuo considera conceitos de
portfólio de empreendimentos e novos modelos de negócio.
O portfólio de empreendimentos é indispensável para acompanhar um processo
de transformação contínuo. Assim, por exemplo, modificar as competências
administrativas e operativas no talento humano e tecnológicas no equipamento,
precisa da uma série de projetos a executar.
Novos modelos de negócio referem-se à inovação, na maneira de atuar no
mercado e de gerenciar para se adaptar a mudanças do ambiente.
•
Duração do processo de transformação curta abrange: momento de mudança
e mudança da marca.
O momento de mudança é muito importante e, portanto, deve ser planejado e,
preferencialmente, ter uma duração curta. Jamais se deve implementar uma
mudança sob crise porque isso significa que é tarde demais. Também se deve
evitar uma duração longa da mudança.
A mudança de marca, por exemplo, usada nas empresas do setor elétrico
brasileiro, tem que ser planejada como parte do processo de transformação e
criação de holding em uma data específica, e todos os elementos do sistema
mobilizados para que ocorra no menor tempo possível, para minimizar
imprevistos.
•
Ajuste de trabalho em equipe flexível considera: trabalho em equipe formal e
informal.
O trabalho em equipes, seja formal ou informal, provoca uma sinergia muito
grande entre colaboradores e facilita a geração de conhecimento com base em
187
uma inteligência coletiva organizacional. É necessário analisar as competências
que a organização deve aprender antes dos concorrentes do mercado para ter
uma maior velocidade de reação ante os novos desafios, oferecendo uma
vantagem estratégica à empresa.
O uso das equipes para solução de problemas complexos refere-se a forças
tarefa, que se formam de acordo com os requerimentos organizacionais e geram
sinergias da combinação de todas as competências conjuntas de seus integrantes,
considerando as diretrizes geradas pela alta direção da empresa. O compromisso
dos membros da equipe, porém, é fundamental ao desenvolver suas máximas
competências para alcançar seus objetivos pessoais e aqueles da organização,
beneficiando a todos os envolvidos no processo.
•
Adaptação das competências para manter a identidade, contínua, significa
que a empresa pode mudar sua oferta de produtos e serviços, mas nunca perder
sua identidade, porque essa é sua a razão de ser.
Em termos de sustentabilidade, essa identidade deve ser sustentada através do
tempo, mesmo em cenários turbulentos, como indicador de capacidade de
adaptação e sobrevivência.
8.3.3 Integração estrutural
Os conceitos teóricos que dão origem às propriedades e dimensões desta categoria
emergente são os seguintes:
•
Acessibilidade da comunicação contínua abrange os seguintes conceitos:
equilíbrio emocional, intranet e internet – TICs, comunicação interna e eficaz –
endomarketing, mudança de modelos mentais, processo de crescimento e
sinergia alta.
A atenção ao equilíbrio emocional ou psicologia humana é necessária em todo
processo adaptativo porque se os indivíduos envolvidos na transformação não
188
estiveram satisfeitos com os resultados esperados, qualquer intenção de mudança
é rejeitada.
As TICs permitem uma grande sinergia na comunicação pela conectividade
entre elas, constituindo um ótimo mecanismo para transmissão de conhecimento
e, em conseqüência, para o desenvolvimento da memória organizacional.
A comunicação dentro da empresa é fundamental para a solução de problemas,
porque esse fluxo de informação entre os níveis diretivo, médio e operativo
facilita o intercâmbio de experiências e aprendizados, além de ser um meio de
transmissão dos conhecimentos. Cabe ressaltar que quando a comunicação tem
interferências significa que a aprendizagem é lenta, e isso dificulta reagir a
mudanças em forma oportuna.
É importante considerar a mudança de modelos mentais não unicamente ao
interior da empresa, como, também, nos clientes, e isso determina as novas
preferências dos clientes.
A comunicação apresenta um papel fundamental para atingir uma sinergia alta
entre os atores envolvidos na integração, porque, quando todos sabem que se
trata de processo de crescimento conjunto, a colaboração de todos os indivíduos
aumenta.
•
Acessibilidade da comunicação fácil compreende: tipo de linguagem, estímulo
à conversa em duas vias, catequese do novo modelo, reuniões frequentes para
questões relevantes, mente aberta a novas possibilidades, redes sociais como
canal.
Tipo de linguagem adequado para transmitir novo conhecimento e métodos de
pensamento emergentes de grande complexidade de maneira fácil.
A conversa em duas vias significa um diálogo permanente e participativo entre
os indivíduos da empresa a todo nível. Cabe mencionar que a nova geração de
189
gerentes exige retroalimentação sobre suas contribuições e ideias, própria de
uma geração com inovações tecnológicas aceleradas.
A catequese do novo modelo deve ser em forma progressiva, mas constante,
porque toda transformação na empresa requer da aceitação e apoio por parte dos
envolvidos, e, para atingir isto, e preciso comunicar as vantagens da mudança.
Assim, a comunicação tem uma função integradora entre a mudança e os
indivíduos envolvidos nela.
As reuniões frequentes para questões relevantes são fundamentais para controle
e feedback do avanço da transformação.
As redes sociais configuram um canal informal onde indivíduos podem
comunicar-se facilmente sem usar um esquema protocolar, atingindo uma
capacidade adaptativa que facilita sua integração.
•
Acessibilidade da comunicação rápida envolve: comunicação em contato com
os cenários turbulentos, comunicação em massa e com responsabilidade pelo
resultado.
A comunicação em contato como os cenários turbulentos permite captar
informação útil para ajustar-se às mudanças do ambiente e facilitar a integração
da empresa.
A comunicação em massa promove a transmissão de informação ou
conhecimento, porém, deve ter responsáveis pelo resultado para evitar que seja
um fluxo de informação sem controle.
•
Adequação da estrutura flexível abrange: existência de um centro de tomada
de decisões - espaço para coordenar as mudanças, integração de políticas e
processos, nível hierárquico o mais plano possível, tipos de estrutura que
facilitam a flexibilidade: matricial, por linhas de negócio ou projeto, por
mercados e por rede.
190
Um centro de tomada de decisões como parte da estrutura organizacional facilita
a coordenação das mudanças e constitui o cérebro do sistema.
A integração de políticas e processos sob cenários turbulentos é vital para a
sobrevivência da empresa porque torna fácil o aproveitamento da informação
disponível, além de gerar sinergias na tomada de decisões.
O nível hierárquico o mais plano possível significa indivíduos mais próximos,
que facilitam a comunicação e a mobilidade para a adaptação. Essa proximidade
é muito vantajosa para integrar vertical e horizontalmente a empresa em um
ambiente com novas exigências e complexidade, como o atual mercado
energético brasileiro, onde a participação privada é cada vez maior.
A estrutura matricial permite combinar processos e equipes de trabalho tanto
vertical como horizontalmente dependendo dos requerimentos do ambiente,
gerando sinergias que facilitam a adaptação e, em consequência, a
sustentabilidade organizacional.
A estrutura organizacional por linhas de negócio ou por projeto facilita a
adaptação porque tem grande sensibilidade ao ambiente e permite alocar os
recursos do sistema em função dos requerimentos de um projeto específico ou
para satisfazer uma linha de negócio.
A estrutura por mercados acompanha sua evolução, dos locais aos globais e do
mercado monopólico ao livre mercado, o importante é a adaptação da empresa
para se sustentar no tempo, mesmo servindo a diferentes tipos de mercado.
A estrutura em rede pela dinâmica para agregar valor aos diferentes elementos
do sistema, grande flexibilidade e informalidade de configuração, a faz
apropriada em situações de turbulência.
•
Nível de controle contínuo envolve: adaptação por resultados e controle
semiautônomo.
191
Adaptação por resultados significa, que por meio de ações de controle contínuo
e ajuste, avaliando o alcançado em relação ao planejado, o sistema evolui do
desequilíbrio ao equilíbrio, procurando atingir seus objetivos. Assim, o controle
mais que uma punição constitui um parâmetro de cumprimento dos resultados.
O controle semiautônomo da integração estrutural considera que a organização
deve ter a capacidade de produzir respostas às mudanças, as quais se adaptam às
demandas do ambiente, mas sempre tendo em conta as diretrizes da gerência.
Não é possível que, sob turbulência, cada elemento do sistema atue de forma
completamente autônoma e sem controle algum, porque isso, em vez de
equilibrar o sistema, pode incrementar a turbulência. A organização pode
desenvolver essas respostas adaptativas valendo-se de indivíduos contratados
com diversidade de experiências e atributos, ou pelo de treinamento e
capacitação dos membros existentes.
As três categorias mencionadas, com suas propriedades e dimensões, servem de
parâmetros para medir a maior ou menor adaptabilidade de uma empresa. Deste modo,
por exemplo, uma empresa com visão sistêmica forte, grau de inovação e pesquisa e
desenvolvimento elevado, nível de liderança forte, velocidade de aprendizagem alta,
adequação da estrutura flexível e continuidade de negócio de longo prazo, terá maior
adaptabilidade e, em consequência, maior sustentabilidade no tempo.
Em caso contrário, empresas com visão sistêmica débil, grau de inovação e pesquisa e
desenvolvimento baixo, nível de liderança débil, velocidade de aprendizagem baixa,
adequação da estrutura rígida e continuidade de negócio de curto prazo, terão menor
adaptabilidade e, consequentemente, menor ou quase nenhuma sustentabilidade no
tempo.
8.3.4 Sustentabilidade organizacional
Finalmente, os conceitos teóricos que fundamentam a propriedade e dimensão desta
categoria, resultante do modelo proposto, são os seguintes:
192
•
Continuidade de negócios longa abrange conceitos de: eficiência operacional e
lucratividade, investimento para sustentabilidade, colaboração, cooperação ganhar – ganhar, critérios de sustentabilidade (econômico-financeira, social e
ambiental), nível de risco, decisão política e qualidade da governança.
Sob monopólio estatal, uma empresa sustenta-se mesmo que não seja lucrativa,
pois tem um mercado cativo. No contexto atual de empresas de economia mista
e mercado aberto, a eficiência operacional que gera lucro é indispensável para
empreender planos e projetos que sustentem a empresa no tempo.
O investimento para sustentabilidade ajuda uma organização a adaptar-se em
situações emergentes, e é o motor organizacional que a faz atingir seus
objetivos. Por essa razão, por trás de todo planejamento tem que existir
orçamento para o desenvolvimento de projetos que orientam a organização na
complexidade ambiental.
Os mecanismos de cooperação, que têm como objetivo ganhar-ganhar, consegue
a participação decidida de todos os indivíduos envolvidos, independentemente
do nível hierárquico.
Cumprir com critérios de sustentabilidade significa que a empresa deve incluir
elementos de responsabilidade econômico-financeira, social e ambiental em
todos seus projetos, para dessa maneira estar listada no Dow Jones Sustainability
Index. As empresas nessa lista têm acesso a financiamento barato, o que em
situações de crise financeira, por exemplo, favorece a continuidade dos
negócios.
O nível de risco em época de crise aumenta de forma tal que unicamente países e
não empresas têm acesso a crédito, razão pela qual contar com apoio por parte
de bancos do Estado constitui uma boa alternativa.
A decisão política para apoiar a continuidade das operações da empresa, como,
por exemplo, por meio de incentivos fiscais e financiamento de projetos,
193
constitui uma fonte alternativa de fundos, o que permite à empresa maior
liberdade para seus planos de ação em situações de crise.
Uma governança corporativa do tipo sociedade de economia mista tem adotado
as empresas públicas como mecanismos que promovem sua sustentabilidade
pela peculiaridade de ter o Estado como sócio e atuar como privada em termos
de lucratividade e resultados para acionistas na bolsa de valores.
Finalmente, cabe ressaltar que a maior capacidade de adaptação produz maior
sustentabilidade
organizacional,
como
tem
demonstrado
as
empresas
pesquisadas que se mantêm no mercado, mesmo enfrentando cenários
turbulentos no passado e atualmente.
.
194
9 CONCLUSÕES
Neste trabalho buscou-se, primordialmente, responder a uma pergunta assim formulada:
Quais são as características determinantes de um modelo de organização adaptável,
considerando o setor energético brasileiro, no cenário geopolítico global de
desenvolvimento assimétrico, e novas fontes de energia, segundo a percepção de
gestores?
Para responder a esta questão, partiu-se da seguinte suposição: Uma organização com
capacidades de Planejamento Prospectivo, Sistemas Complexos Corporativos e
Sustentabilidade Organizacional constitui uma Organização Adaptável ao ambiente em
constante mutação (cenário turbulento).
Com o desenvolvimento da pesquisa, o modelo evoluiu passando a ser assim formulado:
Um modelo integrado por Planejamento Prospectivo, Sistemas Adaptativos e Integração
Estrutural configura a capacidade de adaptação para atingir Sustentabilidade
Organizacional, como se mostra na figura 14.
Capacidade de adaptação:
Empresa
+
1. Planejamento Prospectivo
Organização
= Adaptável
2. Sistemas Adaptativos
ao Cenário
3. Integração Estrutural
turbulento
Categorias emergentes
Sustentabilidade
organizacional
Categoria resultante
Figura 14. Modelo de Organização Adaptável
A diferença entre a suposição de pesquisa determinada inicialmente e o modelo
proposto resultante da pesquisa é a determinação de uma capacidade de adaptação que
facilita atingir a sustentabilidade organizacional. Essa capacidade de adaptação a
cenários turbulentos está configurada pela combinação das propriedades, com suas
dimensões específicas dadas por três categorias emergentes.
195
Na suposição de pesquisa, a sustentabilidade organizacional conjuntamente com o
planejamento prospectivo e os sistemas complexos corporativos configuravam as
capacidades de una organização adaptável a cenários turbulentos. Na pesquisa, no
entanto, a sustentabilidade organizacional é o resultado da capacidade de adaptação
configurada por Planejamento Prospectivo, Sistemas Adaptativos e Integração
Estrutural. Isso significa que durante a pesquisa, o modelo proposto foi evoluindo de
uma etapa básica até uma etapa mais sofisticada e aplicável.
O planejamento prospectivo, na pesquisa, relaciona-se com estratégia corporativa,
monitoramento, ambiente, inovação, pesquisa e desenvolvimento, tempo e adaptação, o
que demonstra que essa categoria orienta a trajetória da empresa.
Os sistemas adaptativos, na pesquisa, abrange identidade, competências, cultura
nacional brasileira, cultura organizacional, trabalho em equipe, processo de
transformação, feedback, memória, liderança, aprendizagem, o que evidencia que essa
categoria é a base da capacidade de adaptação do modelo.
A integração estrutural, na pesquisa, inclui comunicação, estrutura e controle, o que
significa que o modelo necessita de fluxo de informação, uma configuração adaptável e
controle para sua operação.
A sustentabilidade organizacional, na pesquisa, envolve continuidade de negócios ou
ininterrupção das operações da empresa. Assim, sob turbulência a mudança do tipo de
negócio para manter funcionando a empresa pode ser um elemento-chave de
sobrevivência.
O desenho do modelo em forma de cubo teve três momentos: o primeiro, a identificação
das categorias com propriedades e dimensões; o segundo, colocar as três categorias
emergentes em forma três eixos; e o terceiro, configurar a matriz morfológica
tridimensional.
A relevância da pesquisa fundamenta-se na proposta de um modelo altamente flexível
por estar baseado em uma matriz morfológica tridimensional, onde suas categorias,
propriedades e dimensões configuram a capacidade de adaptação ao ambiente. Essa
196
flexibilidade de combinar as diferentes propriedades, através do espaço morfológico,
permite se contornar com os movimentos do ambiente criando um sistema integrado
que sobrevive à turbulência, analogamente, a um enxame38 de abelhas ou bandos de
pássaros em relação à direção do vento.
No mundo acadêmico, a pesquisa torna-se relevante pela possibilidade de atrair a
atenção de outros pesquisadores sobre a importância e urgência de explorar novos
modelos organizacionais úteis para superar as fraquezas do modelo tradicional, pouco
flexível, e ainda em uso na maioria das empresas tanto no nível local quanto no
mundial.
O que se procura no futuro é a formação de administradores com qualidades cognitivas
para trabalhar em ambientes complexos, com habilidades operacionais múltiplas para
gerar novas estruturas de solução a problemas emergentes e que trabalhem ao mesmo
tempo criando sinergias de conhecimento úteis para a tomada de decisões.
A contribuição desta pesquisa está na possibilidade de propor uma ferramenta para
diagnosticar a capacidade de adaptação de uma empresa. Assim, o diagnóstico sobre a
adaptabilidade de uma empresa resulta estratégico especialmente em um ambiente
turbulento, quando situações emergentes podem atentar contra a continuidade de
negócios e contra a sustentabilidade organizacional.
Essa ferramenta, que diagnostica a maior ou menor adaptabilidade, resulta útil para
definir políticas e estratégias apropriadas, para cumprir a importante missão de manter
funcionando eficientemente a empresa no mercado local, regional ou global. Assim
como de projetar a empresa de forma competitiva ao longo do tempo.
As categorias, do modelo teórico proposto nesta tese, emergiram das entrevistas em
profundidade com apoio da pesquisa de campo preliminar realizada por meio dos
questionários enviados por e-mail. Sendo possível integrar essas categorias graças às
características adaptativas do espaço morfológico.
38
Termo em português para swarm utilizado por Rob E. Roggema (2008) para descrever este movimento
adaptativo.
197
A pesquisa foi feita no setor energético brasileiro e, para a aplicação em outro país ou
região, será necessário fazer os ajustes correspondentes. O Brasil, com empresas como a
Petrobras, uma das maiores empresas petroleiras do mundo, que inclui gás e biodiesel,
assim como empresas geradoras de eletricidade de grande porte, pode ter singularidades
que não se apliquem a outros países. Consequentemente, as propriedades do modelo
poderiam variar, razão pela qual o modelo deve ser verificado.
O número de categorias, três emergentes e uma resultante, são os limites do modelo, o
que poderia ser uma restrição para categorias emergentes futuras que um ambiente
turbulento pode precisar. Assim o grau de liberdade do modelo proposto e de três
categorias com suas propriedades, mais a categoria resultante com sua propriedade.
Podem-se sugerir futuras pesquisas orientadas para desenvolver modelos alternativos
com abordagens quantitativas ou qualitativas que considerem temas como sistemas
adaptativos inteligentes, simuladores organizacionais, autopoiesis e autonomia
organizacional,
cultura
nacional
e
adaptação,
identidade
e
sustentabilidade
organizacional, segurança corporativa e ameaças emergentes.
Cabe mencionar que a pesquisa permanente de fontes públicas, redes de conhecimento,
entrevistas e observação permitem testar situações formuladas pela gerência e adquirir a
competência de trabalhar em circunstâncias novas e desafiadoras.
As empresas brasileiras pesquisadas apresentaram a necessidade de um modelo
organizacional adaptável a situações de alta incerteza, que, por serem de grande porte e
pouco flexíveis, têm uma velocidade de reação lenta, porém, estão em processo de
transformação.
Nos Cenários Empresariais 2030, desenhados nesta tese, se apresentam os sete possíveis
futuros com maior probabilidade de ocorrência, o que significa que as empresas que não
estiveram preparadas para se adaptar a qualquer um destes cenários, estarão em alto
risco de falir. Razão pela qual resulta urgente e necessário a pesquisa sobre
adaptabilidade organizacional e suas diferentes configurações estruturais.
198
Um gerente com pensamento estratégico não pode deixar de analisar os sinais de alerta
visualizados nos cenários, e aguardar as coisas acontecerem sem tomar medidas para
promover a sobrevivência da empresa.
Essa maleabilidade do pensamento promove modelos mentais inovadores, úteis para
gerar estratégias que apoiem a sustentabilidade organizacional e facilitem a integração
vertical e horizontal dentro e fora da empresa assim como a coordenação de equipes
múltiplas.
Finalmente, espera-se que esta tese tenha alcançado o objetivo de contribuir com uma
proposta de modelo de organização adaptável capaz de superar desafios e aproveitar
oportunidades, em um mundo mais competitivo, complexo e com alto grau de incerteza,
que torna cada vez mais difícil a maravilhosa arte de administrar.
199
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215
APÊNDICE
Apêndice A:
Resposta do questionário em espanhol sobre o incremento da complexidade do
cenário de energia caracterizado por uma geopolítica energética com novas fontes
de energia, volatilidade do preço do petróleo.
¿En su opinión, los
grandes
consumidores de
petróleo
como
USA, Europa y
China
ejercen
poder sobre la
geopolítica
mundial?
¿Qué
nuevas
fuentes de energía
podrán
afectar,
significativamente,
el
uso
del
petróleo?
¿La demanda por
petróleo (consumo
aparente) influye
la fijación de su
precio?
Claro, pues sus Energías renovables
Director,
Venezuela,
The economías son lo como la solar,
eólica y geotérmica.
Millennium Project suficientemente
grandes
para
impactar
la
Venezuela
situación
internacional.
Claro, la ley de
demanda y oferta
funciona, a pesar de
que hay muchos
otros
factores
importantes
que
también afectan los
precios.
Experts
Repsol
España
Centro
Pensamiento
estratégico
Prospectiva
Universidad
Externado
Colombia
Colombia
Si,
porque Hidrógeno.
necesitan garantizar
la seguridad en el
suministro de las
materias
primas
para su industria
Claro
¡¡¡¡
de !!!
Especialmente los
Unidos
y estados
– porque son los
mayores
y
de consumidores
despilfarradores de
petróleo del mundo.
Dicho por su propio
presidente.
Gas,
biocombustibles,
fotovoltaica, eólica,
nuclear. De hecho
los biocombustibles
ya están afectando
el
precio
del
petróleo
en
su
tendencia a la baja.
Si, la demanda
afecta los precios
de los mercados de
futuros del petróleo
¡Obvio¡ Es la regla
fundamental
del
mercado, a mayor
demanda
mayor
precio y a menor
oferta
menor
precio.
216
MINISTERIO DE Definitivamente si,
MINAS
Y ya que estos países
consumidores y a la
PETRÓLEO
vez productores de
crudo son los que
Ecuador
dominan
las
grandes decisiones
en
materia
energética así como
aspectos
de
seguridad mundial.
Los
biocombustibles
por un lado y la
energía atómica son
las que a futuro
tienden
a
ser
desarrolladas en el
marco de energías
limpias
y
alternativas.
Por supuesto ya que
en base a la
demanda y oferta
de crudo se mueven
los mercados del
petróleo
y
los
especuladores.
Fiscalizadores del Si, a través de los La evolución de las Si, por la ley de
energías renovables oferta
y
la
Ministerio
de intercambios
comerciales.
(eólica,
solar,
demanda.
Minas y Petróleos
geotérmica) y el
hidrógeno.
Ecuador
REPSOL - Técnico
de
Control
de
Gestión Energía &
Petróleo
Por supuesto, pero
no son los únicos
agentes
que
influyen política o
económicamente.
En el corto plazo la
energía nuclear. En
el
largo
plazo
quizás
la
generación eléctrica
con
pilas
de
combustible
(hidrógeno)
Sin duda, pero la
especulación y la
situación
sociopolítica
juegan
también un papel
fundamental.
En alto porcentaje
Solar,
fusión
nuclear, hidrogeno,
y biocombustibles
+ eólica.
Principalmente +
condiciones
políticas
(su
estabilidad )
España
Geocom Wireless
USA
University
Westminster
of Claro que si
Reino Unido.
Asesor Académico
de
la
Global
University Network
(GUNI).
Cuba.
Ejercen un poder
enorme
obviamente, USA y
Europa desde una
alianza
atlántica
reformulada tras el
11 de septiembre y
resquebrajada
a
partir del inicio de
la Guerra de Irak.
El conjunto de Si
en
alguna
todas sin que cada medida, pero las
una tenga gran estrategias
que
efecto
afectan la oferta
separadamente
pueden distorsionar
el equilibrio del
mercado
La
energía
hidráulica, eólica,
solar y atómica,
entre otras.
Por supuesto, tal y
como se ha visto en
la crisis actual. Al
ralentizarse
la
economía por la
crisis
económica
debido
a
las
hipotecas basura, la
caída de la banca
financiera (Lehman
217
China
está
presionando
fuertemente desde
la OMC y desde
otros foros.
Analista
em
Ciência
e
Tecnologia
–
Conselho Nacional
de
Desenvolvimento
Científico
e
Tecnológico
CNPQ
Brothers)
y
el
escándalo de los
fondos de inversión
(Madoff),
la
demanda disminuye
a nivel mundial. A
mayor demanda en
el ciclo expansivo
mayor
precio,
aunque también ha
influido mucho la
compra de petróleo
a futuro de los
especuladores
en
un momento de
euforia y confianza
que ahora se ha
quebrado pasando a
un momento de
pérdida
de
confianza e inicio
de
recesión
e
incluso deflación.
Sim, na medida em
que são os maiores
consumidores e por
isso possuem mais
poder de compra e
de influenciar.
Todas fontes de
energia alternativa
(limpa)
particularmente a
tecnologia
do
hidrogênio.
Claro. USA cuando
quiere bajar los
precios
del
petróleo,
liberan
inventarios
y
juegan
con
el
mercado de valores
a
través
del
mercado
futuros.
Igualmente China
tiene políticas para
disminuir
el
consumo en sus
países.
La energía solar,
energía a base de
hidrogeno,
biocombustibles,
hidráulica, eólica y
nuclear.
Brasil
Gerente
de
Comercio
Internacional
PETROECUADOR
Ecuador
Em termos. Se
existe
uma
estratégia da OPEP
para fixação do
preço do petróleo,
acredito
que
somente os grandes
países
consumidores
de
petróleo possuem
poder
de
influenciar.
Claro ya que a
mayor
demanda
mayor precio y vs a
menor
demanda
menor precio.
218
Las fuentes de
energía
limpias
poco a poco serán
privilegiadas frente
al uso del petróleo,
en todo caso el
precio del petróleo
será el driver que
determinará
la
velocidad con que
el desplazamiento
del petróleo se de.
Es
quizás
la
variable
más
influyente en la
determinación del
precio.
Director General/ Sí, lo han venido La energía nuclear,
la solar y los
Instituto Nacional haciendo.
biocombustibles;
de
Asesoría
pero sobre todo los
Especializada.
ahorros de energía
gracias al desarrollo
México
de materiales y
procesos
alternativos.
Sí, así ha venido
ocurriendo;
aún
cuando
se
presentan baches y
rupturas en esta
relación.
Baxter Healthcare Absolutamente. Y
además se han
Corporation
reunido
en
diferentes
USA
agrupaciones
del
1er mundo donde
analizan situaciones
actuales,
buscan
alternativas
de
solución y trabajan
para alcanzar las
mismas.
Están ya en uso
pero en etapas
preliminares,
la
Geolítica,
electricidad,
hidrogeno en autos.
Autos híbridos.
Efectivamente, hay
que sobresaltar la
demanda que viene
del Asia, con China
como
principal
consumidor
así
como de parte de la
India.
Creo
que
los
grandes
consumidores
de
petróleo
como
USA, Europa y
China tienen interés
en bajo precio de
petróleo. Por eso
ellos van hacer todo
lo posible para
lograrlo. Y ahora
podemos observar
el resultado que el
precio es bajo.
Las alternativas del
petróleo son gas
natural y energía
nuclear.
Si, la demanda por
petróleo influye la
fijación
de
su
precio pero puede
tanto subirlo como
bajarlo. Entonces
podemos
asumir
que
los
petrodólares son un
regalo de Dios.
ECOPETROL
Colombia
Gerente
Departamento de
mercaderías, NPP
Automática JSC
Rusia
El poder militar y
económico
les
permite
ejercer
control sobre la
geopolítica mundial
y en muchos casos
privilegiar
su
beneficio
individual.
219
Apêndice B:
Resultado do questionário sobre: estratégias emergentes, cambio de negócios e
estrutura organizacional.
Director,
Venezuela, The
Millennium
Project
¿En
su
opinión, hay
capacidades
de generación
e
implantación
de estrategias
emergentes en
escenarios
turbulentos?
De
nuevo,
seria lo ideal.
Venezuela
Repsol
España
Centro de
Pensamiento
estratégico y
Prospectiva –
Universidad
Externado de
Colombia
¿La
empresa
altera el curso
normal de su
negocio, basada
en
escenarios
futuros?
¿La
organización
tiene
capacidad de
cambios
rápidos frente
a situaciones
emergentes?
¿La estructura
organizacional
es flexible frente
a un ambiente
cambiante?
Creo que pocas Pienso que si
veces.
debe hacer, por
lo menos frente
a los retos
mayores, como
la actual crisis
financiera
internacional.
Las burocracias
evitan
los
cambios, pero es
posible
enfrentarlos.
Si, desde la Si claro.
Alta Gerencia
hay
implantación
de
dichas
estrategias por
ejemplo ante
una bajada de
precios.
No siempre, los Es flexible en el
cambios
mediano plazo.
rápidos
son
estimados en el
mediano plazo
porque no solo
dependen de la
organización,
por
ejemplo
también de los
gobiernos
donde están los
activos.
Las
grandes
están
preocupadas
por el impacto
de situaciones
como
la
recesión
mundial. Las
A condición de
haberse
preparado para
ello. No, si las
toman
por
sorpresa.
El
ejemplo es la
Shell cuando la
Las grandes si lo
hacen. Ejemplo:
General Electric
ya no fabrica
electrodomésticos
sino
es
una
empresa
financiera.
Esta
es
una
medida
de
contingencia que
debe ser tomada
frente
a
situaciones
esperadas
de
turbulencia. Por
220
Colombia
restantes viven
el día a día. La
razón es la
poca
conciencia y
capacidad de
reflexión sobre
el futuro.
Malboro,
hace crisis petrolera
bastante
que de los 60. Fue
diversificó
la la única que
producción
de había hecho un
cigarrillos.
análisis
de
escenarios
y
estaba
preparada para
enfrentar
la
crisis.
ejemplo: es lo
que
deberían
hacer frente a la
crisis financiera
mundial.
Es
decir: es una
estrategia
que
debería obedecer
a un análisis de
futuro.
MINISTERIO
DE MINAS Y
PETRÓLEO
Si existe esta
capacidad
a
nivel
del
asesoramiento
Ministerial.
El
nivel
prospectivo
es
muy relativo en
este
tipo
de
instituciones.
No
existe
mucha
flexibilidad por
lo
que
si
afectan
las
situaciones
emergentes.
Los
procesos
para el cambio
de estructura son
manejados con
aprobación
de
otras entidades
públicas por lo
que toma tiempo.
Hay
la
capacidad de
generación
pero
los
escenarios
turbulentos
internos son de
frecuencia
baja.
Si, al tenerse Las actividades
cambios en los continúan y se
planes
de acoplan a los
gobierno.
requerimientos
de las nuevas
autoridades o
situaciones
emergentes.
Los cambios que
se suscitan se
deben
a
las
políticas
de
gobierno, por lo
cual
la
institución debe
acoplarse a ellas.
La capacidad
de
reacción
ante escenarios
turbulentos
depende
directamente
de
la
capacidad de
la Dirección
ejecutiva, que
impulsará
a
toda
la
compañía para
afrontar
la
situación. En
principio
sí
existen
esas
capacidades,
pero sólo los
resultados nos
Si, siempre que
esté justificado y
a través de los
planes
estratégicos.
Ecuador
Fiscalizadores
del Ministerio de
Minas y
Petróleos
Ecuador
REPSOL Técnico de
Control de
Gestión Energía
& Petróleo
España
Relativa.
Cuanto
más
grande es una
compañía más
inercia arrastra,
con lo que los
cambios
requieren más
tiempo.
Relativamente,
teniendo
en
cuenta el origen
estatal de la
compañía.
221
permitirán
evaluar si las
decisiones han
sido acertadas.
Geocom
Wireless
Si
No, porque su Tecnológicas.
negocio es el
escenario futuro.
Se adapta a
requerimientos
de los clientes y
desarrolla
soluciones
requeridas.
No
En principio si No
pero lentamente
No
Sí la hay
Sí lo hace y
calcula
su
rentabilidad
en
las condiciones
mejores y peores
del mercado.
Sí la tiene, pues
es
una
organización
innovadora que
se basa en un
capital humano
con excelente
formación
Su flexibilidad
radica
en
desarrollar tareas
muy complejas a
partir de una
plantilla reducida
y
subcontratación
de gran calidad.
Se dirige con la
fuerza de los
datos gracias a
un
sistema
informático que
permite corregir
el rumbo y las
deficiencias
Creio que o
setor público
brasileiro não
se
encontra
preparado para
gerar
e
implementar
estratégias
emergentes ou
para lidar com
situações de
turbulência.
Sim, as funções
ou processos que
se
repetem
automaticamente
são
rotinas
estabelecidas há
vários anos, não
contendo nada de
novo,
apenas
sistemas
de
informação
e
concessão
de
bolsas e auxílios.
Não. No caso Não, também no
da
minha caso de minha
organização e organização.
da maioria das
organizações
públicas
brasileiras, não
há capacidade
declarada
e
conhecida para
lidar com as
mudanças
rápidas.
Há
uma
inércia
muito grande
USA
University of
Westminster
Reino Unido
Asesor
Académico de la
Global
University
Network
(GUNI).
Cuba
Analista em
Ciência e
Tecnologia –
Conselho
Nacional de
Desenvolvimento
Científico e
Tecnológico CNPQ
Brasil
222
nestes setores e
muita
burocracia. Os
processos
de
governança
corporativa são
sequer
conhecidos e a
comunicação
horizontal
e
vertical,
especialmente,
essa ultima, é
quase
inexistente.
Gerente de
Comercio
Internacional Petroecuador
Ecuador
ECOPETROL.
Colombia
No hay la Todavía no tiene
suficiente
esa versatilidad.
capacidad
y
por tanto no se
puede
reaccionar con
la suficiente
rapidez ya que
el
sistema
organizacional
en base de una
planeación
estratégica y
un manejo por
resultados está
recién
implantándose.
Así como los
planes
de
contingencia
que deberían
existir.
Todavía no está Todavía no.
en capacidad de
lograr
los
cambios
inmediatos en
forma
más
oportuna.
La seguridad
en la estrategia
será
privilegiada la
reducción
y
aversión del
riesgo puede
ser
una
constante.
La rigidez de la
normatividad
estatal es una
limitación
en
cuanto
la
capacidad
de
respuesta
a
situaciones
imprevistas. Sin
embargo
el
conocimiento
Las metas a largo
plazo definen la
forma
de
establecer
los
objetivos
a
desarrollar en el
corto
plazo.
Periódicamente
se
revisa
la
estructura
organizacional
frente
a
los
cambios
del
entorno
y
especial
para
asegurar
que
apalancan
el
cumplimiento de
223
empresarial y la estrategia
de
sus
funcionarios le
permite
reaccionar de
manera
apropiada.
Director
General/
Instituto
Nacional de
Asesoría
Especializada.
México
Baxter
Healthcare
Corporation
USA
Sí, pero no se Sí,
pero hay La
aplican
con diversos tipos de adaptabilidad
frecuencia.
futuros.
funcional (no
siempre
organizacional);
la generación
de
nuevos
paradigmas y,
sobre todo el
liderazgo
personal.
Sólo
cuando
existen vías de
retroalimentación
para la toma de
decisiones, tanto
internas
(consulta,
apertura
funcional,
liderazgos
situacionales)
como
externas
(evaluaciones,
consultorías).
Existe
un
“upper
management”
muy
activo
que
puede
entrar
en
comunicación
a
cualquier
hora del dia
/noche (24/7).
P. ej. Si el
viernes por la
tarde se recibe
un pedido de
las autoridades
de salud, como
la FDA, el
team se reúne
“virtualmente”
para analizar
el pedido y
hacer
un
brainstorming
buscando
estrategias de
elaboración y
desarrollo de
La
estructura
organizacional
reacciona
al
instante, frente a
ambientes
cambiantes y se
caracteriza por
tener canales de
comunicación
integrados que
pasan
la
información
externa de un
lado al otro de la
compañía.
La
empresa
acelera el curso
normal
del
negocio basada
en
escenarios
futuros.
La empresa se
mantiene en el
campo
farmacéutico,
expandiendo sus
proyectos,
especialmente
actividades que
van a confrontar
los
escenarios
futuros.
Si se tiene: el
upper
management
que trabaja en
“team work.”
Pero también se
trabaja a través
de niveles de
Directores
y
Managers.
224
solución(es).
Se trabaja el
fin de semana
y el lunes a
primera hora
estará listo el
documento
para hacerlo
llegar a las
autoridades.
Gerente,
Departamento
de Mercadería,
NPP Automática
JSC
Rusia
En mi opinión
unos
escenarios
turbulentos
pueden
aumentar las
capacidades de
generación e
implantación
de estrategias
emergentes en
unas empresas
de
buena
salud.
La
empresa
puede cambiar el
curso normal de
su negocio pero
esa empresa tiene
que aprovechar
los servicios de
unos predoctores
verdaderos cuales
pueden
dar
predicciones de
los
escenarios
futuros
verdaderos.
La
buena
organización
tiene que tener
la
capacidad.
Porque de esta
capacidad
depende
su
capacidad
de
sobrevivir en un
ámbito
competitivo
Los gerentes de
las
organizaciones
tienen
que
siempre mejorar
la
estructura
organizacional
para
enfrentar
cualquier cambio
ambiental
225
Apêndice C:
Resultado do questionário sobre novas áreas de conhecimento, transferência de
habilidades, memória do sistema e capacidades de sobrevivência organizacional.
¿En
que
áreas
de
conocimiento
debe
la
organización
fortalecerse
para
enfrentar
nuevos
escenarios y
mercados
emergentes?
Director,
Venezuela,
Millennium
Project
Venezuela
Repsol
España
Centro
Pensamiento
estratégico
Prospectiva
Universidad
Externado
Colombia
Colombia
La innovación
The es
fundamental
para mantener
la
competitivida
d
No
sabría
decirlo desde
el puesto que
ocupo
no
tengo
la
capacidad
para
contestar.
las
de En
transversales
y que son, por
tanto,
– lo
comunes
a
de todas, a saber:
las
tecnologías de
la
información y
las
comunicacion
es y que, por
lo
tanto,
¿Existe
transferencia
de
nuevas
habilidades
aprendidas a
toda
la
organización?
¿Existen
funciones
o
procesos que se
repiten
automáticament
e en la empresa,
que demuestren
aprendizaje
organizacional?
¿Qué tipo de
capacidades,
considera Usted,
que facilitan a
sobrevivencia
organizacional?
Continuamente, Si, este es un reto La flexibilidad,
en especial con fundamental.
creatividad
e
los mas jóvenes
innovación frente
o nuevos.
a
un
mundo
cambiante y cada
vez
más
acelerado.
Si, es la gestión N/A
Flexibilidad,
del
visión, análisis,
conocimiento.
capacidad
de
riesgo,
información,
adaptación.
No
generalmente,
esto hace parte
de
los
intangibles que
muchas
empresas
cuidan
con
mucho esmero.
Pero
los
gremios y las
Cámaras
de
Comercio
promueven la
Si,
y
es
importante tener
mucho cuidado
porque
no
necesariamente
las soluciones son
las mismas para
problemas nuevos
que las adoptadas
en
otras
circunstancias.
Ser proactivos. Es
decir, tener la
capacidad
de
mirar
hacia
adelante, analizar
la gobernabilidad
de las acciones de
contingencia
y
tener
planes
alternos. Es decir
saber emplear la
estrategia
con
base en el análisis
de lo que puede
226
afectan
la difusión de este
información.
tipo
de
experiencias.
el Existe
una
MINISTERIO DE En
incorporación
MINAS
Y tecnológico.
de tecnología de
PETRÓLEO
las
empresas
contratistas.
Ecuador
Fiscalizadores del En el área De acuerdo al
Ministerio
de tecnológica y área de trabajo.
Minas y Petróleos de
investigación.
Ecuador
REPSOL:
Técnico
de
Control
de
Gestión Energía
& Petróleo
España
Geocom Wireless
En
nuevas
tecnologías
tanto
en
procesos de
Upstream
como
de
Downstream.
De
forma
limitada. Es una
de los aspectos
que se debería
mejorar.
Cadenas de Si, permanente.
trazabilidad.
acontecer. Como
lo explica Hugues
de
Jouvenel:
Analizar lo que
puede acontecer
(futuros posibles)
y de lo que puede
hacerse
(estrategias).
La implantación
de sistemas de
gestión de calidad
ha mejorado el
ambiente
organizacional.
La planificación
estratégica,
el
desarrollo
de
escenarios
prospectivos, la
cultura
organizacional,
entre otros.
Las funciones y Capacidad
procesos
están técnica.
definidos
individualmente.
Si,
pero
en
muchos
casos
depende de las
personas y no de
un sistema de
procesos
documentados.
Esto supone la
pérdida
de
conocimiento
cuando
las
personas
abandonan
su
puesto.
Formación,
Visión
global,
aprendizaje
continuo,
responsabilidad,
iniciativa, trabajo
en
equipo,
dirección
de
equipos,
generosidad.
Si, permanente.
La capacidad de
innovar.
USA
University
Westminster
Reino Unido
Muy poca
of Mejor
entendimiento
de:
a)
varias
No de manera Claro que la
consecuente
capacidad
de
adaptarse,
incluido estar lista
227
formas
de
enseñar/apren
der
b)
sistemas
educativos de
otros países
Asesor Académico
de
la
Global
University
Network (GUNI)
En el área de
la educación
superior
virtual
Cuba
Analista
em
Ciência
e
Tecnologia
–
Conselho
Nacional
de
Desenvolvimento
Científico
e
Tecnológico
–
CNPQ
Brasil
A
organização
deve
modernizarse, reduzir o
numero
de
empregados,
facilitar
as
rotinas,
reduzir
as
burocracias e
preparar-se
para o novo
ambiente dos
novos
mercados e
para viver em
cenários de
incerteza
e
risco
crescentes.
para cambiar su
identidad misma,
sobreviviendo
como otra cosa.
Se
imparten
charlas y cursos
de gestión del
conocimiento
con
este
objetivo y se
desarrollan
evaluaciones
sobre todas las
actividades
centrales
(lecciones
aprendidas).
Não.
Nesta
organização e
no setor público
em geral, ainda
não há espaço,
compreensão e
sensibilidade
para compartir
com toda a
organização as
novas
habilidades
disponíveis.
Existe un know
how y manuales
de procedimiento
para que sí falta
alguna persona su
trabajo pueda ser
desarrollado por
otra del equipo o
por alguien nuevo
que viene de
afuera.
1. El dirigir con la
fuerza de los
datos
informatizando
todos
los
procesos.
2. Dirigir en
forma flexible y
no autoritaria.
3. Crear océanos
azules.
Não. Até onde vai
meu
conhecimento
sobre
as
organizações do
setor público, não
há mudanças de
rotas baseada em
cenários futuros.
Teoricamente, a
organização
moderna possui
menos níveis de
hierarquia,
privilegia
a
comunicação
vertical
(governança),
valoriza
as
competências e a
qualidade de vida
e
sempre
se
atualiza e se
ajusta as novas
exigências
do
mundo complexo.
Todas
as
organizações que
crescem muito em
numero
de
recursos
humanos,
e
possui objetivos
genéricos tendem
a perder o foco e
a
tornarem-se
pesadas
e
improdutivas.
228
Gerente
de
Comercio
Internacional
–
PETROECUADO
R
Ecuador
ECOPETROL
Colombia
Debe
Si pero no en el Si como en el
porcentaje
área
de
fortalecerse
en el área de necesario.
industrialización
exploración y
y transporte.
explotación,
transporte,
industrializaci
ón
y
comercializac
ión
de
hidrocarburos
.
La adecuada
administració
n
del
conocimiento
se constituye
en uno de los
pilares para
asegurar
el
crecimiento y
sostenibilidad
de
las
organizaciones
En
el
desarrollo de
la
inteligencia,
en la toma de
decisiones, en
México
prospectiva
estratégica, en
ingeniería y
en psicología
multifacética
y multireferen
cial.
Baxter Healthcare En las áreas
de
“Supply
Corporation
chain,
USA
logistics,
Director General/
Instituto Nacional
de
Asesoría
Especializada.
Si, existe un
plan
para
asegurar
la
transferencia
del
conocimiento.
Existen
experiencia
de
conocimiento
aplicado que hoy
en
día
son
aplicados en al
organizacional
que
ha
representado
mejoras
importantes en los
procesos.
El
recurso
humano tiene que
estar
suficientemente
capacitado.
Contar con una
verdadera base de
datos,
sistemas
informáticos
ágiles y versátiles
y
acceso
a
tecnologías
de
punta. Por último
estar inmerso en
la globalización a
través
de
comunicaciones
ágiles
e
integradas.
La capacidad de
crecer es una
capacidad
necesaria
para
sobrevivir en el
mercado,
la
adaptabilidad le
permitirá obtener
el mejor beneficio
de
las
oportunidades del
mercado.
Sí, pero se Sí, existe una
requiere vencer buena dosis de
resistencias,
sistemicidad y de
inercias
y sistematización.
paradigmas.
El liderazgo,
adaptabilidad,
ingeniosidad,
prospectiva
aplicada y
compromiso
entusiasta.
Existe un grupo
denominado de
Comunicación,
el
que
El conocimiento
de la materia
farmacéutica, la
experiencia
del
Si, como procesos
de entrenamiento
en
nuevos/modificad
la
la
la
el
229
Gerente,
Departamento de
Mercadería, NPP
Automática JSC
Rusia
sales”
para desarrolla estas os procedimiento,
cumplir con habilidades.
Company Policy.
metas
propuestas
para este año.
También en
las áreas de
nuevos
productos y
terapias.
management,
conocimiento del
business,
la
inmediata
reacción
a
factores
cambiantes
externos, la buena
calidad
de
nuestros
productos,
la
atención
al
cliente,
el
feedback que se
recibe del cliente,
el
apoyo
estructural que se
brinda
a
las
subsidiarias
en
todas
las
operaciones
de
registro,
lanzamiento,
posicionamiento
y mantenimiento
del producto. La
atención a la vida
útil del producto
es
muy
importante
también.
La
organización
tiene
que
tener
conocimiento
s últimos en
las áreas de
sus
actividades y
usar
organización
moderna de
negocios
La presencia de
bien educados y
con
buena
experiencia
gerentes
y
trabajadores son
las
mas
importantes
capacidades para
sobrevivencia
organizacional.
Si,
tal
transferencia de
nuevas
habilidades
puede existir si
los gerentes de
la organización
van
aprovecharlo
Creo que no
existen funciones
o procesos que se
repitan
automáticamente
en la empresa y
que demuestren
aprendizaje
organizacional.
Ellos son ventajas
tecnológicas y no
de
aprendizaje
organizacional.
230
Apêndice D
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Pesquisador: David Villacis
e-mail: [email protected]
A entrevista será guiada pelas perguntas listadas abaixo, como uma maneira de agilizála, mas será conduzida sem a obrigação de seguir rigidamente as perguntas e sua ordem,
sendo dada ao entrevistado a oportunidade de se manifestar fora do âmbito das
perguntas avançadas. O objetivo é captar sua visão prática e conceitual sobre a questão
das características de um modelo organizacional com capacidade de adaptação ao
ambiente em constante mutação (cenário turbulento), inclusive nos casos em que
perguntas e pesquisas prévias não tenham detectado pontos que sua experiência julgue
importantes.
1) Que aspectos o Sr. /Sra. considera chaves nos cenários futuros de energia?
Por exemplo: Geopolítica e alternância do poder aos países que posem os recursos,
preço do petróleo, demanda (consumo aparente), novas fontes de energia, aquecimento
global, responsabilidade ambiental, novas tecnologias, explosão demográfica, outros.
2) Que propriedades e dimensões o Sr. /Sra. considera determinantes da capacidade de
adaptação organizacional? Por exemplo: uma cultura organizacional emergente,
habilidades multifuncionais e multidisciplinares, monitoramento constante do entorno,
auto-solução
de
problemas,
auto-organização,
liderança,
benchmarking,
responsabilidade individual, outros
3) Quais elementos o Sr. / Sra. considera importantes, da visão de longo prazo
(acionistas) frente à visão de curto prazo (investidores) para alcançar sustentabilidade
organizacional? Por exemplo, responsabilidade social, transparência, lucratividade,
governança corporativa, competitividade, fusões e formação de holdings, outros.
Considera que adaptabilidade e sustentabilidade têm relação, por exemplo: A >
adaptabilidade > sustentabilidade?
231
4) Na sua experiência, que mudanças a empresa tem realizado para se adaptar a
situações complexas como por exemplo na implementação do Plano Cruzado, o Plano
Real e nas crises internacionais, nova marco regulatório? Poderia dar um exemplo
específico disso?
5) O modelo da estrutura organizacional atual é apropriado para adaptar-se a situações
emergentes? Existe uma flexibilidade estrutural? Seria possível um modelo
organizacional reconfigurável? Quão importante é o controle neste modelo?
6) Qual é sua opinião sobre a evolução do tempo de aprendizagem de novas habilidades
e geração de inovações na sua empresa? Considera a tecnologia como um elemento
chave? Como é que a inovação contribui aos resultados organizacionais?
7) Qual é sua percepção sobre dar liberdade aos empregados (autonomia) para uso da
iniciativa em forma individual e grupal na tomada de decisões e geração de
conhecimento (interno e externo)? Qual o elemento que favorece o incessante
acoplamento entre os funcionários e a empresa e desta com o ambiente, por exemplo,
ideologia religiosa entre os muçulmanos?
8) Quis mecanismos se aplicam para transferência de nova informação e processos que
se repetem automaticamente dentro da empresa? Existem adequados canais de
comunicação, TICs, endomarketing?
9) Que outras categorias considera o Sr. /Sra. importantes para gerar capacidade de
adaptação que facilite a sustentabilidade organizacional (psicologia humana, finanças
corporativas, dimensão estratégica, mudança de identidade, integração e
conectividade)?