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POUR VOS APPELS D’OFFRE Comment bien choisir un cabinet et acheter du conseil en SCM ? Quels sont les facteurs clefs de succès d’une relation consultant-client ? Pour éviter les déceptions, Supply Chain Magazine tente de dresser en sept points les bonnes pratiques en matière d’achat de conseil et lors du démarrage d’une mission. CABINETS DE CONSEIL EN SCM 7 recommandations pour mieux choisir ©OLIVIER LE MOAL-FOTOLIA 1 98 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012 Cahier des charges : bien définir ses besoins Élémentaire, me direz-vous ! Et pourtant, cette première étape est souvent insuffisamment réalisée. Une bonne définition des besoins et des enjeux (financiers, politiques, humains, etc.) est essentielle. Sans oublier de préciser les raisons qui vous poussent à faire appel à un cabinet de conseil. Des explications exhaustives aideront le cabinet à établir la proposition la plus en phase avec vos objectifs (en termes de dimensionnement, de solution, etc.). Néanmoins, attention à ne pas « brimer » le consultant ! Ne soyez pas trop directif dans la méthodologie à suivre afin de profiter de sa créativité. « Je recommande au client de ne pas imposer un calendrier trop « agressif », qui pourrait avoir des conséquences négatives dans le cadre d’un projet de transformation », indique Edouard Samakh, Associé Ernst & Young. Sébastien Caillau, Directeur des Opérations d’Elcimaï Conseil, suggère une autre façon de procéder : « Si le client a déjà connaissance des quelques cabi- nets à consulter (trois ou quatre), il peut s’abstenir de l’étape de « long list » et les rencontrer très en amont afin de leur exposer sa problématique. Il peut ainsi se faire aider à qualifier précisément son besoin ». 2 Appel d’offre : d’une « long list » à la « short list » Evitez les appels d’offre ouverts. Une sélection initiale de cinq ou six cabinets est suffisante. « Je recommande de bien sélectionner les cabinets au moment du lancement de l’appel d’offres et de les choisir de taille différente afin de se voir proposer des méthodologies et des approches variées », conseille Raphaël Renault, Consultant Senior en Supply Chain chez Vinci Consulting. Pour ce faire, nous recommandons aux acheteurs de se tenir informés du marché du conseil, en lisant par exemple notre dossier annuel « Pour vos appels d’offres cabinets de conseil en SCM ». « Un « brief » téléphonique, organisé quelques jours après l’envoi du cahier des charges aux cabinets, permet d’échanger sur des ©TORBZ-FOTOLIA aspects plus qualitatifs », observe Raphaël Renault. Cet échange peut durer environ une demi-heure et peut être l’occasion de faire passer des messages délicats à écrire dans le cahier des charges ou même de donner un ordre de budget aux consultants… « Le client a intérêt à identifier le niveau d’enjeu et donc le budget alloué à la mission (en général au max, 10% de l’enjeu) et de donner un ordre de grandeur aux consultants présélectionnés (sous forme de planning, de date de fin ou de fourchette budgétaire, de taille d’équipe, etc.) », précise Yvan Salamon, Président & Fondateur d’Argon Groupe. Donner une indication de la fourchette du budget limite le risque de recevoir des réponses complètement décalées par rapport aux enjeux. Une pratique que n’encourage pourtant pas l’ensemble des consultants. « A titre personnel, je suis défavorable à ce que le client donne une estimation de budget car le coût devient alors une variable d’ajustement au détriment de la qualité du projet », confie Sébastien Caillau. A défaut de « brief », il est recommandé à minima d’organiser un système de questions et réponses partagées par tous sur une période définie. Favorisez donc l’interaction ! ple car les cabinets ont parfois des difficultés à prévoir la disponibilité de leurs ressources. Soyez donc vigilant ! « Le client a intérêt à exiger lors de la soutenance un « pool » de consultants au sein duquel se trouveront nécessairement les ressources qui travailleront pour lui lors de la mission », estime Raphaël Renault. Le client a aussi son rôle à jouer en maîtrisant son processus décisionnel. Plus ce dernier est court, plus les chances de travailler avec les consultants rencontrés lors de la soutenance sont grandes. « Dans 90 % des cas, l’équipe projet mobilisée sur la mission est celle qui a été présentée lors de la soutenance. Les autres 10 % s’expliquent en général par des prises de décision trop longues ; les ressources initialement prévues étant engagées entre-temps sur d’autres projets », analyse Sébastien Caillau. D’une manière générale, favorisez donc la rencontre, pour vous forger une opinion, plutôt que les CV parfois « enjo- 3 4 Choix du cabinet : plusieurs questions à se poser Pour certains, la notoriété est un critère essentiel de sélection. « Le choix du cabinet est pour moi plus important que l’équipe en tant que telle : il faut faire confiance au cabinet pour constituer une équipe d’experts, pour former ses consultants et pour capitaliser sur ses expériences : c’est en général parce qu’il a su constituer des équipes de haut niveau que le cabinet s’est développé », martèle Yvan Salamon. D’autres soulignent le caractère Yvan Salamon, Sébastien Caillau, Consultant Senior en Supply Chain de Vinci Consulting Président & Fondateur d’Argon Groupe Directeur des Opérations d’Elcimaï Conseil ©ELCIMAÏ CONSEIL Raphaël Renault, ©ARGON GROUPE ©VINCI CONSULTING Soutenance : une étape clef Après réception des offres écrites, recevez deux ou trois cabinets pour un oral. « La soutenance a pour objectif d’expliquer la façon de travailler et de présenter les équipes », résume Yvan Salamon. A ce propos, il est recommandé de les rencontrer à ce stade du processus. Pas toujours sim- livés ». Profitez aussi de la soutenance pour tester les cabinets en posant des questions précises sur son expertise (grands ratios, types d’organisations, etc.), ses références (en lien avec le secteur ou le type de mission), la méthodologie proposée pour la mission (et son planning associé) et assurez-vous que les enjeux de la mission sont bien compris. OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68 99 POUR VOS APPELS D’OFFRE ©PRESSMASTER-FOTOLIA intéressés, à hauteur de 20 % de la rémunération (sur des indicateurs de niveau de stocks, de prix de composants et de taux de service), ainsi que l’équipe projet de notre client sous la forme d’une prime exceptionnelle sur le salaire. Il s’agit pour le moment d’un cas anecdotique mais la pratique nous semble judicieuse », raconte Eric Salviac, Directeur d’Ernst & Young Advisory. Un cas de figure intéressant à rapporter permettant d’assurer la motivation des troupes. Néanmoins, ayez à l’esprit que les consultants se projettent généralement à long terme avec leur client. Il est dans leur intérêt que la mission se déroule au mieux… Indexer leur rémunération sur les résultats atteints n’est donc pas vital. Encore une fois, seuls certains types de missions le permettent aisément et intelligemment. Prix : Mode d’emploi Lorsque vous achetez du conseil, vous achetez majoritairement au forfait et non en régie (utilisée essentiellement pour de l’assistance technique). Les missions ont donc un début, une fin, des livrables et des objectifs clairement définis. Le forfait est généralement à votre avantage car vous pourrez en demander plus à vos consultants… A vous d’en tirer le maximum ! Un conseil néanmoins : ne tentez pas de casser les prix au moment de la négociation. Vous prenez le risque de dégrader le niveau de qualité de la 100 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012 6 Démarrage de la mission : les points d’attention Avant de démarrer la mission, la bonne pratique consiste à organiser une réunion de lancement (couramment appelée « kick-off »). C’est l’occasion de réunir les membres du comité de pilotage. L’équipe y est officiellement présentée, ainsi que la méthodologie et le planning. S’agissant du lieu de travail des consultants, deux possibilités s’offrent à vous. S’il s’agit d’une mission d’analyse, la présence physique de l’équipe de conseil dans vos bureaux n’est pas indispensable. En revanche, dans le cadre d’un projet de transformation, nous vous recommandons d’exiger une présence, suffisamment soutenue (trois ou quatre jours par semaine) pour lui permettre de s’imprégner du contexte et SUITE PAGE102 Edouard Samakh, Eric Salviac, Associé d’Ernst & Young Directeur d’Ernst & Young Advisory ©ERNST & YOUNG 5 prestation. « Il est important de bien considérer l’équation prix versus valeur. L’achat d’une prestation de conseil n’est pas l’achat d’une simple commodité », insiste Edouard Samakh. Idem pour le taux journalier. Nous vous recommandons de consulter nos fiches en ligne pour avoir des indications sur ces fameux taux. Mais cela ne doit pas devenir l’unique critère de choix. Autre sujet dans l’air du temps : les « success fees » (commission de succès). Cela oblige à définir explicitement les indicateurs de mesure. Un grand nombre de cabinets propose ce mode de rémunération (voir tableau), du moins pour partie (10 % en moyenne). Cette façon de faire s’applique davantage à certains sujets comme les achats ou le re-engineering. Les phases de diagnostics sont exclues. De même, soyez attentifs à ne pas vous focaliser excessivement sur les enjeux au détriment d’autres paramètres importants plus qualitatifs. « Nous avons eu un cas où nous étions ©ERNST & YOUNG fondamental de la relation humaine. « Si le courant ne passe pas entre l’équipe de consultants et le client, ça ne marchera pas. Il vaut mieux favoriser l’impression et la confiance que donne un consultant à son seul CV », juge Sébastien Caillau. Sans oublier, les compétences et la qualité de la réponse. « Au travers des réponses, le client peut identifier les consultants ayant une réelle conviction sur le sujet et ayant compris la problématique, disposant d’outils et de méthodologie, proposant une équipe adaptée en termes d’expérience et de séniorité et capables de l’accompagner dans la durée », énumère Yvan Salamon. Le budget doit être analysé finement car des différences importantes entre les cabinets peuvent s’expliquer par des niveaux de détail eux-mêmes très disparates. Autre petite astuce : ne pas hésiter à contacter d’anciens clients… POUR VOS APPELS D’OFFRE SUITE DE LA PAGE100 d’opérer le transfert de compétences. Pour réussir un projet de transformation, la mise en place d’une équipe commune, avec un Responsable projet côté client, est un élément clef du succès. « Nous devons nous assurer que le dispositif chez le client est le bon et qu’il inclut des profils de personnes compétentes, objectives et n’ayant pas peur d’une remise en cause du fonctionnement actuel », complète Yvan Salamon. Cette association avec un Chef de projet côté client est absolument nécessaire pour assurer le transfert de compétences et la pérennité de la mission. Une mission de conseil est un investissement financier conséquent, veillez donc à l’amortir au mieux. Gardez à l’esprit qu’elle ne vous exonère pas de travail, au contraire ! « Nous estimons en moyenne qu’un client a une charge de travail similaire (répartie sur différents profils) à celle du cabinet », relève Sébastien Caillau. Bien choisir son offre Pour l’édition 2012 de notre « Pour vos appels d’offre » sur les cabinets de conseil en SCM (Supply Chain Management), 113 cabinets ont répondu à notre questionnaire dans les délais impartis. De quoi vous offrir un riche panel. Les 113 cabinets que nous avons référencés se trouvent dans le tableau page 104. Une nouvelle information y apparaît cette année : la possibilité ou non d’un mode de rémunération aux « Success Fees » (honoraires variables conditionnés par les résultats obtenus). Ce tableau, réalisé sur la base des informations communiquées par les cabinets de conseil, ne prétend pas à l’exhaustivité. L’ensemble des fiches détaillées sera prochainement consultable sur notre site internet (www.SupplyChainMagazine.fr). Pendant la mission : les règles de pilotage Des règles de pilotage sont recommandées. Les réunions du comité projet, à une fréquence régulière (hebdomadaire), servent à faire un état d’avancement. Elles réunissent a minima les deux Chefs de projet. « Exiger la présence du Directeur/Associé du cabinet de conseil lors des comités de projet est un bon moyen pour le client de s’assurer de l’implication sur la mission de ce dernier et de profiter de son expertise », souligne Raphaël Renault. Les comités de pilotage se tiennent quant à eux à chaque fin de phase et ont pour objectif de valider certaines étapes et de prendre des décisions. Autre moyen pour maîtriser les coûts de la mission : ne laissez faire aux consultants que les tâches à haute valeur ajoutée. Vous aurez mieux fait de sous-traiter le reste à un stagiaire en interne qui vous coûtera en un mois ce que vous dépenserez en un jour avec un cabinet ! Dernier conseil : si vous envisagez de prolonger le mandat du cabinet, n’oubliez pas de le prévenir suffisamment en avance pour lui permettre de vous réserver les ressources. ■ JULIA FUSTIER 102 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012 ©ALPHAS PIRIT-FOTOLIA 7 Des cabinets pour tous les besoins Les cabinets recensés sont de nature et de taille extrêmement variées : les « gros généralistes » avec une couverture internationale et dont le SCM n’est qu’une des spécialités, les cabinets de taille plus modeste dédiés au SCM avec parfois des antennes à l’étranger, et ceux de petite taille (parfois même monoconsultant ou fonctionnant en réseau) avec souvent des expertises de niche. Selon la typologie, le périmètre (géographique et business) et les besoins en ressources humaines de la mission, il est recommandé de s’adresser à une catégorie plutôt qu’à une autre. Pour une mission internationale avec un périmètre de travail d’envergure, on favorisera un cabinet de taille significative. Quant aux plus petits, ils jouent souvent la carte de la « proximité » et de la mise à disposition « sur le terrain » de consultants ayant une grande expérience. Des nouveautés dans les fiches détaillées Vous êtes invités à consulter notre tableau synthétique qui vous fournira des indications sur chacun des cabinets listés. Sa mise en forme favorise une lecture rapide et efficace. Une aide utile en amont d’un appel d’offres ! Nous vous recommandons dans un second temps d’approfondir le sujet en consultant les fiches intégrales sur notre site internet. Vous remarquerez quelques nouveautés dans la version 2012 : de nouveaux domaines d’expertise (automatisation/ engineering d’entrepôt, logistique urbaine, logistique des grands projets) et un nouveaux secteur (restauration hors domicile). A noter, tout particulièrement, la question qui fâche : le taux moyen journalier pratiqué (en €) pour un junior, confirmé et expert/associé. Environ 40 % des cabinets de conseil ont joué le jeu en répondant à cette nouvelle question. Un résultat suffisamment encourageant pour nous inciter à réitérer l’expérience l’année prochaine, avec la perspective que ce ratio croîtra ! ■ JULIA FUSTIER Interview de François Peignès, Directeur Logistique d’Areva « Le client doit aussi tenir ses propres engagements » « Le premier élément à avoir en tête est l’importance de savoir quoi demander à un consultant avant de faire appel à lui ! Trop souvent, les besoins sont insuffisamment qualifiés. Le besoin en conseil est tiré par trois éléments : apporter une expertise inexistante en interne (métier, méthode, etc.), recourir à une ressource supplémentaire (par manque de temps, impossibilité de recruter, etc.) et « booster » ou accélérer des décisions. D’une manière générale, je considère qu’il n’est pas nécessaire d’avoir plus de cinq cabinets dans sa « long list ». L’idée étant d’en conserver deux ou trois en « short list ». Si le client dispose d’un peu plus de temps, je préconise d’organiser un court entretien individuel avec l’ensemble des cabinets avant la remise du cahier des charges pour être « qualifié à répondre ». S’agissant du choix du cabinet, le facteur humain est un élément clef. En tant que client, nous devons exiger de rencontrer les équipes avant le démarrage de la mission et par la suite, de pouvoir valider une équipe alternative en cas de changement. Une rencontre est évidemment plus favorable à une seule sélection sur CV. Au début de la mission, la répartition des tâches doit être très clairement définie. Le client doit aussi s’assurer d’être en mesure de tenir ses propres engagements, aussi importants que ceux du cabinet. Il est essentiel de mettre à disposition de la mission, côté client, une personne familière de la situation de l’entreprise, capable de jouer aisément le rôle d’intermédiaire et de mettre en contact le cabinet de conseil avec les différents interlocuteurs. C’est cela également qui permettra le transfert de compétences. Cet aspect est souvent négligé car les consultants, pour des raisons évidentes, n’insistent pas toujours assez sur ce point… De la même manière, les règles de pilotage (comités projet, comités de pilotage, etc.) sont définies précisément et doivent être scrupuleusement respectées. Il s’agit en effet d’un facteur de motivation et de réussite très fort ». ■ JF ©JLROGNON Directeur Logistique du groupe Areva, François Peignès a exercé auparavant le métier de consultant durant de nombreuses années, en particulier chez PEA Consulting. Il nous fait part de sa vision du conseil en SCM en tant qu’acheteur potentiel de conseil et qu’ex-consultant. OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68 103 POUR VOS APPELS D’OFFRE Implantations à l'étranger (*) Nb de salariés total/ Nb de consultants spécialisés en SCM en 2011 1 A22, Expert en logistique 2006 Ile-deFrance N 1/1 PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE CA total/SCM en 2011 (en M€) Siège Année de création Cabinet de conseil en SCM Stratégie SC / Network Design Organisation / Gestion flux Achats / Sourcing Prévisions / Demande Planification / Appro Production Gestion / Optimisation stocks Automa. / Engineering d’entrepôt Distribution Traçabilité Transport Reverse Logistics Green SC / Bilan Carbone / DD Logistique urbaine Lean Manufacturing / SC SAV / Maintenance Externalisation Logistique des Grands Projets Autre Aéronautique / Défense Agroalimentaire Automobile Banques & Assurances Chimie Cosmétiques / Parfums Distrib. /Négoce & Spécialisée E-Commerce / VAD Edition / Presse Electronique / High Tech Energie & Utilities Hôpitaux Luxe Média & Loisirs Métallurgie Pièces de rechange Prestataires Logistiques RHD (restaur.hors domicile) Santé / Pharmacie Secteur public / Associations Telecom Textile Transport Autre Mode de rémunération aux Success Fees(**) 113 Cabinets de conseil en SCM INFORMATIONS GÉNÉRALES 0,18/0,18 ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,1/0,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ N ✸ O 2 A VISION 2007 Nantes N 0/3 3 ACCELIIS 2004 Valence N 3/1 4 ACCENTURE 1973 Paris (France) O 249.000/ 20.000 / ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O 15.000 NC ✸ 0,24/0,24 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N (170 France) 5 AGENORIA 1991 Versailles N 10/8 NC/NC ✸ ✸ ✸ 6 AJI-EUROPE 2002 Sèvres P 5/5 0,4/0,4 ✸ ✸ 7 AKEANCE Consulting 2004 Paris O 60/12 8 ALIZNET 2002 Paris N 100/100 10/10 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 9 ALTRAN 1982 Neuilly- O 17.261/ sur-Seine >500 Genève 8/2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2007 La Ferté- N Macé 3/3 0,2/0,2 ✸✸ 12 ARCHILOG 2000 4/7 9,2/9,2 ✸✸ 13 ARGON Consulting 2001 Levallois- O 95/95 12,6/12,6 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Perret (France) P ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 4/4 0,3/0,3 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 15 AXALTEC 2006 8/8 1,5/1,5 16 AXEFLOW 2005 3/3 0,358/ ✸ ✸ 0,358 17 AXOMA Consultants 2008 Levallois- N 15/10 Perret 18 AXSENS SAS 2005 Toulouse O 32/27 3,013/3,013 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Issy-les- N Moulineaux P 4/2 3/1,5 19 AXSOLU Conseil 2008 Irigny N NC/NC 20 B2G Consulting 2009 Paris O 12/12 2/2 21 BARTHEL & SCHUNCK Consulting Paris N 10 / 4 1,1/NC ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1987 25 BP2R 2005 26 BRAVO SOLUTION 2000 ✸ ✸ ✸ O ✸ N ✸✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Nantes N 5/5 Paris P 3/12 Paris N 15/13 1/1 ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 28 CABINET ROUX 1992 Ivry/Seine N 0/1 0,5/0,5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 33 CHOREGE 1989 Lyon O 70/69 34 CITWELL 2004 Paris P ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N O ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ 8,6/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2,4/2,4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ Mareuil la Motte ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1985 20/17 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 32 CFGI-Logilité ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ O ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ Paris 0,2/0,2 N ✸ ✸ 2007 0/5 ✸ ✸✸ ✸ ✸ 31 CEREZA Conseil P ✸ ✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ Paris ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1982 ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ 30 CATRAM Consultants 10/0,7 ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ O 900/120 >230/27 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ (France) (France) O 70/15 ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ Paris ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC 1,6/0,2 O ✸ ✸ ✸ 29 CAPGEMINI Consulting 10/1 ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1,5/1,5 ✸ ✸ ✸ 0,5/0,5 ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 3/4 ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ 27 BUSINESS FLOW 2002 Versailles N Consulting ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Milan/ O 550/550 56/56 ✸ ✸ ✸ BoulogneBillancourt (France) ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 22 BEARINGPOINT 2002 Amsterdam/ O 850/105 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ France La Défense (France) (en France) 24 BILL BELT Excellence ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 14 ATEOL Supply 2008 Saint-Malo N Chain Solutions 23 BELLES USINES 2010 ✸ ✸ ✸ O 640/70 36,8/4,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N 2007 2008 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 10 AMARIS Moissy Cramayel ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 11 AMAXA SYSTEMS Eguilles ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1.420/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸✸ O SUITE PAGE 106 104 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012 POUR VOS APPELS D’OFFRE 0,224/ ✸ ✸ ✸ 0,224 35 C.L. Consulting 2004 Boulogne- O Billancourt 2/1 36 CLEAR Management 2007 Le Mans N 4/3 NC/NC ✸ ✸ 37 COLICOACH 2011 Sèvres N 1/1 NC/NC 38 COLISCONSULT 2005 Paris N 3/2 0,215/ 0,215 39 CORPORATE LINX 2008 Paris O 10/2 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 7/7 1,3/1,3 ✸ ✸ 2000 3/3 0,6/0,6 ✸ ✸ ✸ 42 CSC 1991 43 DELOITTE 1981 44 DESPROGES Consulting 2007 Paris N 45 DIAGMA 1973 Paris O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 115 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ (dont 40 consultants) ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Melun N 10/10 2003 Paris N 48 ERNST & YOUNG Advisory 2005 Courbevoie O 700/45 NC/4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ (réseau Europe : 900) ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 130/5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 49 EURODECISION 1987 Versailles O 5/5 65/7 50 EUROGROUP Consulting 1982 Paris O 1.200 La Défense (dont 450 en France) 51 EXEIS Conseil 2009 Nantes 52 FACTEA Supply Chain 2009 53 FREELOG Consulting 2001 54 GCL Europe 1995 Montréal/ O 35/33 Paris (France)" 1/1 ✸ ✸ 46 ELCIMAI Conseil 1999 0,95/0,95 ✸ ✸ 6/1 ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ N 56/20 7,9/1 Paris N 0,5/0,5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris O 15/15 55 Gestion Conseil 1991 Robert Lamarre et Associés NC 56 HUB Conseils Paris 6/6 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O 15/15 NC/NC ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ 0,2/0,2 ✸ ✸ 0,157/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,145 58 INFHOTEP 2003 N 25/4 2,692/ NC 59 ITELLIGENCE 1989 Bielefeld O 2.200/ 342,4/ ✸✸ ✸ ✸ (Allemagne)/ 400 NC La Défense (France) 2010 Mannheim/ O 22/5 42 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris (France) (groupe)/ (France) NC ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N 62 KEA & Partners 2001 Malakoff O 110/30 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ (France) O 34/34 64 KPMG 1922 Paris O 7.570/ la Défense 50 65 KURT SALMON 1935 Neuilly- O 1.400/ sur-Seine 350 ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ 4,3/4,3 ✸ ✸ ✸ 839/ NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸✸ O ✸ ✸✸ N ✸ ✸N ✸ N ✸✸ O ✸ ✸N ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O O ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ N ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸✸ 270/72 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2,5/0,38 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Rennes Paris ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ 61 JBG Consultants 1987 2007 O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2/2 63 KEPLER ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 3/3 18/5 O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N 60 J&M Management Consulting O ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N Paris ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ 57 IMMERGENCE 2001 Vern sur Productive Seiche 2010 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2,1/2,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 4,5/4,5 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 47 ELYKA ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 15.900/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Neuilly- O 6.800/ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ sur-Seine 40 8/5 ✸ ✸ ✸ ✸ 2004 Montrouge N Paris O 2.500/ La Défense 80 ✸ PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION ✸ ✸ 40 CPV Associés N ✸ ✸ ✸ ✸✸ 41 CRYSTAL Consultants Cenon 113 Cabinets de conseil en SCM PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE CA total/SCM en 2011 (en M€) Nb de salariés total/ Nb de consultants spécialisés en SCM en 2011 Siège Année de création Cabinet de conseil en SCM Implantations à l'étranger (*) INFORMATIONS GÉNÉRALES Stratégie SC / Network Design Organisation / Gestion flux Achats / Sourcing Prévisions / Demande Planification / Appro Production Gestion / Optimisation stocks Automa. / Engineering d’entrepôt Distribution Traçabilité Transport Reverse Logistics Green SC / Bilan Carbone / DD Logistique urbaine Lean Manufacturing / SC SAV / Maintenance Externalisation Logistique des Grands Projets Autre Aéronautique / Défense Agroalimentaire Automobile Banques & Assurances Chimie Cosmétiques / Parfums Distrib. /Négoce & Spécialisée E-Commerce / VAD Edition / Presse Electronique / High Tech Energie & Utilities Hôpitaux Luxe Média & Loisirs Métallurgie Pièces de rechange Prestataires Logistiques RHD (restaur.hors domicile) Santé / Pharmacie Secteur public / Associations Telecom Textile Transport Autre Mode de rémunération aux Success Fees(**) SUITE DE LA PAGE 104 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous. 106 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012 CA total/SCM en 2011 (en M€) PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION 2002 Paris O 25/16 2,9/0,4 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ (France) ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 67 LASCE Associates 2003 Paris N 25/21 3,3/2,7 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 68 LIMESTREAMS 2011 Paris O 0/5 < 1/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 69 LMC Paris N 0/7 0,7/0,7 Cabinet de conseil en SCM 66 KYU Associés Année de création Siège Implantations à l'étranger (*) Nb de salariés total/ Nb de consultants spécialisés en SCM en 2011 INFORMATIONS GÉNÉRALES Stratégie SC / Network Design Organisation / Gestion flux Achats / Sourcing Prévisions / Demande Planification / Appro Production Gestion / Optimisation stocks Automa. / Engineering d’entrepôt Distribution Traçabilité Transport Reverse Logistics Green SC / Bilan Carbone / DD Logistique urbaine Lean Manufacturing / SC SAV / Maintenance Externalisation Logistique des Grands Projets Autre Aéronautique / Défense Agroalimentaire Automobile Banques & Assurances Chimie Cosmétiques / Parfums Distrib. /Négoce & Spécialisée E-Commerce / VAD Edition / Presse Electronique / High Tech Energie & Utilities Hôpitaux Luxe Média & Loisirs Métallurgie Pièces de rechange Prestataires Logistiques RHD (restaur.hors domicile) Santé / Pharmacie Secteur public / Associations Telecom Textile Transport Autre Mode de rémunération aux Success Fees(**) (*) O = OUI, en direct / N = NON / P = Oui, via des partenaires – (**) O : OUI / N : NON – NC: Non Communiqué NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous. 1997 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris N 10/10 72 M&B Consulting 2010 Louveciennes N 2/2 73 MALTEM Consulting 2001 74 MARRIS Consulting 2005 75 MEOTEC 2005 Boulogne- O 120/60 Billancourt 76 METIS Consulting 1999 77 MÖBIUS 1997 Paris O 600/20 La Défense Paris N 11/11 Paris N 23/21 Gand/ Paris (France) O 150/65 ✸ ✸ ✸ 55/1,9 ✸ ✸✸ ✸ ✸ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 9,8/4,9 ✸✸ 4,1/4,1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,75/ NC ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 8/4 79 MURANO Conseil 2009 NC N 4/4 0,3/0,15 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 80 MUTUALOG Paris N 3/3 0,14/0,14 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 18/8 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,2/0,2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 78 MOVENTEAM 2006 Grenoble N Conseil Industriel 2009 ✸ ✸ ✸ 70 LOGICA Business 1987 Paris O 1.250 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Consulting La Défense (France)/NC 71 LYN Management 2010 Consulting ✸ ✸ O ✸ ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸O ✸ ✸ ✸✸ OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68 O 107 POUR VOS APPELS D’OFFRE Paris O 15/15 2/1 NC/NC ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ 82 OCTi 2008 Compiègne N 83 OLIVER WIGHT EAME 1980 Gloucester/ O NA/80 NC/NC ✸ Lyon (France) 84 OMEGA HIGHTECH 2006 0,604/NC 85 OPUS 31 86 ORFEA Solutions 87 OXIANE 2004 Toulouse N 1,2/1,2 ✸ ✸ ✸ 2004 Cugnaux N NC/NC ✸ 2003 O 24/18 3,8/3,8 ✸ 88 PERFORM LOG 2011 89 PIXIS Conseil 2005 90 PROCONSEIL 1984 Suisse/ Paris (France) 1/1 ✸ ✸ 1/1 0,1/ 0,075 ✸ ✸ < 1/< 1 ✸ ✸ ✸ Neuilly- N sur-Seine 12/5 ✸ ✸ ✸✸ Paris 91 PRODUCTIVIX 2002 St Andre Le Gaz N 45/40 9/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1/1 0,06/ 0,06 0/1 0,2/0,2 ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ BoisN Colombes 93 PWC 1849 Neuilly O 4.000/100 674/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ sur Seine (France) ✸ 94 REL (Groupe Hackett) 1976 Londres/ Paris (France) ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ 95 RESOURCES GLOBAL Professionals 2000 Costa Mesa/ O 45/27 545($)/ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris (France) NC (France) 96 ROBAT Consulting 1995 97 ROLAND BERGER 1967 Strategy Consultants 98 SAY PARTNERS 2001 (Groupe Weave) Auxerre N 0/1+ NC/NC ✸ Paris N 300/10 5/3 30/2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ N O ✸✸ ✸N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸N ✸ O N N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸O N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ NC ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ NC O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,35/0,35 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Munich/ O 310/ NC/NC ✸ ✸ ✸ Paris > 100 (France) (France) ✸ ✸ ✸ 1998 13/6 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 92 PROLOGUE Conseil O 61/ 25 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ N ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 1/1 2/1 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ N Jarnac ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ O 12/12 Paris PRINCIPAUX SECTEURS D’INTERVENTION Stratégie SC / Network Design Organisation / Gestion flux Achats / Sourcing Prévisions / Demande Planification / Appro Production Gestion / Optimisation stocks Automa. / Engineering d’entrepôt Distribution Traçabilité Transport Reverse Logistics Green SC / Bilan Carbone / DD Logistique urbaine Lean Manufacturing / SC SAV / Maintenance Externalisation Logistique des Grands Projets Autre Aéronautique / Défense Agroalimentaire Automobile Banques & Assurances Chimie Cosmétiques / Parfums Distrib. /Négoce & Spécialisée E-Commerce / VAD Edition / Presse Electronique / High Tech Energie & Utilities Hôpitaux Luxe Média & Loisirs Métallurgie Pièces de rechange Prestataires Logistiques RHD (restaur.hors domicile) Santé / Pharmacie Secteur public / Associations Telecom Textile Transport Autre Mode de rémunération aux Success Fees(**) Implantations à l'étranger (*) 81 NEWTONVAUREAL 1998 Consulting 113 Cabinets de conseil en SCM PRINCIPAUX DOMAINES D’EXPERTISE CA total/SCM en 2011 (en M€) Siège Année de création Cabinet de conseil en SCM Nb de salariés total/ Nb de consultants spécialisés en SCM en 2011 INFORMATIONS GÉNÉRALES ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸✸ O 99 SCIBARS 2006 Courbevoie P 100 SEGECO Consulting 2009 Lyon N 31 / 17 101 SIA Conseil 1999 Paris O 350/50 102 SOLVING EFESCO 1981 Paris O > 400/ > 300 55/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ O 103 SUPPLY CHAIN 2002 MASTERS Paris N 2/2 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ NC 104 SYSKALYS 2006 Roissy N 3/3 0,076/NC 105 TRAKER 2008 Paris N 10 / 8 0,9 / 0,9 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 106 TURNPOINT 1997 Paris O NC/NC NC/NC 107 VALESSENTIA 2003 Pfaffikon/ O 20/18 Consulting Paris (France) 3,1/1,4 ✸ ✸ 47/7 2,6/1 ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris N 50 / 10 111 WEGA Conseil 2006 112 wiZe consulting 2012 113 XP Consulting 1999 Aix en O 10/10 Provence Paris Paris Annecy N 0/1 1,8/1,8 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 0,14/0,12 ✸ ✸ N NA/NA NA/NA ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ N 0/1 0,195/ 0,195 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ 109 VINCI Consulting 1992 9 / 1,2 ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ P NC/>10 NC/NC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ 2001 ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ Paris 110 VINCIA Consulting ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸N ✸✸ O ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ O ✸✸ ✸O ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ N ✸O ✸ ✸✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸✸ 2005 108 VB CONSEIL/ MNC ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸ ✸N ✸✸ O ✸ ✸ ✸✸ O ✸✸ O ✸ ✸ O N NB : Figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps ou qui sont venus à nous. 108 N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2012