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POUR VOS APPELS D’OFFRE
Comment bien choisir un cabinet et acheter du conseil
en SCM ? Quels sont les facteurs clefs de succès d’une
relation consultant-client ? Pour éviter les déceptions,
Supply Chain Magazine tente de dresser en sept points
les bonnes pratiques en matière d’achat de conseil et lors
du démarrage d’une mission.
CABINETS DE
CONSEIL EN SCM
7 recommandations
pour mieux choisir
©OLIVIER LE MOAL-FOTOLIA
1
98
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012
Cahier des charges :
bien définir ses besoins
Élémentaire, me direz-vous ! Et pourtant, cette première étape est souvent
insuffisamment réalisée. Une bonne
définition des besoins et des enjeux
(financiers, politiques, humains, etc.)
est essentielle. Sans oublier de préciser
les raisons qui vous poussent à faire
appel à un cabinet de conseil. Des
explications exhaustives aideront le
cabinet à établir la proposition la plus
en phase avec vos objectifs (en termes
de dimensionnement, de solution,
etc.). Néanmoins, attention à ne pas
« brimer » le consultant ! Ne soyez pas
trop directif dans la méthodologie à
suivre afin de profiter de sa créativité.
« Je recommande au client de ne pas
imposer un calendrier trop « agressif »,
qui pourrait avoir des conséquences
négatives dans le cadre d’un projet de
transformation », indique Edouard
Samakh, Associé Ernst & Young.
Sébastien Caillau, Directeur des Opérations d’Elcimaï Conseil, suggère une
autre façon de procéder : « Si le client
a déjà connaissance des quelques cabi-
nets à consulter (trois ou quatre), il
peut s’abstenir de l’étape de « long list »
et les rencontrer très en amont afin de
leur exposer sa problématique. Il peut
ainsi se faire aider à qualifier précisément son besoin ».
2
Appel d’offre : d’une
« long list » à la « short list »
Evitez les appels d’offre ouverts. Une
sélection initiale de cinq ou six cabinets est suffisante. « Je recommande
de bien sélectionner les cabinets au
moment du lancement de l’appel d’offres et de les choisir de taille différente
afin de se voir proposer des méthodologies et des approches variées », conseille Raphaël Renault, Consultant
Senior en Supply Chain chez Vinci
Consulting. Pour ce faire, nous recommandons aux acheteurs de se tenir
informés du marché du conseil, en
lisant par exemple notre dossier annuel
« Pour vos appels d’offres cabinets de
conseil en SCM ». « Un « brief » téléphonique, organisé quelques jours
après l’envoi du cahier des charges aux
cabinets, permet d’échanger sur des
©TORBZ-FOTOLIA
aspects plus qualitatifs », observe
Raphaël Renault. Cet échange peut
durer environ une demi-heure et peut
être l’occasion de faire passer des
messages délicats à écrire dans le
cahier des charges ou même de donner un ordre de budget aux consultants… « Le client a intérêt à identifier
le niveau d’enjeu et donc le budget
alloué à la mission (en général au
max, 10% de l’enjeu) et de donner un
ordre de grandeur aux consultants
présélectionnés (sous forme de planning, de date de fin ou de fourchette
budgétaire, de taille d’équipe, etc.) »,
précise Yvan Salamon, Président &
Fondateur d’Argon Groupe. Donner
une indication de la fourchette du
budget limite le risque de recevoir des
réponses complètement décalées par
rapport aux enjeux. Une pratique que
n’encourage pourtant pas l’ensemble
des consultants. « A titre personnel, je
suis défavorable à ce que le client
donne une estimation de budget car le
coût devient alors une variable d’ajustement au détriment de la qualité du
projet », confie Sébastien Caillau. A
défaut de « brief », il est recommandé
à minima d’organiser un système de
questions et réponses partagées par
tous sur une période définie. Favorisez
donc l’interaction !
ple car les cabinets ont parfois des difficultés à prévoir la disponibilité de
leurs ressources. Soyez donc vigilant !
« Le client a intérêt à exiger lors de la
soutenance un « pool » de consultants
au sein duquel se trouveront nécessairement les ressources qui travailleront
pour lui lors de la mission », estime
Raphaël Renault. Le client a aussi son
rôle à jouer en maîtrisant son processus décisionnel. Plus ce dernier est
court, plus les chances de travailler
avec les consultants rencontrés lors
de la soutenance sont grandes. « Dans
90 % des cas, l’équipe projet mobilisée sur la mission est celle qui a été
présentée lors de la soutenance. Les
autres 10 % s’expliquent en général par
des prises de décision trop longues ; les
ressources initialement prévues étant
engagées entre-temps sur d’autres projets », analyse Sébastien Caillau. D’une
manière générale, favorisez donc la
rencontre, pour vous forger une opinion, plutôt que les CV parfois « enjo-
3
4
Choix du cabinet :
plusieurs questions à se poser
Pour certains, la notoriété est un critère essentiel de sélection. « Le choix
du cabinet est pour moi plus important que l’équipe en tant que telle : il
faut faire confiance au cabinet pour
constituer une équipe d’experts, pour
former ses consultants et pour capitaliser sur ses expériences : c’est en
général parce qu’il a su constituer des
équipes de haut niveau que le cabinet
s’est développé », martèle Yvan Salamon. D’autres soulignent le caractère
Yvan
Salamon,
Sébastien
Caillau,
Consultant Senior
en Supply Chain
de Vinci Consulting
Président
& Fondateur
d’Argon Groupe
Directeur
des Opérations
d’Elcimaï Conseil
©ELCIMAÏ CONSEIL
Raphaël
Renault,
©ARGON GROUPE
©VINCI CONSULTING
Soutenance :
une étape clef
Après réception des offres écrites,
recevez deux ou trois cabinets pour
un oral. « La soutenance a pour objectif d’expliquer la façon de travailler et
de présenter les équipes », résume
Yvan Salamon. A ce propos, il est
recommandé de les rencontrer à ce
stade du processus. Pas toujours sim-
livés ». Profitez aussi de la soutenance
pour tester les cabinets en posant des
questions précises sur son expertise
(grands ratios, types d’organisations,
etc.), ses références (en lien avec le
secteur ou le type de mission), la
méthodologie proposée pour la mission (et son planning associé) et assurez-vous que les enjeux de la mission
sont bien compris.
OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68
99
POUR VOS APPELS D’OFFRE
©PRESSMASTER-FOTOLIA
intéressés, à hauteur de 20 % de la
rémunération (sur des indicateurs de
niveau de stocks, de prix de composants et de taux de service), ainsi que
l’équipe projet de notre client sous la
forme d’une prime exceptionnelle sur
le salaire. Il s’agit pour le moment
d’un cas anecdotique mais la pratique
nous semble judicieuse », raconte Eric
Salviac, Directeur d’Ernst & Young
Advisory. Un cas de figure intéressant
à rapporter permettant d’assurer la
motivation des troupes. Néanmoins,
ayez à l’esprit que les consultants se
projettent généralement à long terme
avec leur client. Il est dans leur intérêt que la mission se déroule au
mieux… Indexer leur rémunération
sur les résultats atteints n’est donc pas
vital. Encore une fois, seuls certains
types de missions le permettent aisément et intelligemment.
Prix :
Mode d’emploi
Lorsque vous achetez du conseil, vous
achetez majoritairement au forfait et
non en régie (utilisée essentiellement
pour de l’assistance technique). Les
missions ont donc un début, une fin,
des livrables et des objectifs clairement définis. Le forfait est généralement à votre avantage car vous pourrez en demander plus à vos consultants… A vous d’en tirer le maximum !
Un conseil néanmoins : ne tentez pas
de casser les prix au moment de la
négociation. Vous prenez le risque de
dégrader le niveau de qualité de la
100
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012
6
Démarrage de la mission :
les points d’attention
Avant de démarrer la mission, la
bonne pratique consiste à organiser
une réunion de lancement (couramment appelée « kick-off »). C’est l’occasion de réunir les membres du
comité de pilotage. L’équipe y est officiellement présentée, ainsi que la
méthodologie et le planning. S’agissant du lieu de travail des consultants,
deux possibilités s’offrent à vous. S’il
s’agit d’une mission d’analyse, la présence physique de l’équipe de conseil
dans vos bureaux n’est pas indispensable. En revanche, dans le cadre d’un
projet de transformation, nous vous
recommandons d’exiger une présence,
suffisamment soutenue (trois ou quatre jours par semaine) pour lui permettre de s’imprégner du contexte et
SUITE PAGE102
Edouard
Samakh,
Eric
Salviac,
Associé
d’Ernst & Young
Directeur
d’Ernst & Young
Advisory
©ERNST & YOUNG
5
prestation. « Il est important de bien
considérer l’équation prix versus
valeur. L’achat d’une prestation de
conseil n’est pas l’achat d’une simple
commodité », insiste Edouard Samakh.
Idem pour le taux journalier. Nous
vous recommandons de consulter nos
fiches en ligne pour avoir des indications sur ces fameux taux. Mais cela ne
doit pas devenir l’unique critère de
choix. Autre sujet dans l’air du temps :
les « success fees » (commission de
succès). Cela oblige à définir explicitement les indicateurs de mesure. Un
grand nombre de cabinets propose ce
mode de rémunération (voir tableau),
du moins pour partie (10 % en
moyenne). Cette façon de faire s’applique davantage à certains sujets
comme les achats ou le re-engineering. Les phases de diagnostics sont
exclues. De même, soyez attentifs à ne
pas vous focaliser excessivement sur
les enjeux au détriment d’autres paramètres importants plus qualitatifs.
« Nous avons eu un cas où nous étions
©ERNST & YOUNG
fondamental de la relation humaine.
« Si le courant ne passe pas entre
l’équipe de consultants et le client, ça
ne marchera pas. Il vaut mieux favoriser l’impression et la confiance que
donne un consultant à son seul CV »,
juge Sébastien Caillau. Sans oublier,
les compétences et la qualité de la
réponse. « Au travers des réponses, le
client peut identifier les consultants
ayant une réelle conviction sur le sujet
et ayant compris la problématique,
disposant d’outils et de méthodologie,
proposant une équipe adaptée en
termes d’expérience et de séniorité et
capables de l’accompagner dans la
durée », énumère Yvan Salamon. Le
budget doit être analysé finement car
des différences importantes entre les
cabinets peuvent s’expliquer par des
niveaux de détail eux-mêmes très disparates. Autre petite astuce : ne pas
hésiter à contacter d’anciens clients…
POUR VOS APPELS D’OFFRE
SUITE DE LA PAGE100
d’opérer le transfert de compétences.
Pour réussir un projet de transformation, la mise en place d’une équipe
commune, avec un Responsable projet
côté client, est un élément clef du succès. « Nous devons nous assurer que
le dispositif chez le client est le bon et
qu’il inclut des profils de personnes
compétentes, objectives et n’ayant pas
peur d’une remise en cause du fonctionnement actuel », complète Yvan
Salamon. Cette association avec un
Chef de projet côté client est absolument nécessaire pour assurer le transfert de compétences et la pérennité de
la mission. Une mission de conseil est
un investissement financier conséquent, veillez donc à l’amortir au
mieux. Gardez à l’esprit qu’elle ne
vous exonère pas de travail, au contraire ! « Nous estimons en moyenne
qu’un client a une charge de travail
similaire (répartie sur différents profils) à celle du cabinet », relève Sébastien Caillau.
Bien choisir son offre
Pour l’édition 2012 de notre « Pour vos appels d’offre » sur
les cabinets de conseil en SCM (Supply Chain Management), 113 cabinets ont répondu à notre questionnaire
dans les délais impartis. De quoi vous offrir un riche panel.
Les 113 cabinets que nous avons référencés se trouvent dans
le tableau page 104. Une nouvelle information y apparaît cette
année : la possibilité ou non d’un mode de rémunération aux « Success Fees » (honoraires variables conditionnés par les résultats
obtenus). Ce tableau, réalisé sur la base des informations communiquées par les cabinets de conseil, ne prétend pas à l’exhaustivité.
L’ensemble des fiches détaillées sera prochainement consultable sur
notre site internet (www.SupplyChainMagazine.fr).
Pendant la mission :
les règles de pilotage
Des règles de pilotage sont recommandées. Les réunions du comité projet, à une fréquence régulière (hebdomadaire), servent à faire un état
d’avancement. Elles réunissent a
minima les deux Chefs de projet.
« Exiger la présence du Directeur/Associé du cabinet de conseil lors des comités de projet est un bon moyen pour le
client de s’assurer de l’implication sur
la mission de ce dernier et de profiter
de son expertise », souligne Raphaël
Renault. Les comités de pilotage se
tiennent quant à eux à chaque fin de
phase et ont pour objectif de valider
certaines étapes et de prendre des
décisions. Autre moyen pour maîtriser les coûts de la mission : ne laissez
faire aux consultants que les tâches à
haute valeur ajoutée. Vous aurez
mieux fait de sous-traiter le reste à un
stagiaire en interne qui vous coûtera
en un mois ce que vous dépenserez en
un jour avec un cabinet ! Dernier
conseil : si vous envisagez de prolonger le mandat du cabinet, n’oubliez
pas de le prévenir suffisamment en
avance pour lui permettre de vous
réserver les ressources. ■
JULIA FUSTIER
102
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012
©ALPHAS PIRIT-FOTOLIA
7
Des cabinets pour tous les besoins
Les cabinets recensés sont de nature et de taille extrêmement
variées : les « gros généralistes » avec une couverture internationale
et dont le SCM n’est qu’une des spécialités, les cabinets de taille
plus modeste dédiés au SCM avec parfois des antennes à l’étranger,
et ceux de petite taille
(parfois même monoconsultant ou fonctionnant en réseau) avec
souvent des expertises
de niche. Selon la typologie, le périmètre (géographique et business)
et les besoins en ressources humaines de la
mission, il est recommandé de s’adresser à
une catégorie plutôt
qu’à une autre. Pour une
mission internationale
avec un périmètre de travail d’envergure, on favorisera un cabinet
de taille significative. Quant aux plus petits, ils jouent souvent la
carte de la « proximité » et de la mise à disposition « sur le terrain »
de consultants ayant une grande expérience.
Des nouveautés dans les fiches détaillées
Vous êtes invités à consulter notre tableau synthétique qui vous
fournira des indications sur chacun des cabinets listés. Sa mise en
forme favorise une lecture rapide et efficace. Une aide utile en
amont d’un appel d’offres ! Nous vous recommandons dans un
second temps d’approfondir le sujet en consultant les fiches intégrales sur notre site internet. Vous remarquerez quelques nouveautés dans la version 2012 : de nouveaux domaines d’expertise
(automatisation/ engineering d’entrepôt, logistique urbaine, logistique des grands projets) et un nouveaux secteur (restauration hors
domicile). A noter, tout particulièrement, la question qui fâche : le
taux moyen journalier pratiqué (en €) pour un junior, confirmé et
expert/associé. Environ 40 % des cabinets de conseil ont joué le jeu
en répondant à cette nouvelle question. Un résultat suffisamment
encourageant pour nous inciter à réitérer l’expérience l’année prochaine, avec la perspective que ce ratio croîtra ! ■ JULIA FUSTIER
Interview de François Peignès,
Directeur Logistique d’Areva
« Le client doit aussi tenir ses propres engagements »
« Le premier élément à avoir en tête est l’importance de savoir quoi demander à un consultant avant de
faire appel à lui ! Trop souvent, les besoins sont insuffisamment qualifiés. Le besoin en conseil est tiré par
trois éléments : apporter une expertise inexistante en interne (métier, méthode, etc.), recourir à une ressource supplémentaire (par manque de temps, impossibilité de recruter, etc.) et « booster » ou accélérer
des décisions. D’une manière générale, je considère qu’il n’est pas nécessaire d’avoir plus de cinq cabinets
dans sa « long list ». L’idée étant d’en conserver deux ou trois en « short list ». Si le client dispose d’un
peu plus de temps, je préconise d’organiser un court entretien individuel avec l’ensemble des cabinets
avant la remise du cahier des charges pour être « qualifié à répondre ». S’agissant du choix du cabinet, le
facteur humain est un élément clef. En tant que client, nous devons exiger de rencontrer les équipes avant
le démarrage de la mission et par la suite, de pouvoir valider une équipe alternative en cas de changement.
Une rencontre est évidemment plus favorable à une seule sélection sur CV. Au début de la mission, la répartition des tâches doit être très clairement définie. Le client doit aussi s’assurer d’être en mesure de tenir
ses propres engagements, aussi importants que ceux du cabinet. Il est essentiel de mettre à disposition de
la mission, côté client, une personne familière de la situation de l’entreprise, capable de jouer aisément le
rôle d’intermédiaire et de mettre en contact le cabinet de conseil avec les différents interlocuteurs. C’est
cela également qui permettra le transfert de compétences. Cet aspect est souvent négligé car les consultants, pour des raisons évidentes, n’insistent pas toujours assez sur ce point… De la même manière, les
règles de pilotage (comités projet, comités de pilotage, etc.) sont définies précisément et doivent être
scrupuleusement respectées. Il s’agit en effet d’un facteur de motivation et de réussite très fort ». ■ JF
©JLROGNON
Directeur Logistique du groupe Areva, François Peignès a exercé auparavant le métier de consultant durant
de nombreuses années, en particulier chez PEA Consulting. Il nous fait part de sa vision du conseil en SCM
en tant qu’acheteur potentiel de conseil et qu’ex-consultant.
OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68
103
POUR VOS APPELS D’OFFRE
Implantations à l'étranger (*)
Nb de salariés total/
Nb de consultants spécialisés
en SCM en 2011
1 A22, Expert
en logistique
2006
Ile-deFrance
N
1/1
PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE
CA total/SCM en 2011 (en M€)
Siège
Année de création
Cabinet
de conseil
en SCM
Stratégie SC / Network Design
Organisation / Gestion flux
Achats / Sourcing
Prévisions / Demande
Planification / Appro
Production
Gestion / Optimisation stocks
Automa. / Engineering d’entrepôt
Distribution
Traçabilité
Transport
Reverse Logistics
Green SC / Bilan Carbone / DD
Logistique urbaine
Lean Manufacturing / SC
SAV / Maintenance
Externalisation
Logistique des Grands Projets
Autre
Aéronautique / Défense
Agroalimentaire
Automobile
Banques & Assurances
Chimie
Cosmétiques / Parfums
Distrib. /Négoce & Spécialisée
E-Commerce / VAD
Edition / Presse
Electronique / High Tech
Energie & Utilities
Hôpitaux
Luxe
Média & Loisirs
Métallurgie
Pièces de rechange
Prestataires Logistiques
RHD (restaur.hors domicile)
Santé / Pharmacie
Secteur public / Associations
Telecom
Textile
Transport
Autre
Mode de rémunération aux Success Fees(**)
113 Cabinets de conseil en SCM
INFORMATIONS GÉNÉRALES
0,18/0,18 ✸ ✸
✸✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
0,1/0,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION
✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸
✸✸
N
✸
O
2 A VISION
2007
Nantes
N
0/3
3 ACCELIIS
2004
Valence
N
3/1
4 ACCENTURE
1973
Paris
(France)
O 249.000/ 20.000 / ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O
15.000
NC
✸
0,24/0,24
✸
✸
✸
✸
✸
N
(170 France)
5 AGENORIA
1991 Versailles N
10/8
NC/NC ✸ ✸ ✸
6 AJI-EUROPE
2002
Sèvres
P
5/5
0,4/0,4 ✸ ✸
7 AKEANCE
Consulting
2004
Paris
O 60/12
8 ALIZNET
2002
Paris
N 100/100 10/10 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
9 ALTRAN
1982
Neuilly- O 17.261/
sur-Seine
>500
Genève
8/2
✸
✸ ✸
✸
✸ ✸✸
✸
✸
✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
2007 La Ferté- N
Macé
3/3
0,2/0,2
✸✸
12 ARCHILOG
2000
4/7
9,2/9,2
✸✸
13 ARGON
Consulting
2001 Levallois- O 95/95 12,6/12,6 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Perret
(France)
P
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
4/4
0,3/0,3 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
15 AXALTEC
2006
8/8
1,5/1,5
16 AXEFLOW
2005
3/3
0,358/ ✸ ✸
0,358
17 AXOMA
Consultants
2008 Levallois- N 15/10
Perret
18 AXSENS SAS
2005 Toulouse O 32/27 3,013/3,013 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Issy-les- N
Moulineaux
P
4/2
3/1,5
19 AXSOLU Conseil 2008
Irigny
N
NC/NC
20 B2G Consulting 2009
Paris
O 12/12
2/2
21 BARTHEL &
SCHUNCK
Consulting
Paris
N 10 / 4
1,1/NC
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
1987
25 BP2R
2005
26 BRAVO
SOLUTION
2000
✸ ✸
✸
O
✸
N
✸✸
N
✸ ✸
✸
✸
✸✸ ✸✸
✸
✸
✸ ✸
Nantes
N
5/5
Paris
P
3/12
Paris
N 15/13
1/1
✸ ✸
✸
O
✸ ✸O
✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
28 CABINET ROUX 1992 Ivry/Seine N
0/1
0,5/0,5
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸✸
O
✸
✸ ✸
✸
✸
O
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
O
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸✸
O
O
✸ ✸
✸
✸ ✸
33 CHOREGE
1989
Lyon
O 70/69
34 CITWELL
2004
Paris
P
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
N
O
✸
O
✸
✸
✸
✸O
✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
N
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
O
✸
N
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸
✸
✸
8,6/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
2,4/2,4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸O
✸ ✸
Mareuil
la Motte
✸✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
1985
20/17
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
32 CFGI-Logilité
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸
✸ ✸
O
✸✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸✸
✸
Paris
0,2/0,2
N
✸ ✸
2007
0/5
✸ ✸✸
✸ ✸
31 CEREZA
Conseil
P
✸
✸ ✸ ✸
N
✸
✸
✸
Paris
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
N
✸
✸
✸
✸
✸ ✸
✸
1982
✸✸
✸ ✸ ✸ ✸
O
✸
30 CATRAM
Consultants
10/0,7 ✸ ✸
✸
✸✸
✸✸ ✸
O 900/120 >230/27 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
(France) (France)
O 70/15
✸✸ ✸
✸ ✸
✸✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O
✸ ✸ ✸ ✸
Paris
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
NC
1,6/0,2
O
✸ ✸ ✸
29 CAPGEMINI
Consulting
10/1
✸✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
N
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
1,5/1,5 ✸ ✸ ✸
0,5/0,5 ✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
3/4
✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
27 BUSINESS FLOW 2002 Versailles N
Consulting
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Milan/ O 550/550 56/56 ✸ ✸ ✸
BoulogneBillancourt
(France)
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
22 BEARINGPOINT 2002 Amsterdam/ O 850/105 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
France
La Défense
(France)
(en France)
24 BILL BELT
Excellence
✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
14 ATEOL Supply 2008 Saint-Malo N
Chain Solutions
23 BELLES USINES 2010
✸
✸
✸
O 640/70 36,8/4,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N
2007
2008
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
10 AMARIS
Moissy
Cramayel
✸
✸
✸ ✸
✸
11 AMAXA
SYSTEMS
Eguilles
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
1.420/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸ ✸O
✸
✸
N
✸
✸ ✸✸
O
✸ ✸ ✸ ✸✸
O
SUITE PAGE 106
104
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012
POUR VOS APPELS D’OFFRE
0,224/ ✸ ✸ ✸
0,224
35 C.L. Consulting 2004 Boulogne- O
Billancourt
2/1
36 CLEAR
Management
2007
Le Mans
N
4/3
NC/NC ✸ ✸
37 COLICOACH
2011
Sèvres
N
1/1
NC/NC
38 COLISCONSULT 2005
Paris
N
3/2
0,215/
0,215
39 CORPORATE
LINX
2008
Paris
O
10/2
NC/NC
✸
✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸
✸
✸
7/7
1,3/1,3 ✸ ✸
2000
3/3
0,6/0,6 ✸ ✸ ✸
42 CSC
1991
43 DELOITTE
1981
44 DESPROGES
Consulting
2007
Paris
N
45 DIAGMA
1973
Paris
O
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
115 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
(dont 40
consultants)
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Melun
N 10/10
2003
Paris
N
48 ERNST &
YOUNG
Advisory
2005 Courbevoie O 700/45 NC/4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
(réseau
Europe :
900)
✸
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
130/5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
49 EURODECISION 1987 Versailles O
5/5
65/7
50 EUROGROUP
Consulting
1982
Paris
O 1.200
La Défense
(dont 450
en France)
51 EXEIS Conseil
2009
Nantes
52 FACTEA
Supply Chain
2009
53 FREELOG
Consulting
2001
54 GCL Europe
1995 Montréal/ O 35/33
Paris
(France)"
1/1
✸ ✸
46 ELCIMAI Conseil 1999
0,95/0,95 ✸ ✸
6/1
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
N 56/20
7,9/1
Paris
N
0,5/0,5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Paris
O 15/15
55 Gestion Conseil 1991
Robert Lamarre
et Associés
NC
56 HUB Conseils
Paris
6/6
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
O 15/15
NC/NC
✸ ✸✸ ✸ ✸
✸
0,2/0,2 ✸ ✸
0,157/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
0,145
58 INFHOTEP
2003
N
25/4
2,692/
NC
59 ITELLIGENCE
1989 Bielefeld O 2.200/ 342,4/
✸✸ ✸ ✸
(Allemagne)/
400
NC
La Défense
(France)
2010 Mannheim/ O 22/5
42 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Paris
(France) (groupe)/
(France)
NC
✸✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
N
62 KEA & Partners 2001
Malakoff
O 110/30 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
(France)
O 34/34
64 KPMG
1922
Paris
O 7.570/
la Défense
50
65 KURT SALMON 1935
Neuilly- O 1.400/
sur-Seine
350
✸
O
✸
✸ ✸ ✸
4,3/4,3 ✸ ✸ ✸
839/
NC
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸
O
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
O
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
O
✸
✸
✸O
✸ ✸ ✸ ✸✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸
O
✸ ✸
✸
O
✸ ✸ ✸ ✸
✸✸
O
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
O
✸ ✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸
✸✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸
O
✸ ✸✸
O
✸ ✸✸
N
✸ ✸N
✸
N
✸✸
O
✸ ✸N
✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O
O
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
N
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
O
✸✸
270/72 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸
✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
N
✸
✸
✸
O
✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
2,5/0,38 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Rennes
Paris
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
✸
61 JBG Consultants 1987
2007
O
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
2/2
63 KEPLER
✸ ✸✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
3/3
18/5
O
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
N
60 J&M
Management
Consulting
O
✸✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
N
Paris
✸✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸
57 IMMERGENCE 2001 Vern sur
Productive
Seiche
2010
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
2,1/2,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
4,5/4,5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
O
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
O
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC
O
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
47 ELYKA
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
15.900/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC
✸ ✸
N
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
Neuilly- O 6.800/ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
sur-Seine
40
8/5
✸
✸ ✸ ✸
2004 Montrouge N
Paris
O 2.500/
La Défense
80
✸
PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION
✸
✸
40 CPV Associés
N
✸ ✸ ✸
✸✸
41 CRYSTAL
Consultants
Cenon
113 Cabinets de conseil en SCM
PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE
CA total/SCM en 2011 (en M€)
Nb de salariés total/
Nb de consultants spécialisés
en SCM en 2011
Siège
Année de création
Cabinet
de conseil
en SCM
Implantations à l'étranger (*)
INFORMATIONS GÉNÉRALES
Stratégie SC / Network Design
Organisation / Gestion flux
Achats / Sourcing
Prévisions / Demande
Planification / Appro
Production
Gestion / Optimisation stocks
Automa. / Engineering d’entrepôt
Distribution
Traçabilité
Transport
Reverse Logistics
Green SC / Bilan Carbone / DD
Logistique urbaine
Lean Manufacturing / SC
SAV / Maintenance
Externalisation
Logistique des Grands Projets
Autre
Aéronautique / Défense
Agroalimentaire
Automobile
Banques & Assurances
Chimie
Cosmétiques / Parfums
Distrib. /Négoce & Spécialisée
E-Commerce / VAD
Edition / Presse
Electronique / High Tech
Energie & Utilities
Hôpitaux
Luxe
Média & Loisirs
Métallurgie
Pièces de rechange
Prestataires Logistiques
RHD (restaur.hors domicile)
Santé / Pharmacie
Secteur public / Associations
Telecom
Textile
Transport
Autre
Mode de rémunération aux Success Fees(**)
SUITE DE LA PAGE 104
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸✸
O
NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous.
106
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012
CA total/SCM en 2011 (en M€)
PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE
PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION
2002
Paris
O 25/16 2,9/0,4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
(France)
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
67 LASCE Associates 2003
Paris
N 25/21
3,3/2,7 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
68 LIMESTREAMS 2011
Paris
O
0/5
< 1/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
69 LMC
Paris
N
0/7
0,7/0,7
Cabinet
de conseil
en SCM
66 KYU Associés
Année de création
Siège
Implantations à l'étranger (*)
Nb de salariés total/
Nb de consultants spécialisés
en SCM en 2011
INFORMATIONS GÉNÉRALES
Stratégie SC / Network Design
Organisation / Gestion flux
Achats / Sourcing
Prévisions / Demande
Planification / Appro
Production
Gestion / Optimisation stocks
Automa. / Engineering d’entrepôt
Distribution
Traçabilité
Transport
Reverse Logistics
Green SC / Bilan Carbone / DD
Logistique urbaine
Lean Manufacturing / SC
SAV / Maintenance
Externalisation
Logistique des Grands Projets
Autre
Aéronautique / Défense
Agroalimentaire
Automobile
Banques & Assurances
Chimie
Cosmétiques / Parfums
Distrib. /Négoce & Spécialisée
E-Commerce / VAD
Edition / Presse
Electronique / High Tech
Energie & Utilities
Hôpitaux
Luxe
Média & Loisirs
Métallurgie
Pièces de rechange
Prestataires Logistiques
RHD (restaur.hors domicile)
Santé / Pharmacie
Secteur public / Associations
Telecom
Textile
Transport
Autre
Mode de rémunération aux Success Fees(**)
(*) O = OUI, en direct / N = NON / P = Oui, via des partenaires – (**) O : OUI / N : NON – NC: Non Communiqué
NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous.
1997
✸
✸
✸ ✸
✸
Paris
N 10/10
72 M&B Consulting 2010 Louveciennes N
2/2
73 MALTEM
Consulting
2001
74 MARRIS
Consulting
2005
75 MEOTEC
2005 Boulogne- O 120/60
Billancourt
76 METIS Consulting 1999
77 MÖBIUS
1997
Paris
O 600/20
La Défense
Paris
N 11/11
Paris
N 23/21
Gand/
Paris
(France)
O 150/65
✸ ✸ ✸
55/1,9
✸
✸✸ ✸ ✸
NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
9,8/4,9
✸✸
4,1/4,1 ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸
✸
0,75/
NC
✸ ✸
✸
✸✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O
✸
✸ ✸ ✸ ✸✸
O
✸ ✸
✸
O
✸ ✸
✸
O
✸ ✸ ✸ ✸✸
O
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸
8/4
79 MURANO Conseil 2009
NC
N
4/4
0,3/0,15 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸
80 MUTUALOG
Paris
N
3/3
0,14/0,14 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸✸
O
✸ ✸ ✸
✸ ✸O
✸
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✸ ✸O
✸ ✸
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✸ ✸
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✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸
✸ ✸O
✸
✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
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✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
18/8
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
0,2/0,2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
78 MOVENTEAM 2006 Grenoble N
Conseil Industriel
2009
✸
✸ ✸
70 LOGICA Business 1987
Paris
O 1.250 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Consulting
La Défense
(France)/NC
71 LYN Management 2010
Consulting
✸
✸
O
✸ ✸✸
O
✸ ✸ ✸ ✸
O
✸N
✸
✸
✸
✸ ✸O
✸ ✸ ✸✸
OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68
O
107
POUR VOS APPELS D’OFFRE
Paris
O 15/15
2/1
NC/NC ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸
82 OCTi
2008 Compiègne N
83 OLIVER
WIGHT
EAME
1980 Gloucester/ O NA/80 NC/NC ✸
Lyon
(France)
84 OMEGA
HIGHTECH
2006
0,604/NC
85 OPUS 31
86 ORFEA
Solutions
87 OXIANE
2004 Toulouse N
1,2/1,2 ✸ ✸ ✸
2004 Cugnaux
N
NC/NC
✸
2003
O 24/18
3,8/3,8
✸
88 PERFORM LOG 2011
89 PIXIS Conseil
2005
90 PROCONSEIL
1984
Suisse/
Paris
(France)
1/1
✸
✸
1/1
0,1/ 0,075 ✸ ✸
< 1/< 1 ✸ ✸
✸
Neuilly- N
sur-Seine
12/5
✸ ✸
✸✸
Paris
91 PRODUCTIVIX 2002 St Andre
Le Gaz
N 45/40
9/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
1/1
0,06/
0,06
0/1
0,2/0,2
✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸✸ ✸✸
✸ ✸
BoisN
Colombes
93 PWC
1849
Neuilly O 4.000/100 674/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
sur Seine
(France)
✸
94 REL
(Groupe
Hackett)
1976 Londres/
Paris
(France)
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
✸
95 RESOURCES
GLOBAL
Professionals
2000 Costa Mesa/ O 45/27 545($)/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
Paris
(France) NC
(France)
96 ROBAT
Consulting
1995
97 ROLAND BERGER 1967
Strategy
Consultants
98 SAY PARTNERS 2001
(Groupe Weave)
Auxerre
N
0/1+
NC/NC
✸
Paris
N 300/10
5/3
30/2
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸
✸ ✸
✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
NC
✸✸
✸ ✸ ✸
✸
N
O
✸✸ ✸N
✸
✸
✸
✸ ✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸N
✸
O
N
N
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
NC
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
O
✸ ✸
✸
✸
✸
✸
✸ ✸✸
✸
✸
✸ ✸O
N
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸
NC
✸ ✸
✸
✸✸ ✸
✸ ✸ ✸
✸✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
NC
O
✸
✸
✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
O
N
✸
✸ ✸
✸
✸✸
✸
✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸
✸
✸ ✸✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸
✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸
✸✸ ✸
✸ ✸ ✸ ✸
✸ ✸
✸ ✸
0,35/0,35 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
✸
✸ ✸ ✸ ✸
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Munich/ O 310/ NC/NC ✸ ✸ ✸
Paris
> 100
(France)
(France)
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1998
13/6
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92 PROLOGUE
Conseil
O 61/ 25
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N
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1/1
2/1
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N
Jarnac
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O 12/12
Paris
PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION
Stratégie SC / Network Design
Organisation / Gestion flux
Achats / Sourcing
Prévisions / Demande
Planification / Appro
Production
Gestion / Optimisation stocks
Automa. / Engineering d’entrepôt
Distribution
Traçabilité
Transport
Reverse Logistics
Green SC / Bilan Carbone / DD
Logistique urbaine
Lean Manufacturing / SC
SAV / Maintenance
Externalisation
Logistique des Grands Projets
Autre
Aéronautique / Défense
Agroalimentaire
Automobile
Banques & Assurances
Chimie
Cosmétiques / Parfums
Distrib. /Négoce & Spécialisée
E-Commerce / VAD
Edition / Presse
Electronique / High Tech
Energie & Utilities
Hôpitaux
Luxe
Média & Loisirs
Métallurgie
Pièces de rechange
Prestataires Logistiques
RHD (restaur.hors domicile)
Santé / Pharmacie
Secteur public / Associations
Telecom
Textile
Transport
Autre
Mode de rémunération aux Success Fees(**)
Implantations à l'étranger (*)
81 NEWTONVAUREAL 1998
Consulting
113 Cabinets de conseil en SCM
PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE
CA total/SCM en 2011 (en M€)
Siège
Année de création
Cabinet
de conseil
en SCM
Nb de salariés total/
Nb de consultants spécialisés
en SCM en 2011
INFORMATIONS GÉNÉRALES
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O
99 SCIBARS
2006 Courbevoie P
100 SEGECO
Consulting
2009
Lyon
N 31 / 17
101 SIA Conseil
1999
Paris
O 350/50
102 SOLVING
EFESCO
1981
Paris
O > 400/
> 300
55/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
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O
103 SUPPLY CHAIN 2002
MASTERS
Paris
N
2/2
NC/NC ✸ ✸
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NC
104 SYSKALYS
2006
Roissy
N
3/3
0,076/NC
105 TRAKER
2008
Paris
N 10 / 8 0,9 / 0,9 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
106 TURNPOINT
1997
Paris
O NC/NC NC/NC
107 VALESSENTIA 2003 Pfaffikon/ O 20/18
Consulting
Paris
(France)
3,1/1,4 ✸ ✸
47/7
2,6/1
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Paris
N 50 / 10
111 WEGA Conseil 2006
112 wiZe consulting 2012
113 XP Consulting
1999
Aix en O 10/10
Provence
Paris
Paris
Annecy
N
0/1
1,8/1,8 ✸ ✸ ✸
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0,14/0,12 ✸ ✸
N NA/NA NA/NA ✸ ✸
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N
0/1
0,195/
0,195
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109 VINCI Consulting 1992
9 / 1,2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
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P NC/>10 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸
2001
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Paris
110 VINCIA
Consulting
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N
✸O
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2005
108 VB CONSEIL/
MNC
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O
N
NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous.
108
N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012