Download Bachelorarbeit Mike Richter - Aktuelles - Otto-von

Otto‐von‐GuerickeUniversitätMagdeburg
Bachelorarbeit
OptimierungundHomogenisierungvonSystemeinführungsprojekten
imBereichderInhouse‐LogistikeinesAutomobilherstellers
FakultätfürInformatik
InstitutfürTechnischeundBetrieblicheInformationssysteme
ArbeitsgruppeWirtschaftsinformatik
Betreuer(Universität):
Vorgelegtvon:
Abgabetermin:
Prof.Dr.rer.pol.habil.Hans‐KnudtArndt
MikeRichter
19.11.2012
UniversitätMagdeburg–FakultätfürInformatik–Postfach4120–39106Magdeburg
Inhaltsverzeichnis
SeiteI
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................................................I Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis......................................................................................................III Abbildungsverzeichnis...................................................................................................................................IV Tabellenverzeichnis...........................................................................................................................................V 1. Einleitung.....................................................................................................................................................1 1.1. AllgemeineszumUnternehmen.................................................................................................1 1.2. Problemstellung................................................................................................................................1 1.3. Zielsetzung...........................................................................................................................................3 1.4. GliederungderArbeit.....................................................................................................................3 2. ThemenspezifischeGrundlagen.........................................................................................................5 2.1. AufgabenderIT‐AbteilungInhouse‐Logistik.......................................................................5 2.2. GrundprinzipienderAutomobillogistikundunterstützendeIT‐Systeme...............6 2.2.1. ZieleundAufgabenderLogistik........................................................................................6 2.2.2. FunktionsbereichederLogistik.........................................................................................8 2.2.3. Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)...............................................................8 2.2.4. Lagerung...................................................................................................................................11 2.2.5. InnerbetrieblicherTransport..........................................................................................12 2.2.6. KommissionierungundSupermarkt............................................................................15 2.2.7. MaterialanstellungundMaterialabruf.........................................................................16 2.2.8. ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung................................18 2.3. InformationstechnischeGrundlagen.....................................................................................20 2.3.1. Infrastruktursysteme..........................................................................................................20 2.3.2. AnpassungvonAnwendungssoftware........................................................................22 2.4. IT‐ProjektmanagementmethodendesUnternehmens..................................................23 3. 2.4.1. SEM..............................................................................................................................................23 2.4.2. CMMI...........................................................................................................................................25 AnalysederAusgangssituation........................................................................................................27 3.1. SEM‐AnforderungenfürdasRollout‐Projektmanagement.........................................27 3.2. Stakeholderanalyse.......................................................................................................................29 3.3. Ist‐Analyse........................................................................................................................................32 3.3.1. VorgehensweiseundangewandteMethoden...........................................................32 3.3.2. EingrenzungdesUntersuchungsbereichs..................................................................34 Inhaltsverzeichnis
4. SeiteII
3.3.3. Ist‐AnalyseLKWS..................................................................................................................35 3.3.4. Ist‐AnalyseTPLS....................................................................................................................41 3.3.5. Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM...........................................................................................47 3.3.6. Problemdefinition.................................................................................................................50 BeschreibungderOptimierungskonzepte..................................................................................54 4.1. Zielbildungsprozess......................................................................................................................54 4.2. Lösungsansatz.................................................................................................................................57 4.3. Optimierungskonzepte................................................................................................................58 5. 4.3.1. Zusammenarbeitsmodell...................................................................................................58 4.3.2. Beistellungslisten..................................................................................................................60 4.3.3. Stammdatenabhängigkeiten............................................................................................63 4.3.4. DLV‐Teilung.............................................................................................................................66 4.3.5. Promotorenmodell...............................................................................................................67 4.3.6. SEM‐Mindestinhalte.............................................................................................................70 4.3.7. DelegierbareArbeitspakete..............................................................................................72 GenerischerProjektplan.....................................................................................................................78 5.1. GenerischerProjektstrukturplan............................................................................................78 5.2. GenerischerProjektablaufplan................................................................................................79 6. Zusammenfassung.................................................................................................................................83 7. Ausblick/Empfehlungen....................................................................................................................85 Literaturverzeichnis.......................................................................................................................................86 A. Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse..............................................................................................89 A.1 LKWS...................................................................................................................................................89 A.2 TPLS.....................................................................................................................................................91 A.3 IMAS‐BOM/VOM.............................................................................................................................93 B. C. Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse...........................................................................95 B.1 LKWS...................................................................................................................................................95 B.2 TPLS.....................................................................................................................................................95 B.3 IMAS‐BOM.........................................................................................................................................96 B.4 IMAS‐VOM.........................................................................................................................................97 Anhang:Beistellungslisten.................................................................................................................99 Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis
SeiteIII
ABKÜRZUNGS‐UNDBEGRIFFSVERZEICHNIS
Abkürzung
ASD
BDO
BES
BIK
BKAB
BOM
CMMI‐DEV
Deployment
DL
DLV
EDI
FB
FIS
GRC
HDT
IAK
IMAS
IMEI
InLog
ITIL
JDBC
JIS
KAP
KOSWA
LAOS
LKWS
LRS
LSS
MA
MBVS
ML
NB‐Referenz‐Nr.
NEBES
OCI
PFN
PKT
PORT
QS
Relation
Rollout
SEI
SEL
SEM
SFT
SIM
SLA
SLS
TPI
TPLS
VOM
WMS
ZLS
ZSB
Bedeutung
ApplicationSupportDesk
Bedarfsort
Bedarfsermittlungssystem
BürointerneKommunikation
AutomatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐Abgleich
BedarfsorientiertesMaterialabrufsystem
CapabilityMaturityModelIntegrationforDevelopment
InstallationvonSoftwareaufdemZielsystem
Dienstleister
DienstleistungsvereinbarungmitdeminternenKunden
ElectronicDataInterchange
Fachbereich
Fertigungsinformationssystem
Governance,Risk&Compliance
Handdatenterminal
Infrastrukturaufnahmekatalog
InternesMaterialabrufsystem
InternationalMobileEquipmentIdentity
Handdatenterminal‐ClientfürLager‐/Materialabruffunktionen(WMS/IMAS)
ITInfrastructureLibrary
JavaDatabaseConnectivity(universelleDatenbankschnittstellevonJava)
Just‐In‐Sequence
Kundenauftragsprozess
Kommissioniersystem(Kommissionierung,SequenzierungundWarenkorbbil‐
dungfürdieFertigung)
Lieferabrufoptimierungssystem
LKW‐Steuerungssystem
Linerunnersystem
LogistischesSachnummern‐Stammdatensystem
Materialabruf
Materialbestands‐ und‐bewegungsdatenverarbeitungssystem
Montagelinie
NachbestellreferenznummerzurMaterialnachbestellung
Nettobedarfsermittlungssystem
OracleCallInterface(SchnittstellezumZugriffaufOracleDatenbankserver)
Partnerfirmennetz
ProjektkoordinatorTechnik
ProduktionsorientierteTeilelogistik
Qualitätssicherung
VertragsbeziehungzwischenWerkundSpediteur/Lieferant
Systemeinführung
SoftwareEngineeringInstitutederCarnegieMellonUniversity
SystementwicklungLogistik
Softwareentwicklungsmodell
ServicesforTransportation
ServiceIntegrationManager
Service‐Level‐Agreement
Staplerleitsystem
TechnologischeProzessintegration
(Internes)Transportleitsystem
VerbrauchsorientiertesMaterialabrufsystem
Warehouse‐Management‐System(Lagerverwaltungssystem)
Zugmaschinenleitsystem
Zusammenbau(BereichzurMontagevonEinzelteilen)
Abbildungsverzeichnis
SeiteIV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung2.1:KernprozessLKWS..........................................................................................................10 Abbildung2.2:KernprozessTPLS............................................................................................................14 Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess.........................................................................19 Abbildung2.4:SEM‐Matrix..........................................................................................................................24 Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI...............................................................................................28 Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse........................................................................30 Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse...................................................................................................32 Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs...................................34 Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs.35 Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen............................................35 Abbildung3.7:OrganigrammLKWS........................................................................................................36 Abbildung3.8:OrganigrammTPLS..........................................................................................................42 Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses............................................................................43 Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM..............................................................................47 Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte.......................................................................51 Abbildung4.1:Zielbildungsprozess.........................................................................................................54 Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD..........................................................................59 Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie......................................................................62 Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS.......................................................................64 Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS.....................................................................65 Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan..............................................................................79 Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan...................................................................................81 AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM...........................................................97 AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM...........................................................98 Tabellenverzeichnis
SeiteV
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik.............................................................8 Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS......................................................................................10 Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS.................................................................................................13 Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS..........................................................................................14 Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik...................20 Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme.........................................................................................21 Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte......................................27 Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring................................................................................28 Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik..32 Tabelle3.4:Problemdefinition..................................................................................................................52 Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder.........................................................53 Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung..............................................................................................55 Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse.........................................................................................................57 Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen..............................................................................................58 Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte..............................................................................................................71 Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase..................................................................75 Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase..................................................................75 Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase.........................................................76 Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase.............................................................77 TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS.........................................................................................91 TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS...........................................................................................93 TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM...............................................................................94 TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS.....................................95 TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS.......................................96 TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM...........................96 TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM...........................97 TabelleC.1:LKWSRelationen....................................................................................................................99 TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen..........................................................................99 TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten.........................................................................99 TabelleC.4:TPLSUserliste..........................................................................................................................99 TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte.......................................................................................................99 TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur..................................................................................................99 Einleitung
1.
EINLEITUNG
1.1.
ALLGEMEINESZUMUNTERNEHMEN
Seite1
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte werden alle Auto‐
mobilhersteller vor große Herausforderungen gestellt. Der stetig wachsende Wettbe‐
werbsdruckzwingtdieUnternehmenzutechnischenNeuentwicklungenbeiimmerkür‐
zeren Produktlebenszyklen. Um in diesem internationalen Wettbewerbsumfeld beste‐
henzukönnen,isteswichtig,dieGeschäftsprozessekonsequentzuoptimierenundzu
standardisieren. Erst dadurch wird es möglich, Kostensenkungspotentiale auszuschöp‐
fenundProduktivitätssteigerungenzuerzielen.
Um seine Wachstums‐ und Kundenzufriedenheitsziele zu erreichen, muss sich das Un‐
ternehmenineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickeln.DieKon‐
zern‐IT hat mit einer großen Zahl von IT‐Projekten und ‐Programmen mit steigender
Tendenz Anteil an dieser Weiterentwicklung. Zentrale Bestandteile bilden hierbei das
IT‐ProjektmanagementnachSEM,wasdasvomUnternehmenentwickelteSoftwareent‐
wicklungsmodell bezeichnet, sowie die Gestaltung eigener Standards nach Best Prac‐
tices des CMMI (Capability Maturity Model Integration) zur Verbesserung der Projekt‐
arbeit.
MitderkonsequentenOptimierungvonProzessenundderErhöhungderProzessquali‐
tätleistetdieITeinenwesentlichenBeitragdazu,dieangestrebtenKonzernzielezuer‐
reichenunddenWertbeitragderKonzern‐ITfürdenKundenzuerhöhen.
1.2.
PROBLEMSTELLUNG
DieEinführungeinesneuenSoftwaresystemsineinemWerkisteinkomplexerVorgang
und erfordert detaillierte, langfristige und robuste Planung. In diesen Prozessder Sys‐
temeinführung,imFolgendenauch"Rollout"genannt,sindvieleParteieninvolviert.
So gibt es in erster Linie eine IT‐Abteilung, die die Rolle des Planungs‐, Entwicklungs‐
und Rolloutpartners für die geschäftsprozessunterstützenden Logistiksysteme wahr‐
nimmt, eine IT‐Abteilung, die für Wartungs‐ und Supportaufgaben zuständig ist, sowie
den Fachbereich der jeweiligen Werklogistik als Auftraggeber und Bereitsteller durch‐
führungsrelevanterInformationen.Darüberhinausgibtesweitereinterneundexterne
Partner, die diesen drei Stellen für die Durchführung von Rolloutprojekten Dienstleis‐
tungenerbringen.DazugehörenzumBeispielZuarbeitenwiedieHardwarebeschaffung
vonexternenLieferanten,dieBereitstellungvonInstanzenaufApplikationsservernoder
dieEinrichtungvonDatenbanken.DerErfolgeinesRolloutprojektesistinhohemMaße
vonderZusammenarbeitallerbeteiligtenPartnerabhängig.
DiehoheAuslastungallerAbteilungenvordemHintergrundderkonsequentenWachs‐
tumsstrategie des Konzerns, der daraus folgenden Kapazitätsengpässe aufgrund des
Einleitung
Seite2
aktuellen Fachkräftemangels sowie Budgetrestriktionenhaben unter anderem zur Fol‐
ge,dassdienichtrechtzeitigeZuarbeiteinzelnerStellenkurzfristigzurHinfälligkeitder
gesamten Projektplanung führen kann. Eine zeitnahe Neuplanung ist dann unter Um‐
ständen kritisch, da bereits andere Projekte die benötigten Ressourcen belegen. Dies
führt in Konsequenz zu längeren Wartezeiten, Terminverschiebungen und steigenden
KostenfürdenAuftraggeber.
DochselbstwennallebeteiligtenStellenihrePflichtenzeitgerechterfüllthaben,istnicht
notwendigerweise ein Gesamterfolg sichergestellt. So kann erfahrungsgemäß ein Pro‐
jekt auch nach Systemeinführung noch scheitern, wenn die Mitarbeiter sich aufgrund
vonWiderständenderNutzungderneuenunterstützendenSystemevollständigverwei‐
gernoderdiesenegativbeeinflussen,dennAkzeptanzisteineGrundvoraussetzungfür
eine erfolgreiche Systemeinführung. So kann erfahrungsgemäß ein Projekt auch nach
Systemeinführungnochscheitern,wenndieMitarbeiterWiderständegegendieNutzung
derneuenSystemeentwickeln.DieskannbiszurvollständigenWeigerungodernegati‐
ven Einflussnahme auf die Arbeit mit den Systemen führen. Die Akzeptanz seitens der
MitarbeiteristjedocheineGrundvoraussetzungfüreineerfolgreicheSystemeinführung.
UnterdengegebenenRahmenbedingungengibteseineReiheweitererFaktoren,diedie
Projektarbeitnegativbeeinflussen.SoistbeispielsweisefastdasgesamteProzesswissen
über die Durchführung von Rollouts auf wenige zentrale Wissensträger konzentriert,
wodurchdiemeistenAufgabennichtdelegierbarsindundeszuLiegezeitenundstarker
ÜberlastungeinzelnerMitarbeiterkommt.DieTatsache,dassderAblaufderRolloutak‐
tivitäten, also der Rolloutprozess selbst, weder einheitlich festgelegt noch vollständig
dokumentiert ist, verstärkt dieses Problem noch, da eine große Abhängigkeit von ein‐
zelnenMitarbeiternerzeugtwird.FürdieeinzelnenSystemeexistierenzudemindividu‐
elleVorgehensweisenderSystemeinführung.
WeiterhinistineinigenBereichennichtverbindlichgeregelt,werfürwelcheAufgaben
zuständigist und wo die Verantwortungsgrenzen liegen. Diese teils unklare Aufgaben‐
verteilung führt in einigen Fällen zu Missverständnissen und Abstimmungsproblemen
zwischendenAbteilungen.
EinallgemeinbekanntesProbleminProjektensindsichänderndeAnforderungen.Wenn
beispielsweise Teile der durchzuführenden Systemanpassung an die Fachbereichspro‐
zesse im Vorfeld der Einführung nicht vollständig bekannt und verbindlich dokumen‐
tiertsind,könnenimlaufendenProjektAnforderungsänderungenentstehen,dieerheb‐
lichenMehraufwand,TerminverschiebungenundKonfliktpotentialerzeugen.
AllegenanntenProblememacheneinerobusteTermin‐,Kosten‐undKapazitätsplanung
fürRolloutprojekteschwierig,weshalbesoftzuVerschiebungenimProjektplankommt.
Für den Erfolg von Projekten ist es jedoch unerlässlich, eine möglichst hohe Verbind‐
lichkeitundPlanungssicherheitgewährleistenzukönnen.
Einleitung
1.3.
Seite3
ZIELSETZUNG
DasZieldieserBachelorarbeitistes,geeigneteLösungsansätzefürdiegenanntenProb‐
leme zu finden, die leicht in der Praxis anzuwenden sind und einen hohen Akzeptanz‐
grad in den betreffenden IT‐Abteilungen und ‐Projektteams erreichen. Dafür ist es zu‐
nächst erforderlich, die genauen Problemfelder anhand einer detaillierten Analyse der
RolloutmethodikjedesSystemszuidentifizieren,umdarausLösungsansätzeabzuleiten.
AufBasisderabgeleitetenKonzeptesolleingenerischerProjektplanentwickeltwerden,
derdieseAnsätzeintegriertundauszweiTeilenbesteht:demProjektstrukturplan,der
die zu bildenden, allgemeingültigen Arbeitspakete in einem hierarchischen Diagramm
darstelltundalsBasisfürKosten‐,Termin‐undRessourcenplanungverwendetwerden
kann,sowiedemProjektablaufplan,derdieAbhängigkeitenderArbeitspaketehinsicht‐
lich ihrer zeitlichen Abfolge darstellt und die Terminplanung unter Beachtung dieser
Abhängigkeitenermöglicht.DergenerischeProjektplansolldabeivondenSpezifikader
einzelnen zugrunde liegenden Systeme in dem Maß abstrahieren, dass er auf alle In‐
house‐Logistik‐Systemegleichermaßenanwendbarist.
BeikonsequenterAnwendungderLösungsansätzewirddieDelegierbarkeitvonAktivi‐
tätenimRolloutprozesserhöhtbzw.zumTeilerstermöglichtunddamiteinhergehend
eine Entlastung der zentralen Wissensträger erreicht. Abhängigkeiten und Konfliktpo‐
tentiale können dadurch verringert, Kapazitäten besser geplant und die Termintreue
erhöhtwerden.
1.4.
GLIEDERUNGDERARBEIT
Die Arbeit ist thematisch wie folgt aufgeteilt: Beginnend mit der Einleitung im ersten
KapitelwerdenzunächstdiethemenspezifischenGrundlageninKapitel2vermittelt.Um
die Einordnung der Problemstellung zu vereinfachen, werden zunächst die Aufgaben
und organisatorischen Schnittstellen, in die die projektführende IT‐Abteilung Inhouse‐
Logistikeingebettetist,beschrieben.DaraufhinwerdengrundlegendeProzessederAu‐
tomobillogistik vermittelt, um daran zu verdeutlichen, wie und durch welche Anwen‐
dungssysteme diese unterstützt werden. Da die den Anwendungssystemen zugrunde
liegenden Infrastruktursysteme Teil eines Systemeinführungsprojektes sind, wird ein
kurzerÜberblicküberdieeingesetztenBasissystemegegeben.Darüberhinauswerden
dieTätigkeitenzurAnpassungvonAnwendungssystemenandiespezifischenAnforde‐
rungeneinesAnwendersgeschildert.DenAbschlussdesGrundlagenkapitelsbildendie
imUnternehmeneingesetztenProjektmanagementmethodendesSEMundCMMI.Essei
angemerkt, dass ausschließlich auf Methoden nach SEM/CMMI eingegangen wird, da
derenVerwendungmaßgeblichistundineinerOrganisationsanweisungvorgeschrieben
wird.
DaraufaufbauendwirdinKapitel3dieAusgangssituationeinergenauenAnalyseunter‐
zogen. Es wird zunächst geklärt, welche Anforderungen das SEM an Rolloutprojekte
Einleitung
Seite4
stelltunddiebeteiligtenRollendurcheineSEM‐Stakeholderanalyseidentifiziert.Inder
Ist‐AnalysewerdendanndieProjektumfelderdereinzelnenAnwendungssystemedetail‐
liertuntersucht,umdieProblembereichezuerfassen.WelcheVorgehensweiseundMe‐
thodenhierfürangewandtwurden,wirdindiesemZusammenhangerläutert.DieUnter‐
suchungenkonzentrierensichaufdenKernvonSystemeinführungsprojekten,weshalb
andieserStelleeineEinschränkungdesUntersuchungsbereichsstattfindet.Angrenzen‐
de Themengebiete wie zum Beispiel das Änderungs‐, Konfigurations‐ oder Testma‐
nagementwerdennichtnäherbetrachtet.
InKapitel4werdenineinemZielbildungsprozessdieZieledieserArbeitfixiertundLö‐
sungsansätze zu den identifizieren Problembereichen vorgestellt. Die Ansätze werden
daraufhinindenzugehörigenOptimierungskonzeptennähererläutert.
DergenerischeProjektplan,mitdemdieVorgehensweisebeiderEinführungneuerSys‐
temesystematisiertundhomogenisiertwerdensoll,undderdieOptimierungskonzepte
integriert,wirdinKapitel5aufgebautundvorgestellt.
DieAusarbeitungschließtmitderZusammenfassungsowieeinemAusblick,dasichdie
ausgearbeiteten Maßnahmen als erste Schritte zur Verbesserung verstehen und in Zu‐
kunftnochweiterentwickeltwerdensollen.
ThemenspezifischeGrundlagen
2.
THEMENSPEZIFISCHEGRUNDLAGEN
2.1.
AUFGABENDERIT‐ABTEILUNGINHOUSE‐LOGISTIK
Seite5
DieKonzern‐ITgliedertsichinmehrereOrganisationseinheiten,diejeweilsunterschied‐
licheAufgabengebietederEntwicklungundBetreuungvonSoftwareproduktenverant‐
worten.EinGroßteilderimUnternehmenverwendetenAnwendungssoftwaresindIndi‐
viduallösungen, die entweder selbst entwickelt und gewartet oder in Kooperation mit
externenDienstleisternbereitgestelltwerden.
Die Organisationseinheit "TPI‐Kundenauftragsprozess" (TPI‐KAP) ist für all jene Soft‐
waresysteme zuständig, dieIT‐Unterstützung für von einem Kundenauftrag ausgelöste
Unternehmensprozessebieten.TPIstehtindiesemZusammenhangfür"Technologische
Prozessintegration".DieBandbreitedergebotenenProzessunterstützungreichtvonder
Kundenbestellung bis zur Auslieferung des fertigen Produkts. Sie schließt die Herstel‐
lungdesProduktsundseinerKomponentensowiedieVersorgungslogistikfürdieMon‐
tagemitein.InterneKundenausdenFachbereichendesVertriebs,derLogistikundder
ProduktionbildendenglobalenNutzerkreisdieserIT‐Lösungen.(Konzern‐IT,2012h)
Die vorliegende Bachelorarbeit entstand in der Unterabteilung Inhouse‐Logistik. Hier
werden die operativen logistischen Prozesse übergreifend von der Steuerung eintref‐
fenderLKWüberWareneingang,Lagerung,KommissionierungderTeilefürdieProduk‐
tion und Materialversorgung an der Montagelinie einschließlich der werksinternen
Transportsteuerung unterstützt. Somit bündelt die Abteilung die informationstechni‐
scheProzessunterstützungderVersorgungslogistik.(Konzern‐IT,2012e)
JedeseinzelneSoftwareproduktfürdieseAufgabenstellungenwirdvoneinemdedizier‐
ten Projektteam betreut, das Weiterentwicklungs‐ und Einführungsprojekte plant und
realisiert.AllebetreutenSoftwaresystemesindalsKonzernsystemeausgelegtundwelt‐
weitmarkenübergreifendimEinsatz.AusunternehmensübergreifenderSichthandeltes
sichdabeiumIndividualsoftware,dasievomUnternehmenfürdieeigenenWerkeent‐
wickelt wird. Aus der unternehmensinternen Perspektive jedoch stellt sie Standard‐
softwaredar,dennjedesWerkbekommtdiegleicheSoftware,dieaberjeweilsandiezu
unterstützendenProzesseindividuellangepasstwerdenmuss.
Die Abteilung Inhouse‐Logistik wird unternehmensintern abkürzend als "SEL" (Syste‐
mentwicklung Logistik) bezeichnet. Ihr Tätigkeitsfeld ist die informationstechnische
IntegrationvonProzessen.
EinewichtigeorganisatorischeSchnittstellebeidieserArbeitistdieAbteilung"Applica‐
tion Support Desk" (ASD). Ihre Aufgaben umfassen unter anderem die konzernweite
BetreuungderNutzervonIT‐Applikationen,dieGewährleistungderVerfügbarkeit,die
Pflege und Wartung gemäß ITIL, die Beseitigung von Fehlersituationen im Systembe‐
triebunddieUnterstützungbeidertechnischenBereitstellungvonInformationstechno‐
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite6
logien. Sie hat ihrerseits Schnittstellen zu den Infrastrukturabteilungen der IT.
(Konzern‐IT,2012c)
HinsichtlichderIT‐InfrastrukturistvorallemdieAbteilung"ITInfrastructureTechno‐
logies"zunennen,dieimFolgendenkurz"IT‐BereichTechnik"genanntwird.Sieistfür
dieGewährleistungdesstörungsfreienundhochverfügbarenBetriebsderSysteminfra‐
strukturlandschaft des Konzerns verantwortlich. Das Aufgabenspektrum dieser Abtei‐
lungreichtvonderBetriebssteuerungundÜberwachungderGroßrechnertechnologien
(Mainframes),Rechner‐undSpeichersystemebishinzurGestaltungundBereitstellung
der IT für Büroarbeitsplätze mit PCs, Druckern und anderen Endgeräten inklusive
Schlüssel‐ und Nutzerverwaltung. (Konzern‐IT, 2012f) Im Rolloutkontext unterstützt
der"ProjektkoordinatorTechnik"(PKT)hieralsAnsprechpartnerbeiderBeantragung
und Bereitstellung des Systemumfelds für die Anwendungssysteme der Inhouse‐
Logistik.
DieFachbereichsabteilungen(FB)derjeweiligenWerklogistikenstellendieKundender
einzuführendenSystemlösungendar.WennindieserArbeitüber"denFachbereich"ge‐
schriebenwird,istdamitderFachbereich"Logistikplanung"derAuftraggebendenWer‐
klogistikgemeint.EsistAufgabederSEL,denKontaktzudenKundenzupflegenunddie
ProjekteinZusammenarbeitmitdiesendurchzuführen.DieindenfolgendenAbschnit‐
tenvorgestelltenautomobillogistischenPrinzipienstellendieGrundlagefürdieProzes‐
sedesFachbereichsdar,diedurchdieInhouse‐Logistik‐Systemeunterstütztwerden.
2.2.
GRUNDPRINZIPIENDERAUTOMOBILLOGISTIKUNDUNTERSTÜTZENDEIT‐
SYSTEME
2.2.1.
ZieleundAufgabenderLogistik
InderLiteraturwirdderBegriff"Logistik"nachSCHULTEwiefolgtdefiniert:
"Logistikistdiemarktorientierte,integriertePlanung,Gestaltung,Abwicklung
und Kontrolle der gesamten Material‐ und der dazugehörigen Informations‐
flüsse zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines
Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden."
(Schulte,2005S.1)
InderLogistikstehenzumeinendieOrganisationdesMaterialflussesundzumanderen
der dem Materialfluss entgegengesetzte Informationsfluss im Vordergrund. Dabei ver‐
steht man unter dem Materialfluss alle physisch erforderlichen Vorgänge und deren
VerkettungzumBeschaffen,Transportieren,Fördern,Bearbeiten,LagernundVerteilen
vonMaterialien.(Pfohl,2010S.180)
DainderAutomobilindustrievieleMaterialienvonexternenLieferantenbezogenwer‐
den, liegt der Beginn des Materialflusses außerhalb der Werksgrenzen und setzt sich
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite7
innerhalbdesWerkesmitdemVerbauderTeileandeneinzelnenFertigungsstationen
fort.ManunterscheidetdeshalbzwischeninternenundexternenMaterialflüssen.Wäh‐
rendderexterneMaterialflussüberStraßen‐,Schienen‐,Wasser‐oderLuftverkehrab‐
gewickeltwird,beziehtsichderinterneMaterialflussaufdieBeförderungdesMaterials
innerhalbdesWerkesmitgeeignetenFördermitteln,wiezumBeispielStaplernundRou‐
tenzügen.(Arnold,1995S.4f.)
Die Schnittstellen zwischen internem und externem Materialfluss stellen jeweils der
WareneingangundderWarenausgangdar.AmWareneinganggelangtdieWarenachder
Wareneingangserfassung vom Lieferanten bzw. Spediteur in das Lager oder ohne Zwi‐
schenlagerung direktin die Montage. Über den Warenausgang gelangt dasfertigePro‐
duktausdemWerkwiederhinauszumKunden.(Arnold,1995S.5)
Der Informationsfluss kann ebenfalls nach einer internen und einer externen Kompo‐
nente unterschieden werden und umfasst den Austausch von Informationen sowohl
zwischen innerbetrieblichen Teilsystemen als auch nach außen zwischen dem Unter‐
nehmenundexternenSystemenwieLieferantenundKunden.(Schulte,2005S.63)
Ein einwandfreier Informationsfluss zwischen Kunden, Unternehmen und Lieferanten
bildetdieGrundlagefüroptimaleLogistikprozesse.AusgelöstwirddieserInformations‐
flussinderRegeldurcheineKundenbestellung,derenInformationen(Bestellinformati‐
onen)derMaterialflussrichtungentgegengesetztdurchdieverschiedenenBereichedes
Unternehmens fließen. (Oeldorf, et al., 2008 S. 326f.) Deshalb ist die perfekte Abstim‐
mungvonMaterial‐undInformationsflüsseneinewichtigeVoraussetzungfüreinekos‐
tengünstigeMaterialversorgungbeimöglichstgeringenLagerbeständen.(Schulte,2005
S.291f.)EsistvorallemAufgabederIT,einwandfreieundstörungsfreieInformations‐
flüssezwischenallenSystemenzugewährleisten.
Die Aufgabe der Logistik im Allgemeinen lässt sich anhand der klassischen "6R's" zu‐
sammenfassen. Demnach ist die Logistik dafür verantwortlich die richtige Menge, der
richtigenObjekte,amrichtigenOrt,zumrichtigenZeitpunkt,inderrichtigenQualität,zu
den richtigen Kosten und mit den richtigen Informationen zur Verfügung zu stellen.
(Ihme,2006S.16)
BeiderErfüllungdieserAufgabenorientiertsiesichandendreiHauptzielen:einehohe
LieferbereitschaftzugewährleistenbeiminimalenKostenundgeringemKapitalbedarf.
Zwischen diesen Zielen bestehen häufig Zielkonflikte, da beispielsweise eine hohe Lie‐
ferbereitschaftunteranderemhöhereLagerbeständeerfordert,waseinerseitszueinem
erhöhten Kapitalbedarf und andererseits zu einer zunehmenden Kapitalbindung bei
steigenden Lagerhaltungskosten führt. Die Herausforderung der Logistik besteht also
immer darin, einen optimalenKompromiss zwischen diesen drei Größen zu erreichen.
PrimäresZielbleibtdabeijedochimmer,einehoheLieferbereitschaftaufrechtzuerhal‐
ten,damitderMaterialflussunddamitderProduktionsprozessnichtunterbrochenwer‐
den.(Steinbuch,2001S.5f.)
ThemenspezifischeGrundlagen
2.2.2.
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FunktionsbereichederLogistik
Die Logistik wird anhand der verschiedenen Phasen des Materialflusses in mehrere
Funktionsbereiche unterteilt. In der Reihenfolge ihres Auftretens im Materialflusspro‐
zess sind dies die Beschaffungs‐, Produktions‐, Distributions‐ und Entsorgungslogistik,
wobeiletzterealsparallellaufendundnichtabschließendzusehenist.
InTabelle2.1werdendieeinzelnenFunktionsbereiche,zusammenmitihrerjeweiligen
AufgabeimMaterial‐undInformationsflussaufgeführt:
Funktions‐
bereich
AufgabeimMaterial‐undInformationsfluss
Beschaffungs‐
logistik
TransportdesfürdieProduktionbenötigtenMaterialsvomLieferantenzumWaren‐
eingangoderdirektzumProduktionsortdesUnternehmens.(Martin,2009S.5f.)
Produktions‐
logistik
Planung,Gestaltung,SteuerungundKontrollederinnerbetrieblichenTransport‐,Um‐
schlags‐undLagerprozessevomWareneingangüberdieFertigungs‐undMontagestu‐
fen,denProduktionslagern,bishinzumAbsatzlager.(Martin,2009S.6)
Distributions‐
logistik
UmfasstalleAktivitätendesAbsatzesderproduziertenFertigprodukteundHandels‐
waren,umdieKundenzeitgerechtundinoptimalerTransportqualitätmitdenProduk‐
tendesUnternehmenszuversorgen.(Klug,2010S.429)
Entsorgungs‐
logistik
EntsorgtalsübergreifenderFunktionsbereichRückständeentlangallerPhasendes
MaterialflussesundistderMaterialflussrichtungentgegengesetzt.(Pfohl,2010S.17)
Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik
DerAktionsradiusderAbteilungInhouse‐LogistikistnachdieserEinteilungjeweilszum
TeilinnerhalbderBeschaffungslogistikundderProduktionslogistik,dieauchzurMate‐
riallogistikzusammengefasstwerden,zufinden.DennihreSoftwareprodukteunterstüt‐
zensowohldenTransportvomLieferantenbiszumWareneingangalsauchdieinnerbe‐
trieblichen Transport‐ und Produktionsabläufe. Das Thema dieser Bachelorarbeit ist
demnachdemUmfeldderMateriallogistikzuzurechnen.
IndenfolgendenAbschnittenwerdendiegrundlegendenlogistischenProzesseentlang
der Phasen des Materialflusses umrissen, sowie die diese Prozesse unterstützenden
Anwendungssystemebeschrieben,diederIst‐AnalyseinKapitel3zugrundeliegen.
2.2.3.
Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)
LogistischeGrundlagen
Die Koordination der Anlieferung des Materials vom Lieferanten ist, wie bereits er‐
wähnt,AufgabederBeschaffungslogistik.InderAutomobillogistikexistiereneinegroße
Vielzahl von Standardanliefer‐ und Transportkonzepten, die der gestiegenen Prozess‐
vielfaltRechnungtragensollen.WährendsichAnlieferkonzeptederFragestellungwid‐
men,wieangeliefertwerdensoll,gehtesbeiTransportkonzeptendarum,womitdieAn‐
lieferung erfolgen soll. Die unternehmensübergreifende Standardisierung solcher Kon‐
zepte bildet die Grundlage für eine wirtschaftliche Planung, Umsetzung und Kontrolle
ThemenspezifischeGrundlagen
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der Materialanlieferung. Anlieferkonzeptewerdenin zwei große Zweige unterteilt: La‐
ger‐undDirektanlieferung.(Klug,2010S.289)
DieLageranlieferungistderklassischeFall.DasMaterialwird,bevoresindieProdukti‐
ongelangt,ineinerodermehrerenStufenzwischengelagert.NachteiligsindderAufbau
hoher Bestände und die damit einhergehende hohe Kapitalbindung sowie eine Unter‐
brechungdesMaterialflusses,wasdieKostenindieHöhetreibtunddamitdenHaupt‐
zielen der Logistik entgegen wirkt. Deshalb wird angestrebt, sie nur noch einzusetzen,
wenneineDirektanlieferungnichtsinnvollist.(Klug,2010S.308)
BeiderDirektanlieferungwirddasMaterialvomLieferantenbzw.SpediteurohneZwi‐
schenlagerung direkt in die Produktion geliefert. Man spricht auch von "produktions‐
synchroner Anlieferung". Als wichtigste Konzepte sind hier die Just‐In‐Time (JIT)‐ und
Just‐In‐Sequence (JIS)‐Anlieferung zu nennen. Durch die Verfahren der Direktanliefe‐
rungwerdenBeständesowieFlächenbedarfeminimiertunddamitdenZielenderLogis‐
tik Rechnung getragen. Der Verringerung der Bestandsreichweite und Erhöhung der
Anlieferfrequenz steht jedoch ein erhöhter Planungs‐ und Steuerungsaufwand gegen‐
über,weshalbeinesehrengeZusammenarbeitundgenaueAbstimmungzwischenHer‐
stellerundZuliefererunabdingbarist.(Klug,2010S.299ff.)
Externe Transportkonzepte beschäftigen sich mit der räumlichen Überbrückung zwi‐
schenHerstellerundLogistikpartnern,dennesmusseineoptimaleAuswahldesFracht‐
trägers und des Transportkonzepts getroffen werden. Als Frachtträger kommen Last‐
kraftwagen,Eisenbahn,Schiffsverkehr,FlugzeugodereineKombinationdieserinFrage.
DasTransportkonzeptbeschreibtdasPrinzip,nachdemtransportiertwirdundkannals
Direkt‐,Sammelrundtour‐oderSammelgut‐Transportrealisiertsein.(Klug,2010S.82)
Der Straßengüterverkehr per LKW ist in Deutschland und der EUdas mit Abstand be‐
deutendsteVerkehrssystem.Über70%desdeutschenundeuropäischenGüterverkehrs
wirdmitsteigenderTendenzperLKWabgewickelt.(Klug,2010S.212f.)Alleinineinem
der wichtigsten Werke des Konzerns bewegt sich das LKW‐Verkehrsaufkommen in ei‐
nemdrei‐bisvierstelligenBereichproTag.VorallemdurchdieexpansiveKonzernstra‐
tegie und die zunehmende Anwendung des JIS‐Anlieferungskonzepts, welches die Vor‐
sequenzierungdesMaterialsinVerbaureihenfolgebeimLieferantensowiehöhereAnlie‐
ferfrequenzenvorsieht,wachsendieAnforderungenaneineoptimaleSteuerung.
LKW‐SteuerungmitLKWS
Damit dieses Verkehrsaufkommen handhabbar bleibt, wurde das LKW‐Steuerungs‐
system LKWS entwickelt. Die Einführung des Systems an einem Standort hat zum Ziel,
dieKapazitätsauslastungandenBetriebsbereichenunddieDurchlaufzeitenvonLKWzu
optimieren,PlanungssicherheitfürdenSpediteurunddasAuftraggebendeWerkzuge‐
währleisten,sowieStandgelderzureduzieren.BetriebsbereichesindLadestellen,Puffer‐
oder Parkplätze und stellen systemtechnisch die Entladeziele dar. Das System besteht
ThemenspezifischeGrundlagen
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aus den in Tabelle 2.2 aufgeführten Systemkomponenten, deren wichtigste Aufgaben
darinkurzerläutertwerden:
Systemkomponente
WichtigsteAufgaben
B2B‐Webapplikation,inte‐
griertimB2B‐Portal
BuchungvonZeitfensterndurchdenSpediteurzurAnmeldungvonLie‐
ferungen(Avisierung)
Zentralsystem
DynamischeOptimierunggebuchterZeitfenster;Reihenfolgeplanung;
Wegeoptimierung;Termingutpriorisierung;AbbildungvonLKW‐
Ladungsinformationen;PositionsbestimmungundStatusverfolgung
Steuerstellen‐Client
ErfassungankommenderLKW;DatenabgleichmitWMS;Ausgabeder
TelematikodereinesRoutenplans;FreigabederLieferungzuroptimier‐
tenSteuerungderLKWinnerhalbdesWerksgeländes
Ladestellen‐Client
AbwicklungderEntladungandenLadestellenamWareneingang
Stammdateneditor
AdministrationdesSystems;Erfassungu.VerwaltungvonStammdaten
Telematik‐Client(optional)
SteuerungderLKW‐FahreraufdemWerksgeländemittelsGPSundBild‐
schirmanweisungenaufdemmobilenDatenendgerät
Fahrplantool(optional)
Unterstützungstatischer,mitSpediteurenabgestimmterFahrpläne
Traileryard(optional)
UnterstützunggeparkterLKW‐Trailerzurzeit‐undbedarfsgesteuerten
Entladung
Werkschutz‐Client(optional)
SicherheitsprüfungvonLKWaufZufalls‐undEreignisbasis;Ein‐und
Ausfahrtsdokumentation
Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS
DerKernprozessderLKW‐SteuerungistinAbbildung2.1dargestellt:
ZF‐Buchung im B2B‐Portal
Optimie‐
rung
LKW‐Fahrt
Erfassung Steuerstelle
Daten‐
abgleich
Ausgabe Telematik
Interne Steuerung
Rückgabe Telematik
Quelle:LKWS‐Kickoff‐Managementpräsentation(Konzern‐IT,2011S.15)
Abbildung2.1:KernprozessLKWS
Im B2B‐Portal bucht der Spediteur ein Wunsch‐Zeitfenster, meldet mit seinen Spediti‐
ons‐ und Lieferdaten die Lieferung an und erhält eine Transport‐ID zugewiesen. Nach
einemOptimierungsdurchlaufsendetdasB2B‐PortaldemSpediteureineAnmeldungs‐
bestätigungmitdemtatsächlichzugewiesenenZeitfensterundderanzufahrendenSteu‐
erstelleimWerk.
Der LKW‐Fahrer fährt mit der Lieferung zum Werk und meldet sich mit seiner Trans‐
port‐IDanderSteuerstellean.DorterfolgendieErfassungderLieferunganderSteuer‐
stelle und ein Datenabgleich mit dem Lagerverwaltungssystem WMS (die sogenannte
Ersterfassungbzw.Solldatenerfassung)anhandderTransport‐ID.SindalleLieferdaten
bestätigtworden,erhältderFahrereinTelematikgerätodereinenausgedrucktenRou‐
tenplanunddieLieferungwirdfürdieOnline‐OptimierungderinternenSteuerungfrei‐
gegeben. Diese optimiert die Reihenfolge der anzufahrenden Ladestellen auf Basis des
werksspezifisch hinterlegten Wegenetzes, bestehend aus Verkehrsnetzpunkten und –
ThemenspezifischeGrundlagen
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kanten,unterBerücksichtigungvorhandenerKapazitätenundTermingutinformationen.
(Konzern‐IT,2007S.14ff.)
FallsdieoptionaleTelematikverwendetwird,erhältderFahrernunRoutenanweisun‐
gen auf sein mobiles Datenendgerät und fährt die anzusteuernden Ladestellen nachei‐
nanderan.WirdkeineTelematikverwendet,sinddieAnweisungenaufdemRoutenplan
vermerkt,deranjederLadestelleneuausgedrucktwird,sofernnachLadeendeeingüns‐
tigererDurchlauffürdieübrigenLadestellenermitteltwird.ÜberdenLadestellen‐Client
erhalten die Ladestellenmitarbeiter einen Überblick über den ihnen zugeordneten
Werksverkehr und bestätigen die Entladungen durch Angabe vonEntladebeginn und ‐
ende.BeiVerwendungderTelematik‐OptionkanndieBestätigungauchamTelematik‐
geräterfolgen,dassieanLKWSweiterleitet.(Konzern‐IT,2007S.17ff.)
HatderFahrerseineWerksroutebeendet,gibterdasTelematikgerätanderSteuerstelle
wiederabundverlässtdasWerk.DamitendetdieProzessunterstützungderAnlieferung
durchdasAnwendungssystem.
2.2.4.
Lagerung
LogistischeGrundlagen
Nachdem das Material vom Lieferanten am Wareneingang angeliefert wurde, wird es
erfasstundeingelagert.AlleweiterenbeschriebenenVorgängesindabdiesemPunktder
Produktionslogistikzuzuordnen.
AufgabeeinesLagersistdasBevorraten,PuffernundVerteilenvonMaterial,Halbfabri‐
katen und Endprodukten. Es erfüllt damit eine Zeitüberbrückungs‐, Sicherungs‐ und
Ausgleichsfunktion.Essorgtdafür,unterschiedlicheAn‐undAbliefergeschwindigkeiten
der Logistikeinheiten auszugleichen und überbrückt die Zeit zwischen der Warenver‐
fügbarkeit und dem ‐bedarf. (Klug, 2010 S. 207) In der Automobilindustrie erfüllt es
vorrangig eine Sicherungsfunktion, indem es den Materialfluss zwischen Quelle und
Senke harmonisiert, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, da eine genaue
Abstimmung von Bedarfsmenge/‐zeitpunkt mit Liefermenge/‐zeitpunkt nicht immer
möglichist.(Ehrmann,2005S.359)
EsgibtvieleKlassifizierungennachdenenLagerdifferenziertwerdenkönnen,wiezum
BeispielLagerstufe,‐strategie,‐ordnungoder‐art.Diesesollenhierjedochnichtweiter
erläutertwerden.DerKernprozessimLogistikablaufdesLagersbestehtausfolgenden
dreiTeilprozessen:
(1) EinlagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät
(2) AufbewahrenundBereithaltenderLagereinheitenaufdenLagerplätzen
(3) AuslagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät(Gudehus,2007S.583)
ThemenspezifischeGrundlagen
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LagersteuerungmitWMS
Die Lagersteuerung wird durch das Lagerverwaltungssystem WMS (Warehouse‐
Management‐System) realisiert. Es dient zur Erfassung von Materialflussbewegungen
sowiezurSteuerungdesMaterialflussesundstelltmitseinenvielfältigenSchnittstellen
undAufgabendaswichtigsteallerLogistik‐Systemedar.AlleindieserArbeitbetrachte‐
ten Systeme nutzen die Funktionalitäten von WMS, um ihre Aufgaben zu erfüllen. So
stelltbeispielsweiseWMSvolumenrelevanteDatenausderErsterfassungfürLKWSzum
Abgleich ankommender Lieferungen bereit. Auch Materialbedarfe von den Montageli‐
nien werden an WMS weitergeleitet, um die Auslagerung des benötigten Materials zu
veranlassen und das interne Transportleitsystem mit dem Transport des Materials an
dieLinienbedarfsortezubeauftragen.
DaWMSausdeninAbschnitt3.3.2erläutertenGründennichtTeildernäherenBetrach‐
tungist,wirdnichtweiterdaraufeingegangen.
2.2.5.
InnerbetrieblicherTransport
LogistischeGrundlagen
DieAufgabedesinternenTransportsistes,denRaumzwischendemTransportursprung
(Quelle) und dem Transportziel (Senke) innerhalb desUnternehmens zu überbrücken.
DieskannzumBeispielnachderAuslagerungderTransportvomLagerzueinemMate‐
rialbedarfsort an der Montagelinie sein. Hierfür können verschiedene, auf dem Trans‐
portweg variierende, Transportmittel eingesetzt werden. Der Wechsel eines Gutes von
einem Transportmittel auf ein anderes wird "umschlagen" genannt, wobei man zwi‐
schenStetigförderernundUnstetigförderernunterscheidet.(Martin,2009S.96)
StetigfördererbewirkeneinenkontinuierlichenTransportflussundwerdendorteinge‐
setzt, wo feste Transportstrecken vorgesehen sind. Sie laufen automatisiert, erfordern
daher kein Bedienpersonal und können im laufenden Betrieb an fast allen Stellen der
Streckebe‐undentladenwerden.BeispielefürStetigförderersindRollenbahn,Umlauf‐
förderer,Kettenförderer,RutschenoderFallrohre.(Ehrmann,2005S.226)
ImGegensatzdazubewegenUnstetigfördererdasTransportgutineinzelnenZyklen,also
diskontinuierlich. Sie sind nicht an eine vorgegebene Transportstrecke gebunden und
das Bedienpersonal kann die Transportrichtung eigenständig bestimmen bzw. den
TransportauchdurchAnhaltenunterbrechen.EinTransportzyklusbestehtausderAuf‐
nahmedesFördergutesanderQuelle,demTransportzumZielort,derAbgabedesGutes
am Ziel und der Rückfahrt zum Ausgangsort oder einer anderen Quelle. Beispiele sind
Krane,Hängebahn,Hebezeuge,HubwagenundSchlepper.(Martin,2009S.213)
ThemenspezifischeGrundlagen
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InnerbetrieblicherTransportmitTPLS
DiewichtigsteninderAutomobilindustrieeingesetztenTransportmittelsindderGabel‐
staplerundderSchleppzug.Mitdem"Routenzug",wieSchleppzügeauchgenanntwer‐
den,wirddasMaterialauffestgelegtenRoutentransportiert,währendsichderStapler
auf individuellen Strecken zwischen einzelnen Lagerplätzen und Bedarfsorten bewegt.
Beide gehören zur Kategorie derUnstetigförderer. Im Gegensatz zum Stapler kann ein
Routenzug mehrere Anhänger, auch "Trailer" genannt, gleichzeitig ziehen und damit
mehrerePackstückeaufeinerTourtransportieren.(Klug,2010S.183ff.)
Zur optimalen Steuerung und Wegführung von Staplern und Routenzügen innerhalb
einesWerkeswirddasinterneTransportleitsystemTPLSeingesetzt.DieKomponenten
undSubsystemedesSystems,sowiederenwichtigsteAufgaben,sindinTabelle2.3auf‐
geführt.
Systemkomponente
WichtigsteAufgaben
Staplerleitsystem(SLS)
SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungund
OptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürGabelstapler)
Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(optional)
SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungund
OptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürRoutenzüge)
Bündelbildungssystem(BS)(optional)
SubsystemzurBündelungmehrererTransportaufträgezu
einemTransportauftrag(z.B.Kleinladungsträger‐Gebinde)
Entladesystem(ELS)(optional)
SubsystemzurUnterstützungderLKW‐EntladungamWa‐
reneingangvonmitGTLs(GlobalTransportLabel)versehe‐
nenPackstücken
Linerunnersystem(LRS)(optional)
SubsystemzumsystemgesteuertenBehältertauschvollge‐
genleeranderMontagelinie(ML)
Zugmaschinendispositions‐
system(ZDS)(optional)
SubsystemzurSteuerungvonRoutenzugverkehrenzwi‐
schenverschiedenenWerkshallen
Topologie‐Tool
ErstellungvonWegenetzenmittelsgrafischerModellierung
(Wege‐Topologie,diederRoutenfindungzugrundeliegt)
Transportmanager
KernkomponentedesSystems;Annahme,Verwaltungund
QuittierungempfangenerTransportaufträge;Ermittlungder
optimalenTransportrouteanhandderTopologieunterEin‐
beziehungallerSubsysteme(globaleOptimierung);Teilauf‐
trägebildenu.Subsystemebeauftragen,dielokaloptimieren
Leitstand‐Client
AdministrationdesSystems(Stammdateneditor);Steuerung
undÜberwachungderRouten
HDT‐Client
ZeigtTransportanweisungenfürdieFahreraufeinemHand‐
datenterminal(HDT)an,nimmtQuittierungenentgegenund
leitetsieandasjeweiligeSubsystemweiter
Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS
In dieser Arbeit wird das Kernsystem inklusive der optionalen ZLS‐Komponente be‐
trachtet, da diese Kombination den Regelfall darstellt und innerbetriebliche Stapler‐
transportezunehmenddurchRoutenzugtransporteverdrängtwerden.
ThemenspezifischeGrundlagen
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DergesamtenSteuerungmitTPLSliegt,wiebeiLKWSauch,einewerkspezifischeTopo‐
logiezugrunde,dieeinlogischesAbbildderWegeist,aufdenenTransportesystemge‐
steuerterfolgensollen.SiehatdieinTabelle2.4aufgeführtenElemente.
Element
Erläuterung
Wegepunkt
OrtdesMaterialumschlags,z.B.Wareneingang,Lagerplatz,Bedarfsort,Übergabeplatz
Verbinder
VerbindetzweiWegpunktezueinerWegstreckemitjeeinemStart‐undEndpunkt
Bedarfsort
(BDO)
EndpunkteinesTPLS‐Transports:einKommissionier‐SupermarktodereineStellean
derMontagelinie,woeinbestimmtesMaterialbenötigtwird
Fahrweg
StreckeentlangderBedarfsorteeinerMontageliniebzw.zwischenzweiMontageli‐
nienmitBedarfsortenlinksundrechtsdesWeges;istrichtungsgebunden
BDO‐Gruppe
fasstmehrereBDOeinerMLundeinenFahrweglogischzusammenundordnetdamit
dieBDOdementsprechendenFahrwegzu;dientalsSteuerungszielfürdasSystem
Fahrkreis
fassteinenRoutenzugbahnhofmiteinemodermehrerenFahrwegenzueinermäan‐
drierendenRoutezusammenu.stelltsoeinefesteAnfahrreihenfolgederBDOsicher
Revier
ZusammenfassungeinesodermehrererFahrkreise
Subsystem
bezeichnetdasverwendeteTPLS‐Subsystem(SLSoderZLS)inVerbindungmitRevie‐
ren,umHallen‐/Werksbereichevoneinanderabzugrenzen(z.B."SLS_Halle_2a")
Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.9ff.)
Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS
Stapler‐undZugmaschinenfahrermeldensichineinembestimmtenRevieran,umnur
AufträgefürRouteninHallenbereichenzuerhalten,indenensieOrtskenntnisbesitzen.
BeieinemSLS‐AuslagerungstransporterhältTPLSeinenTransportauftragvonWMS,in
dem der Lagerplatz (Quelle) und der Bedarfsort (Ziel) angegeben sind. Der Transport‐
managerbestimmteinenStaplerfahrer,derdiesenTransportausführensollundsendet
ihmeineMeldungaufdessenHanddatenterminal(HDT)mitdenLagerplatzinformatio‐
nen.AmLagerplatzscanntderStaplerfahrerdasPackstückmitdemHDT‐Scannerund
bestätigtdamitdieAufnahme.NunbekommterseinZielangezeigtundtransportiertdas
Packstück zum Bedarfsort, wo er es abliefert und nochmals zum Zwecke der Abliefe‐
rungsquittierungscannt.DamitistderTransportauftragabgeschlossenundderStapler‐
fahrerwiederfreifürdennächstenAuftrag.(Konzern‐IT,2006aS.12)
DerKernprozesseinesZLS‐TransportesmitTPLSistkomplexerundgliedertsichindie
in Abbildung 2.2 dargestellten Schritte, nachdem ein Transportauftrag von WMS an
TPLSgesendetwurde:
Tour‐
planung
Tour‐
freigabe
Zugbereit‐
stellung
Zug‐
beladung
Zug‐
kontrolle
Touraus‐
lieferung
Quit‐
tierung
Leergut‐
rückführung
Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.17)
Abbildung2.2:KernprozessTPLS
ThemenspezifischeGrundlagen
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TPLS empfängt den Transportauftrag von WMS und prüft über die Topologie, ob das
PackstückZLS‐gesteuertausgeliefertwerdensoll.AnhandeinesAuftragspoolswirddie
nächste Tour geplant und dabei Prämissen wie zum Beispiel Wunschanlieferzeit, Zeit‐
bedarf bis zur Ankunft an der Linie und mehrere Aufträge auf der gleichen Route be‐
rücksichtigt.DerTransportmanagerermitteltdieoptimalzunutzendeRouteanhandder
TopologieundstelltdieTrailerbeladunginoptimalerReihenfolgezusammen.Wahlwei‐
se gibt der Transportmanager oder ein Disponent am Leitstand die Tour zur Ausliefe‐
rungfreiundeinleererRoutenzugwirdamRoutenzugbahnhofbereitgestellt.Dortwer‐
dendieTrailermitPackstückenausdemLagerSLS‐gesteuertbeladen.Optionalwerden
nachderBeladungalleTrailerdesZugesdurchIdentifikationderverladenenPackstücke
durcheinenMitarbeiteridentifiziertundbestätigt.(Konzern‐IT,2006bS.17)
FürdieAuslieferungbeauftragtTPLSeinenfreienZugmaschinenfahrerausdemRevier,
indemdieRouteliegt.ÜberHDT‐AnweisungenwirdderFahrerinkorrekterReihenfol‐
ge zu den einzelnen Bedarfsorten geführt, wo er jedes abgelieferte Packstück mittels
HDT‐ScannungquittiertundLeergut‐imTauschgegenVollgutbehälteraufnimmt.Wur‐
denallePackstückeausgeliefert,quittiertderFahrerdieTouralsabgeschlossen,bringt
das Leergut zur Sammelstelle, setzt sich danach wieder in den Status "frei" und kehrt
zumBahnhofzurück,umeineneueTouraufzunehmen.(Konzern‐IT,2006bS.17)
TransportevoneinerQuellezumZielkönnenein‐odermehrstufigerfolgen.Mehrstufig
bedeutet, dass das Transportmittel zwischendurch gewechselt wird, zum Beispiel von
RoutenzugaufStaplerunddannwiederaufRoutenzug,wodurchsystemseitigmehrere
Teiltransportegebildetwerden.(Konzern‐IT,2006bS.17)
2.2.6.
KommissionierungundSupermarkt
LogistischeGrundlagen
Wechselnde Mengen und Zusammensetzungen an Teilen, wie sie derinnerbetriebliche
Materialfluss erfordert, machen es notwendig, Logistikeinheiten aufzulösen und deren
inhaltliche Zusammenstellung für den Verbrauch zu ändern. Diese Aufgabe nennt man
Kommissionierung oder auch Fertigungskommissionierung, wenn das Material für die
Montageliniezusammengestelltwird.(Klug,2010S.191)
DasMaterialwirddabeidurcheineBedarfsinformation,inderRegeldurcheinenmanu‐
ellenoderautomatischenMaterialabrufvomBedarfsort,vonihremLagerzustandinden
verbrauchsspezifischenZustandüberführt.(Ehrmann,2005S.366)DieKommissionie‐
rungstelltdamitdasBindegliedzwischenvorgelagertenLagerungsprozessenundnach‐
gelagertenFertigungsprozessendar.Siewirdvorwiegendbeiderproduktionssynchro‐
nenMaterialversorgungeingesetzt.(Klug,2010S.191f.)
HinsichtlichderKommissioniertechnikexistierenvieleVerfahren,diedemKommissio‐
niererdieAuswahldesrichtigenMaterialsfürdieZusammenstellungerleichternundso
ThemenspezifischeGrundlagen
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den gesamten Vorgang beschleunigen sollen. Die bekanntesten Beispiele sind Pick‐by‐
ListoderPick‐by‐Light.(Klug,2010S.195f.)
DieKommissionierungistengmitdemKonzeptdeslogistischenSupermarktsverknüpft.
Darunter versteht man ein fertigungsnahesLogistiksystem bestehend aus Flächen, Re‐
galen, Auftragsdrucker etc. für den Materialumschlag. Es dient dazu, Material portio‐
niert, sortiert und sequenziert in kurzen Lieferzyklen produktionssynchron am Ver‐
bauortanderMontageliniebereitzustellen.EntnommeneWarewirdsofortwiederauf‐
gefüllt,sobaldeinMindestbestandunterschrittenwurde.Externebzw.interneLieferan‐
tensorgenfürdierechtzeitigeWiederbefüllungderSupermarktbeständedurchdieLie‐
ferungsortenreinerBehälterundGebinde.(Klug,2010S.197f.)
KommissionierungmitKOSWA
DerKommissionierprozesswirddurchdasSystemKOSWA(Kommissionierung,Sequen‐
zierung und Warenkorbbildung für die Fertigung) unterstützt. Er erfolgt anhand von
Stücklistenauflösungen und Taktinformationen aus den Bedarfs‐ und Fertigungsinfor‐
mationssystemen.DasSystemist,ebensowieWMS,ausdeninAbschnitt3.3.2erläuter‐
tenGründennichtTeilderBetrachtungundwirddeshalbnichtnähererläutert.
2.2.7.
MaterialanstellungundMaterialabruf
LogistischeGrundlagen
NachdemdasMaterialausgelagert,kommissioniertundandenBedarfsorttransportiert
wurde,wirdesanderMontagelinieangestellt.DiegestiegeneMaterialvielfaltbeigleich‐
zeitiger Reduzierung der Flächenangebote am Montageplatz hat in den letzten Jahren
dazugeführt,dasssicheineVielzahlneuerArtenderMaterialanstellungherausgebildet
hat.WurdedasMaterialfrühersortenreinundingrößerenBereitstellmengenzumBei‐
spiel im Großladungsträger angestellt, geht heute der Trend zu kleineren Bereitstel‐
lungsmengen in Kleinladungsträgern, welche sequenziert angeliefert werden (JIS).
Dadurch erhöht sich zwar zunächst der logistische Aufwand im gesamten Materialbe‐
reitstellungsprozess aufgrund höherer Lieferfrequenzen bei kleineren Bereitstellungs‐
mengen. Jedoch steigt die Produktivität im direkten Fertigungsprozess, was die Mehr‐
aufwendungeninderRegelüberkompensiert.(Klug,2010S.170f.)
DurchdenVerbrauchdesangestelltenMaterialsentstehtbeiUnterschreitungeinesfest‐
gelegtenMindestbestandsneuerBedarf.InFolgewirdeinMaterialabrufausgelöst.Die‐
serkannmanuellodersystemunterstütztautomatischerfolgen.EinMaterialabrufgene‐
riert einen Abrufimpuls zum Materialnachschub und sollte synchronisiert und damit
zeitnahzumVerbraucherfolgen,damitdieangeforderteMengerechtzeitigbereitgestellt
werdenkann.Eswirdgrundsätzlichzwischenbedarfs‐undverbrauchsgesteuertemMa‐
terialabruf unterschieden. Welches der beiden Verfahren einzusetzen ist, wird anhand
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite17
desMaterialbedarfs,denPlatzverhältnissenamMontageortunddenzutransportieren‐
denMaterialienentschieden.(Klug,2010S.176)
DerbedarfsgesteuerteAbruffolgteinerPush‐Philosophie,beiderausgehendvoneiner
Fahrzeugprogrammplanung über die Stücklistenauflösung exakt und deterministisch
berechnetwird,welchesMaterialinwelcherMengezuwelchemZeitpunktanwelchem
Verbauortbereitgestelltwerdenmuss.BasierendaufdieserPlanungwirdderMaterial‐
abrufgeneriert,derdasMaterialindielogistischeKette"hineinschiebt".Derbekanntes‐
teVertreterdieserAbrufmethodeistderJust‐in‐Sequence‐Abruf.(Klug,2010S.177)
DerverbrauchsgesteuerteAbrufhingegenfolgteinerPull‐Philosophie.Hierbeiwirdder
AbrufimpulsnichtvoneinerzentralenStelle,sonderndezentralamVerbrauchsortver‐
anlasst. Die Nachbestellung wird ausgelöst, sobald ein vorher festgelegter Mindestbe‐
standunterschrittenwird.EsfindetalsokeinedeterministischeBerechnungdesBedarfs
im Voraus statt, sondern ist abhängig von der aktuellen Situation vor Ort. Bei diesem
stochastischenVerfahrenorientiertsichdieNachlieferungdesMaterialsausschließlich
amVerbrauchdernachgelagertenFertigungsstufe.(Klug,2010S.178)
MaterialabrufmitIMAS(InternesMaterialabrufsystem)
Beide Materialabrufmethoden werden von den Systemen der Inhouse‐Logistik unter‐
stützt.BedarfsorientierteAbrufewerdendurchIMAS‐BOM(BedarfsorientierterMateri‐
alabruf)realisiertundverbrauchsorientiertedurchIMAS‐VOM(Verbrauchsorientierter
Materialabruf).AlsdritteAbrufmethodekanndermanuelleAbrufdurcheinenMitarbei‐
ter am Terminal via Tastatureingabe oder Barcodescan gesehen werden, der durch I‐
MAS‐MA unterstützt wird (Manueller Materialabruf). Die manuelle Methode wird hier
jedochnichtvertieft,dasienureineFunktionalitätdesIMAS‐Hostsystemsist.
BeideSysteme,BOMundVOM,sindzweiTeileeinesSystems,weshalbauchvonIMAS‐
BOM/VOM gesprochen wird. Je nach gewünschter Materialabrufmethode wird der ent‐
sprechendeSoftwareteilaktiviert,eingerichtetundverwendet.Insofernstellendiebei‐
denTeiledieSystemkomponentendar.(Konzern‐IT,2010aS.18)
BOM basiert auf einem virtuellen Fabrikmodell, in dem die Montagelinien und deren
Struktur hinterlegt sind. Eine Montagelinie besteht aus vielen Verbautakten, an denen
jeweils eine bestimmte Teileart verbaut wird. Sie wird in mehrere Bandabschnitte un‐
terteilt. Bandabschnitte einer Montagelinie werden von Erfassungspunkten begrenzt,
mitdenendasFertigungsinformationssystem(FIS)überprüft,welchesFahrzeugsichan
welcherPositionaufderLiniebefindet.DieErfassungspunktewerdendeshalbauchFIS‐
Meldepunktegenannt.AnhandderInformationenüberdieDauereinesLinientaktes,der
FahrzeugkapazitätderBandabschnitte,deraktuellenPositionjedesFahrzeugesundder
Stücklisten der zu fertigenden Fahrzeuge berechnet BOM die Materialbestände sowie
Zeitpunkte und Mengen neuen Materialbedarfs. Dadurch ist das System in der Lage,
rechtzeitig Nachbestellungen auszulösen und Linien‐ und Supermarktbestände auf op‐
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite18
timalem Niveau zu halten. Optimal bedeutet hierbei klein genug, um Lagerkosten zu
sparen, aber groß genug, um Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Voraussetzung
fürdenBOM‐BetriebsindimmervorhandeneFertigungssteuerungs‐undStücklistenin‐
formationssysteme.(Konzern‐IT,2010aS.20ff.)
VOM wird in der Komponentenfertigung in Karosserie‐Zusammenbaubereichen (ZSB)
verwendet.HierkommenzumeistRoboterfertigungsanlagenzumEinsatz,diebeispiels‐
weiseKarosserieteilestanzen,schweißenundmontieren.DasdafürbenötigteRohmate‐
rialwirdmitVOMabgerufen.DerartigeRoboterfertigungsanlagenbesitzenamAusgang
bereits ZSB‐Zähler, die die gefertigten Teile und das verbrauchte Material zählen. Sie
erfüllen daher auch die Funktion eines Fertigungsinformationssystems und geben Sta‐
tusmeldungenanhandihrerZählermeldungenaus.DieseZSB‐ZählernutztVOM,umden
Verbrauch hoch und den Bestand herunter zu zählen. Ab einem bestimmten Meldebe‐
stand wird ein Materialabruf generiert. VOM nutzt ein Stücklisteninformationssystem
umfestzustellen,überwelchenBestandeinTeildenBereichverlassenhat,alsowelches
ZSB‐Teil gebaut wurde, da eine Fertigungsanlage auch verschiedene Teile herstellen
kannundentsprechendmehrereAusgangszählerhat.(Konzern‐IT,2010bS.12f.)
2.2.8.
ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung
NachdemindenvorhergehendenAbschnittengrundlegendeProzessederAutomobillo‐
gistik sowie deren unterstützende Informationssysteme im Unternehmen beschrieben
wurden, soll nun ein kurzer Gesamtüberblick über die Kundenauftragsprozessunter‐
stützunggegebenwerden,umdieEinbindungderInhouse‐Logistik‐Systemezuverdeut‐
lichen.DabeiwirdnuraufdiefürdenMaterialflussdirektrelevanteneingegangen.
EinegrafischeDarstellungdiesesÜberblicksistinAbbildung2.3angegeben.Dielogisti‐
schenAnwendungssystemesindandenzugeordnetenProzessschritten(grün)annotiert
undstellenimWesentlichendensystemtechnischenVerantwortungsbereichderAbtei‐
lung TPI‐Logistik inklusive dem ihrer Unterabteilungen dar. Anhand der Grafik lassen
sichdieSystemeunterscheidenindispositiveimoberenTeil,operativeimunterenTeil
sowieunterstützendeimmittlerenTeil.
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite19
NEBES SFT Disposition/ Lieferabrufbildung BKAB PORT BES Bedarfsermittlung & Bedarfs‐
/ Kapazitätsmanagement Absatzplanung und Auftragsmanagement LAOS Lieferanten E D I MBVS Bestandsmanagement LSS Stammdaten Logistik Spediteure Fahrzeug‐
fertigung WMS Transport‐
steuerung LKWS Waren‐
eingang IMAS Lager‐
steuerung TPLS Distribution BOM Fertigungs‐
versorgung KOSWA Teile‐
versand Quelle:InAnlehnunganKundenauftragsprozess(KAP)(Konzern‐IT,2012h)
Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess
ImdispositivenBereichwerdenzunächst,ausgehendvondenKundenaufträgenundder
darauf basierenden Absatzplanung, die Material‐ und Kapazitätsbedarfe mit BES (Be‐
darfsermittlungssystem) ermittelt. Dessen Subsystem PORT (Produktionsorientierte
Teilelogistik)nimmteineEinzelfahrzeugauflösungvor,umdiezueinerFahrzeugbestel‐
lung zugehörigen Teilenummern, die für Kauf‐ und Herstellteile in LSS (Logistisches
Sachnummern‐Stammdatensystem) hinterlegt sind, zu ermitteln und bereitzustellen.
DieermitteltenBedarfewerdendanndurchBKAB(automatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐
Abgleich) mit den Kapazitäten der Lieferanten für einen mittel‐ bis langfristigen Pla‐
nungshorizont abgeglichen, um potentielle Engpässe aufzudecken. NEBES (Nettobe‐
darfsermittlungssystem) ermittelt die lieferantenspezifischen Nettobedarfe auf Basis
derBruttobedarfeausBESsowiederWareneingängeundBeständeausMBVS(Materi‐
albestands‐ und ‐bewegungsdatenverarbeitungssystem). Die Lieferantenvertragsbezie‐
hungenhierfür,"Relationen"genannt,stammenausLAOS(Lieferabrufoptimierungssys‐
tem),dasanhanddesermitteltenNettobedarfsdieaufLKWbezogenen,frachtoptimier‐
tenLieferabrufeandieLieferantenerstellt.SFT(ServicesforTransportation)stelltdie
AbrufeübereineWebapplikationdarundbietetdenLieferantendieMöglichkeit,diese
zukorrigieren.WeiterhinmeldetesÄnderungenundkritischeEreignissewieÜber‐o‐
der Unterlieferung an die Disposition zurück und übermittelt bei Freigabe die Trans‐
portaufträge an die Speditionen. Für die Übertragung geschäftsrelevanter Daten zwi‐
schenWerk,LieferantenundSpediteurenwerdenEDI‐Verfahren(ElectronicDataInter‐
change) verwendet, auf die sich die Unternehmen vorher verständigen. (Konzern‐IT,
2012h)
AbdiesemPunktkommendieoperativenInhouse‐Logistik‐SystemeimunterenTeilder
Abbildung2.3zumEinsatz.DieLKWderSpediteurewerdenbeiderAnlieferungdurch
das LKW‐Steuerungssystem LKWS optimal koordiniert ins Werk zum Wareneingang
einerLadestellegesteuert,wosieihrTransportgutentladen.NachderErsterfassungim
Lagerverwaltungssystem WMS am Wareneingang wird die Ware mittels Gabelstapler
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite20
durchdasinterneTransportleitsystemTPLSgesteuertinsLagertransportiertunddurch
die Lagertechnik eingelagert. Empfängt WMS einen Materialabruf, wird das benötigte
MaterialausgelagertunddurcheinenTPLS‐gesteuertenStapleroderRoutenzuganden
Bedarfsortgebracht.DieserkanneinVerbauortanderMontagelinieodereinlinienna‐
herSupermarktsein.ImSupermarktwirddasMaterialmitHilfedesKommissioniersys‐
temsKOSWAineineVerbaureihenfolge‐optimierteFormüberführtundTPLS‐gesteuert
andieLiniegefahren,woesverbautwird.UnterschreitetderLinien‐oderSupermarkt‐
bestandeinefestgelegteMeldegrenze,wirdeinMaterialabrufinIMASerzeugt.DerAbruf
kann automatisch bedarfsgesteuert (IMAS‐BOM), verbrauchsgesteuert (IMAS‐VOM) o‐
der manuell (IMAS‐MA) erfolgen und wird an WMS weitergeleitet, womit ein neuer
Kreislaufbeginnt.(Konzern‐IT,2012h)
DerletzteProzessschrittausAbbildung2.3,derTeileversand,gehörtzurKomponenten‐
fertigungundist,ebensowiederFahrzeugversand,schonderDistributionslogistikzu‐
zuordnen und damit nicht mehr Teil dieses Betrachtungsumfelds. Zusammenfassend
sindinTabelle2.5dieerläutertenLogistikprozesseundIT‐Systemeaufgeführt.
Logistikprozess
IT‐System
Aufgabe
Anlieferung(außerbe‐
LKWS
trieblicherTransport)
ZeitfensterplanungundSteuerungderLKWdesSpediteursbis
zurAnlieferunganeineLadestelleimWerk
Lagerung
WMS
LagersteuerungfürEin‐,Aus‐undUmlagerungvonMaterial
imLager
Innerbetrieblicher
Transport
TPLS
InterneTransportsteuerungvonStaplernundZugmaschinen
Kommissionierung
KOSWA
KommissionierungvonMaterialfürSequenzgestelleundWa‐
renkörbeimSupermarkt
Materialabruf
IMAS
ManuelleroderautomatischerMaterialabrufanderLinieoder
imSupermarkt
Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik
2.3.
INFORMATIONSTECHNISCHEGRUNDLAGEN
2.3.1.
Infrastruktursysteme
NachPATIGETAL.bezeichnetmanalsIT‐Infrastruktur
"allemateriellenundimmateriellenGüter,diedenBetriebvonAnwendungs‐
softwareermöglichen."(Patig,etal.,2011)
Aus technischer Sicht besteht sie aus Hardware, Software sowie baulichen Einrichtun‐
gen,diefürdenBetriebderAnwendungssoftwareerforderlichsind.MaterielleBestand‐
teilesindvorallemdieHardwarewieRechentechnik,NetzwerktechnikundPeripherie‐
geräte.ImmateriellerBestandteilistdieSoftware,dieinFormvonSystem‐undsystem‐
naherSoftwaredenBetriebderAnwendungssoftwareermöglicht.(Patig,etal.,2011)
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite21
IndiesemAbschnittwirddieSoftwarederInfrastrukturerläutert,diedieGrundlagefür
den Betrieb der Anwendungssysteme der Inhouse‐Logistik bilden. Alle Inhouse‐
Systeme,mitAusnahmevonKOSWA,sindnachdemClient‐Server‐PrinzipaufBasisvon
Applikationsservern angeordnet, die die Laufzeitumgebung für die Serverteile der An‐
wendungen bereitstellen. Die Infrastruktursoftwarelandschaft setzt sich dabei aus der
marktüblichenStandardsoftwarezusammen,dieinTabelle2.6kurzvorgestelltwird.
Kategorie/Zweck
Infrastruktursoftware
Funktion
Betriebssystem
MicrosoftWindows
Server
Betriebssystem,dasgrundlegendeDienstezum
BetriebdersystemnahenSoftwarebereitstellt
Betriebssystem
UNIX
s.o.
Datenbanksystem
IBMDB2
BereitstellungvonFunktionenderDatenhaltungfür
dieAnwendungssystemeimNetzwerkverbund
Datenbanksystem
OracleDatabase
s.o.
Applikationsserver
IBMWebSphereApplica‐
tionServer(WAS)
BieteteineLaufzeitumgebungzurzentralenAus‐
führungvonAnwendungsprogrammenaufeinem
ServerundderenBereitstellungübereinNetzwerk
fürdieClients
Applikationsserver
CitrixXenApp
ErmöglichtinVerbindungmitWindowsServer
TerminalServicesdieNutzungzentralausgeführter
AnwendungenaufdemServerüberThin‐Clients
MessageOriented
Middleware(MOM)
IBMWebSphereMQ
(ehemalsIBMMQSeries)
Nachrichtenbasierte,asynchroneKommunikations‐
verbindungenzwischenAnwendungenüberein
NetzwerknachdemFIFO‐Warteschlangenprinzip
(MessageQueues,MQ)
ManagedFileTrans‐
fer(MFT)Middle‐
ware
RVS(Rechner‐Verbund‐
System)
Dateibasiere,synchroneKommunikationsverbin‐
dungenzwischenAnwendungenübereinNetzwerk
mittelsOFTP‐Protokoll(Filetransfer)
Authentifizierung
IBMWebSEAL
ÜberwachungundSteuerungdesZugriffsaufRes‐
sourcenundAnwendungenderApplikationsserver
Authentifizierung
CitrixAccessGateway
s.o.(inVerbindungmitCitrixXenApp)
Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme
DieSystemelassensichinwenigeKategorieneinteilen.SogibtesSystemezurDatenhal‐
tung, Anwendungsausführung und ‐präsentation, Sicherheitssysteme zur Zugriffskon‐
trolle, sowie Middleware, die die Kommunikation zwischen den Anwendungen ermög‐
licht.JedemInhouse‐Logistik‐SystemliegteinebestimmteKombinationvonInfrastruk‐
tursystemenzugrunde,diebeieinemRolloutbeachtetwerdenmuss.
ZurUmsetzungdesSicherheitskonzeptsistdieInfrastrukturlandschaftinZoneneinge‐
teilt.SogibtesInternet‐,Intranet‐,Partnerfirmen‐undB2X‐Zonen.WährendinderB2X‐
Zone des Großrechnerzentrums die Applikations‐ und Datenbankserver angesiedelt
sind,befindensichdieClient‐ApplikationenderArbeitsplatz‐PCsundmobilenDatenen‐
dgerätenindenrestlichenZonenjenachAnforderungendesFachbereichsverteilt.
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite22
DiekommunikativenVerbindungendereinzelnenSystemeüberdieZonenhinwegwer‐
den über Junction‐ und Firewall‐Anträge an die Infrastrukturabteilung beantragt, die
dieseVerbindungenindividuellbereitstellt.
2.3.2.
AnpassungvonAnwendungssoftware
ImZusammenhangderInhouse‐Logistik‐SystemewerdenmehrereSchrittederAnpas‐
sung der Anwendungssoftware an die spezifischen Bedürfnisse eines Werkes unter‐
schieden. Sie umfassen im Zuge einer Systemeinführung das Customizing und den
Stammdatenaufbau.
NachLANNINGER&WENDTverstehtmanunterCustomizing
"[…] alle Maßnahmen […], die im Rahmen der Einführung von Anwendungssyste‐
menzurAnpassungeinerstandardisiertenSoftwareandiekonkretenAnforderun‐
gendesAnwendersdurchgeführtwerden."(Lanninger,etal.,2012)
Zuerst werden dabeidie Softwarekomponenten (Module) des Systems ausgewählt, die
vomAnwenderbenötigtwerden.DanachfolgtdieParametrisierungderSoftware,indem
durch das Setzen vonParametern der Gesamtfunktionsumfangaufdas vom Anwender
benötigteMaßangepasstwird.AufdieseWeisewerdendieStrukturenundProzessedes
AnwendersimSystemabgebildet.(Lanninger,etal.,2012)
SCHEMMbeschreibtStammdatenals
"[…]zustandsorientierteDaten,welchedieKernentitätenbzw.‐objekteeinesUnter‐
nehmensbeschreiben.[…]StammdatenbleibenimVolumenüberdenZeitablaufre‐
lativ konstant und weisen eine vergleichsweise geringe Änderungshäufigkeit auf."
(Schemm,2009S.19)
Sie unterscheiden sich damit von den Bewegungsdaten dahingehend, dass diese "ab‐
wicklungsorientierte Daten (sind), die betriebswirtschaftliche Vorgänge beschreiben. […]
BewegungsdatenentstehenimmerwiederneuimRahmenderGeschäftstätigkeit,d.h.sie
verändern sich im Zeitablauf häufig und nehmen im Volumen mit dem Geschäftsverlauf
zu."(Schemm,2009S.20)
In den Inhouse‐Logistik‐Systemen ist die Parametrisierung eng mit dem Stammdaten‐
aufbau verbunden, da die Stammdateneditoren beide Aufgaben unter einer Oberfläche
vereinen. Die Tätigkeiten sind miteinander verknüpft und nicht immer nahtlos vonei‐
nanderzutrennen.SiewerdendeshalbimFolgendenunterdemBegriffder"Systeman‐
passung" zusammengefasst. Es gibt in den Systemen keinen Unterschied zwischen Pa‐
rametrisierungs‐undStammdatenkategorien,weshalbindieserArbeitnurvonStamm‐
datenkategoriengesprochenwird,denndortbefindensichauchdieParameter.
ThemenspezifischeGrundlagen
2.4.
IT‐PROJEKTMANAGEMENTMETHODENDESUNTERNEHMENS
2.4.1.
SEM
Seite23
DasSoftwareentwicklungsmodell(SEM)isteinVorgehensmodell,daslauteinerOrgani‐
sationsanweisungverbindlichfüralleMitarbeiterdesKonzernsist,diemitderEntwick‐
lung, Weiterentwicklung und Einführung von IT‐Systemen betraut sind. Das Ziel des
SEM ist es, durch eine strukturierte und steuerbare Vorgehensweise nachvollziehbare,
kundengerechte und qualitätsgesicherte Ergebnisse zu erreichen. Projektleiter und ‐
mitglieder werden in ihrer Projektarbeit dahingehend unterstützt, dass alle Prozesse
und Dokumente, dieim Rahmender Systementwicklung erforderlich sind, strukturiert
undimrichtigenProjektkontextzurVerfügunggestelltwerden.ZudiesemZweckwer‐
denallemaßgebendenProjektergebnissealsVorlagenbereitgestelltunddurchdiverse
Hilfsmittelergänzt.(Konzern‐IT,2012b)
Das Modell des Konzern‐SEM vereint Elementeaus verschiedenen Vorgehensmodellen
desSoftwareEngineering.EsunterteiltdasSoftwareentwicklungsmodellindreiHand‐
lungsfelderundfünfPhasen.Abbildung2.4gibteinenÜberblicküberalleElementedes
SEMinFormeinerMatrix.WährenddieHandlungsfelder(Zeilen)übergreifendüberdie
Phasen(Spalten)wirken,befindensichindenEinträgendiejeweilsmaßgeblichenDo‐
kumenteundErgebnisse.UmüberdiePhasenhinwegwiederzuerstellendebzw.fort‐
zuschreibende Ergebnisse nicht mehrfach zu wiederholen, werden diese mittels eines
durchgezogenenblauenBalkenskenntlichgemacht.
DiedreiHandlungsfeldersindimEinzelnendasPhasenmodell,dasProjektmanagement
unddieQualitätssicherung.DasführendefachlicheHandlungsfeldistdasPhasenmodell
(PH), da es die wesentlichen Entwicklungsaktivitäten enthält. Die Ergebnisse des Pha‐
senmodells ermöglichen in Summe den Betrieb des IT‐Systems. Die anderen beiden
Handlungsfelderwirkenunterstützendunddienendazu,diefachlichenErgebnissedes
Phasenmodells vereinbarungsgerecht im Sinne von Kosten, Qualität und Zeit erstellen
zukönnen.ImProjektmanagement(PM)sinddieAktivitätenzurPlanung,Steuerungund
BerichterstattunginnerhalbderProjektezusammengefasst.Leistungsumfang,Aufwand,
Termine und Qualität müssen zu Projektbeginn anhand dieser Methoden sachlich kor‐
rektgeplantwerden.DieQualitätssicherung(QS)dientderVereinbarungundSicherstel‐
lung von Qualitätsanforderungen an die Projektergebnisse. Durch einen phasenüber‐
greifenden Qualitätssicherungsplan und der darin definierten Aktivitäten für die Zie‐
leinhaltungsolleinedurchgehendhoheQualitätdererzeugtenErgebnissesichergestellt
werden.ZudiesemZweckwerdenandenPhasenübergängendiePhasenergebnissean‐
handderQualitätssicherungskriterienüberprüft.(Konzern‐IT,2012b)
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite24
Quelle:Softwareentwicklungsmodell(SEM)(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung2.4:SEM‐Matrix
BevoreinSoftwareprojektgestartetwird,isteineProjektklassifizierungmiteinemSEM‐
Tailoring (engl. "zuschneiden") durchzuführen, bei dem in Abhängigkeit von der Be‐
schaffenheit des Projektes (Art, Größe, Risikoklasse etc.) festgelegt wird, welche Pro‐
jektergebnisse im Laufe des Projekts in welcher Phase verbindlich zu erarbeiten sind.
(Konzern‐IT,2012b)
Die darauf folgenden fünf Phasen sind im Einzelnen die Auftragsklärung, die Fachkon‐
zeption, das Systemdesign, die Systemrealisierung und die Systemeinführung. In der
AuftragsklärungwerdendieProjektzielebeschriebenundeineerstegrobeProblemana‐
lyseerstellt.AufGrundlagediesererstenErgebnissewirdalsPhasenergebniseinAnge‐
bot verfasst, das die Inhalte der nachfolgenden Projektphasen beschreibt. In der Fach‐
konzeption wird eine implementierungsunabhängige Beschreibung der Problemlösung
entworfen,wiezumBeispieleinDatenmodellodereineGeschäftsprozessanalyse.Dieser
Entwurf fließt in das Lastenheft als Phasenergebnis ein. Daraufhin wird das Systemde‐
signausgearbeitet,dessenimplementierungsabhängigeDetailspezifikation,zumBeispiel
in Form eines Modulentwurfs, in das Pflichtenheft als Phasenergebnis eingeht. In der
Phase der Systemrealisierung wird das System implementiert und ausführlich getestet.
Das Ergebnis ist das betriebsbereite Anwendungssystem, das durch die Systemeinfüh‐
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite25
runginderUmgebungdesFachbereichesindenproduktivenEinsatzüberführtwird.Sie
wird für jeden Einsatzort durchlaufen und endet als Phasenergebnis mit dem Betrieb
desAnwendungssystems.(Konzern‐IT,2012b)
ZurUnterstützungderDurchführungeinesProjektsistjeHandlungsfeldundPhaseeine
Liste hinterlegt, in der aufgeführt ist, welche Aktivitäten mit welchen Hilfsmitteln
durchgeführtwerdenkönnen,umdieEinzelergebnissezuerreichen.DieHilfsmittellie‐
geninFormvonChecklisten,Formularen,BeispielenundVerfahrensbeschreibungenim
MicrosoftWord‐undExcel‐Formatvor.SiehabenVorschlagscharakterundkönnenbei
BedarfvomProjektleiterersetztoderergänztwerden.(Konzern‐IT,2012b)
ImKernbeziehtsichdasThemadieserBachelorarbeitnuraufdiePhasederSystemein‐
führung.DajedochSystemeinführungenihrerseitskomplexeProjektesindundnachden
ProjektmanagementmethodendesSEMdurchgeführtwerden,sindauchhierallePhasen
desSEM–überwiegendimHandlungsfelddesProjektmanagements–zudurchlaufen.
2.4.2.
CMMI
DasSEMwirdineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickelt,wofür
das Unternehmen ein CMMI‐Modell einsetzt. CMMI ist die Abkürzung für "Capability
Maturity Model Integration" und eine Sammlung von Industriestandard‐
ReferenzmodellenfürdieVerbesserungeinerOrganisationhinsichtlichbewährterPrak‐
tiken("BestPractices")imGeschäftsalltag.EswurdevomSoftwareEngineeringInstitute
(SEI)derCarnegieMellonUniversityentwickeltundwirdderzeitindreiverschiedenen
Ausprägungen,"Constellations"genannt,fürunterschiedlicheAusrichtungenderUnter‐
nehmenangeboten:
‐
CMMIforAcquisition(CMMI‐ACQ)fürUnternehmen,dieIT‐Lösungenbeschaffen,
fürihreKundenintegrierenundbereitstellen,jedochnichtselbstentwickeln,
‐
CMMIforDevelopment(CMMI‐DEV)fürUnternehmen,dieIT‐Lösungennachden
BedürfnissenihrerKundenselbstentwickeln,
‐
CMMIforServices(CMMI‐SVC)fürUnternehmen,dieIT‐Dienstleistungenfürihre
Kundenerbringen.(SoftwareEngineeringInstitute(SEI),2012)
ImbetrachtetenUnternehmenwirddasEntwicklungsmodellCMMI‐DEVangewandt,das
in die vier operativen Kategorien Projektmanagement, Entwicklung, Prozessmanage‐
ment, Unterstützung und eine zusätzliche Managementkategorie unterteilt ist. Es um‐
fasst insgesamt 22 Prozessgebiete und bietet eine strukturierte Sammlung von Prakti‐
kenfürdieVerbesserungderSystementwicklung.ImGegensatzzukonkretenProzess‐
modellen definiert CMMI nur die Anforderungen an eine gute Systementwicklung. Das
heißt, es wird nur das "Was” vorgegeben, nicht das "Wie". Dadurch bleibt dem Unter‐
nehmen die Umsetzung in konkrete Arbeitsschritte und Strukturen selbst überlassen
ThemenspezifischeGrundlagen
Seite26
und es ist in der Lage, bewährte Arbeitsweisen beizubehalten und sukzessive in Rich‐
tungderCMMI‐Anforderungenzuverbessern.(Konzern‐IT,2012d)
ZurMessungderFortschrittekenntdasCMMI‐ModellsechsFähigkeits‐undfünfReife‐
grade.DerFähigkeitsgrad("capabilitylevel")beschreibtdieerreichteFähigkeitineinem
Prozessgebiet. Mit dem Reifegrad ("maturity level") wird die Entwicklungsstufe einer
bestimmten Menge von Prozessgebieten beschrieben. Anhand des Reifegrads ist er‐
kennbar, wie systematisch System‐ und Softwareentwicklung in einem Unternehmen
betriebenwird.ÜbereineoffizielleÜberprüfung–ein"Appraisal"–kanneinUnterneh‐
meneininderIndustrieanerkanntesReifezeugniserhalten.(Konzern‐IT,2012d)
DiepraktischeUmsetzungdesCMMI‐Modellserfolgtübersogenannte"Nutzenpakete",
die als thematische Zusammenstellung von überschaubaren Veränderungsinhalten zu
verstehen sind. Sie werden vom Team des CMMI‐Programms in Zusammenarbeit mit
den Verbesserungsteams der einzelnen Abteilungen erarbeitet. Dabei nutzt man die
CMMIBestPracticesalsAusgangsbasis,integriertdieErfahrungenunddasWissender
Mitarbeiter und orientiert sich dabei an der Strategie der Konzern‐IT. (Konzern‐IT,
2012d)
EingeführteNutzenpaketewerdenindasvorhandeneSEMintegriertunderweiternda‐
mitschrittweisedasWissenderKonzern‐ITmitdemZiel,dieArbeitsweisenhinzuhö‐
hererEffektivitätundEffizienzzuverbessern.
AnalysederAusgangssituation
3.
Seite27
ANALYSEDERAUSGANGSSITUATION
Das vorangegangene Kapitel bildet als Basisinformation über das betriebliche Umfeld,
systemtechnischeRahmenbedingungenundProjektmanagementmethodendieGrundla‐
gefürdieAnalysedesIst‐ZustandsderDurchführungvonRolloutprojekten.
ImfolgendenKapitelwirdzuerstuntersucht,welcheAnforderungendasSEMandiezu‐
grunde liegende Rollout‐Thematik stellt und welche Interessengruppen hierin einge‐
bunden sind. Nach der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs werden die aktuelle
VorgehensweisebetrachtetunddieOptimierungspotentialeidentifiziert,dieesimwei‐
terenVerlaufauszuschöpfengilt.
3.1.
SEM‐ANFORDERUNGENFÜRDASROLLOUT‐PROJEKTMANAGEMENT
MitderProjektklassifizierung,dieamAnfangjedesneuenProjektessteht,wirddasPro‐
jekt anhand von neun Hauptkriterien bewertet und in eine der Klassen A, B, C oder D
eingeordnet.AusihrergibtsichdasSEM‐Tailoringmitdenverpflichtendenundempfoh‐
lenenMindestarbeitsergebnissen.DiehierfürherangezogenenKriteriensindinTabelle
3.1mitkurzenErläuterungenihrerBedeutungaufgelistet.(Konzern‐IT,2012b)
Kriterium
Bedeutung
Auftragsklärung
ReifegradderAnforderungen
ProjektumfeldKunde/
Stakeholder
KomplexitätdesSteuerungs‐/Abstimmungsaufwands;Umfangnotwendi‐
gerKommunikationsmaßnahmen;EinbindunginEntscheidungsprozesse
Prozessbasis/‐komplexität
AufwandfürFachkonzeptionundProdukteinführung
TechnischeKomplexität
AufwandfürtechnischeKonzeptionundEinführungneuerSysteme
Ressourcenbedarf
AufwandfürAbstimmungundBereitstellungnotwendigerRessourcen
Auftragswert
FinanziellerUmfangdesProjekts
Risiko
Umsetzungs‐undAusfallrisiko;AufwandfürRisikomanagement;Folgen
Terminsituation
Umsetzbar‐/PlanbarkeitderTerminvorgabe;PufferfürUnwägbarkeiten
PrioritätausKundensicht
WichtigkeitausSichtdesanforderndenFachbereichs
Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)
Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte
DieausderBewertungresultierendenProjektklassensindinderTabelle3.2aufgeführt.
Ein höherer Auftragswert bedeutetein größeres Risiko für das Unternehmen, weshalb
eine umfangreichere Planung ebenso angeraten ist wie eine detailliertere Betrachtung
derRisikenkonformzurHöhederKlasseneinstufung.
AusKlassifizierungenvergangenerProjekteergibtsich,dassRolloutprojekteimBereich
derInhouse‐LogistikzumeistinKlasseCbewertetwerden.SiestellennachdieserKlassi‐
fikation kleine Projekte mittlerer Komplexitätsstufe dar. Im IMAS‐Umfeld entsprechen
sie fast immer Klasse D und sind als Kleinstprojekte mit geringerKomplexität anzuse‐
AnalysederAusgangssituation
Seite28
hen. Projekte mit übergreifendem Fachbezug und Weiterentwicklungsanforderungen,
wie zum Beispiel zur Einführung eines neuen Fahrzeugmodells, das mehrere Inhouse‐
Systemegleichzeitigtangiert,erreichenauchKlasseB.
Klasse
Erläuterung
Auftragswert
A
Großprojekt,höchsteKomplexitätsstufe
>1Mio.€
B
MittleresProjekt,mittlerebishoheKomplexitätsstufe
250.000–1Mio.€
C
KleinesProjekt,niedrigebismittlereKomplexitätsstufe
50.000–250.000€
D
Kleinstprojekt,sehrkleineKomplexitätsstufe
<50.000€
Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)
Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring
Die verpflichtenden und empfohlenen Mindestinhalte des Handlungsfelds Projektma‐
nagementsindimCMMI‐ProjektsetupinihrerChronologiedesProjektablaufsinAbbil‐
dung 3.1 – in Nutzenpaketen zusammengefasst – dargestellt. Auch wenn einige Vorga‐
bennichtverpflichtend,sondernnurempfehlenswertsind,istesdennochratsam,diese
Vorgabenzuerfüllen,umeinesorgfältigeundlückenlosePlanungzugewährleistenund
denProjekterfolgsicherzustellen.BeispielsweiseisteineAufwandschätzungnur"emp‐
fohlen".JedochistdieseohnehinimRahmen derErstellungderDienstleistungsverein‐
barung,diedasinterneVertragsverhältnisbegründet,durchzuführen.DieVerwendung
derSEM‐Vorlagestelltsicher,dasskeineAspekteübersehenwerden.
Auftragsklärung Projekt‐
klassifizierung Aufwand‐
schätzung Stakeholder Risiko‐
management Projekt‐ planung Management Review Fachkonzeption Systemdesign Systemrealisierung Systemeinführung Tailoring PSP AWS SH‐Analyse Risikoliste Kom.Plan GRC Terminplan Orga Ressourcen Initial MR MR Erstellung Aktualisierung Quelle:InAnlehnunganCMMI‐Projektsetup‐Leitfaden(Konzern‐IT,2012gS.7)
Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI
DieProjektklassifizierungmitdemSEM‐Tailoringwurdebereitserläutert.Anschließend
werdendieProjektbeteiligtenineinerStakeholderanalyse(SH)identifiziert,umdarauf
AnalysederAusgangssituation
Seite29
aufbauendeinenKommunikationsplanzuerstellen,derfestlegt,wiedieseeingebunden
sind. Für die Aufwandschätzung wird ein Projektstrukturplan (PSP) erarbeitet, der die
zuerledigendenAufgabenzusammenstellt,strukturiertunddieBasisfürdieeigentliche
Aufwandschätzung(AWS)dereinzelnenAufgabenbildet.ImRisikomanagementwerden
in einer Risikoliste alle möglichen Risiken gesammelt, bewertet und entsprechende
Maßnahmenbenannt.DerGRC‐ReportmussnurfürmanagementrelevanteRisiken,die
ein Schadenvolumen von über 500.000 Euro aufweisen, bearbeitet werden. Er kommt
beiRolloutprojektenohneübergreifendenSystembezugnichtzurAnwendung.Aufgabe
beiderProjektplanungistes,basierendaufdenErgebnissenderAufwandschätzung,die
ArbeitspaketezeitlichzuplanenunddieRessourceneinzuteilen.DasOrganigrammstellt
die Rollenbesetzung innerhalb des Projekts grafisch dar. Am Ende der Auftragsklä‐
rungsphasewirdmitdemVorgesetztendasweitereVorgeheniminitialenManagement
ReviewdiskutiertundwährenddesProjektablaufsinregelmäßigenAbständeninForm
vonStatusberichten,auchAmpelberichtegenannt,wiederholt.DieVorgabederperiodi‐
schenAktualisierunggilt–bisaufdasTailoring–auchfürdieanderenPlanungsdoku‐
mente.(Konzern‐IT,2012gS.6)
3.2.
STAKEHOLDERANALYSE
Für die Nachvollziehbarkeit der organisatorischen Zusammenhänge der Ist‐Analyse ist
eszweckdienlich,zunächsteinenÜberblicküberdieandenProjektenbeteiligtenStellen
und Rollen zu schaffen. Die inAbschnitt 2.1 bereits angedeuteten involviertenSchnitt‐
stellen werden hier näher betrachtet. Sie sind Gegenstand der Stakeholderanalyse, die
auchalsProjektumfeldanalysebekanntist.
EinStakeholderistnachEILMANNETAL.
"[…]einePersonoderGruppe,dieeinberechtigtesInteresseamVerlaufoder
ErgebniseinesProzessesoderProjekteshat."(Eilmann,etal.,2011S.71)
Synonym zum Stakeholder‐Begriff werden auch die Begriffe "Anspruchsträger" oder
"Interessengruppe"verwendet,wobeisichimdeutschsprachigenRaumzunehmenddie
deutsche Übersetzung "Anspruchsgruppen" durchsetzt. Im Projektkontext ist damit
gleichbedeutend der Begriff "Projektbeteiligte" gemeint, der nach DIN 69901‐5:2009
wiefolgtdefiniertwird:
"Gesamtheit aller Projektteilnehmer, ‐betroffenen und ‐interessierten, deren
InteressendurchdenVerlaufoderdasErgebnisdesProjektsdirektoderindi‐
rektberührtsind."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
Für die Erarbeitung der Stakeholderanalyse wurde auf das entsprechende CMMI‐
Nutzenpaket zurückgegriffen, das in der Auftragsklärungsphase eines neuen Projektes
zum Einsatz kommt. Es sieht die zwei Arbeitsergebnisse "Stakeholderanalyse" und
"Kommunikationsplan"vor.ZweckderStakeholderanalyseistesdemnach,dieProjekt‐
AnalysederAusgangssituation
Seite30
beteiligtenzuidentifizierenundhinsichtlichderArtundWeiseihrerBeziehung,inder
siezumProjektstehen,zustrukturieren.(Konzern‐IT,2012b)
DasNutzenpaketistinfolgendevierTeilschrittegegliedert:
1
2
3
4
•Identifikation der Projektbeteiligten
•Analyse ihrer Beziehung zum Projekt
•Planung der Einbindung ins Projekt
•Zyklische Aktualisierung im Projektverlauf
Quelle:InAnlehnunganSEM:CMMI‐NutzenpaketzurStakeholderanalyse(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse
Schritt eins und zwei resultieren in dem Arbeitsergebnis "Stakeholderanalyse", Schritt
dreiineinem"Kommunikationsplan".InregelmäßigenAbständenüberdenVerlaufdes
ProjektessolltedieAnalyseaktualisiertwerden,dasichimLaufederZeitdieBeteiligten
oder die Art ihrer Einbindung ändern können. Diese Vorgabe wird im vierten Schritt
berücksichtigt.(Konzern‐IT,2012b)
ManunterscheidetzwischeninternenundexternenAnspruchsgruppenbzw.Projektbe‐
teiligten.InternesindalleEigentümer,dasManagementunddieMitarbeiterdesUnter‐
nehmens.ExternesindFremdkapitalgeber,Lieferanten,Kunden,Konkurrenz,Staatund
Gesellschaft.(Thommen,2012)ImbetrachtetenUmfeldsinddieeinzigenexternenAn‐
spruchsgruppen in Bezug auf das Unternehmen die Lieferanten, Spediteure und Soft‐
waredienstleister.Alleanderen,auchdieKunden,zählenzudenInternen.
In diesem Abschnitt wird kein spezifisches Projekt analysiert, sondern ein Überblick
über die für alle Rolloutprojekte gemeinsamen Beteiligten gegeben. Deshalb wird die
Analyse nicht detailliert bis auf die Ebene der Ansprechpartner durchgeführt, sondern
aufdieRollenebenederStellenbeschränkt.DieIdentifikationundBewertungderPro‐
jektbeteiligtenerfolgtanhandderfolgendenvierKriterien:
(1) Rolle:WelcheFunktionhatderProjektbeteiligte?
(2) FormderEinbindung:Hauptaufgaben,diemitdieserRolleverbundensind
(3) Betroffenheit: Wie starke Auswirkungen hat das Projekt auf die Rolle oder ihr
Arbeitsumfeld?BewertungmitdenAttributengering(1),mittel(2),hoch(3).
(4) Einflussstärke: Welche Möglichkeit (oder auch Macht) hat die Rolle um auf das
Projekteinzuwirken.Attributesindauchhier:gering(1),mittel(2)undhoch(3).
InTabelle3.3istdasErgebnisderStakeholderanalyseaufgeführt,diemitHilfedesWis‐
sens und der Erfahrungen der Projektleiter erstellt wurde. Anzumerken ist, dass nicht
jede Rolle zwingend nur einer Person zugeordnet sein muss. Es kommt vor, dass eine
AnalysederAusgangssituation
Seite31
PersonmehrerederaufgeführtenRolleninsichvereint.ImUmkehrschlussistesebenso
möglich,dasseineRollevonmehrerenPersonenausgefülltwird,wiezumBeispielbeim
RolloutverantwortlichenoderLevel‐Support.
Betroffen‐
heit
Einfluss‐
stärke
Betriebsrat
GenehmigungneuerAufgabenfelderfür
dieEndanwender
1
2
IT‐BereichSEL
Unterabteilungsleiter
Auftragnehmer;EmpfängerdesManage‐
mentReview;BenennungProjektleiter
3
3
Projektleiter
Planung,Steuerung,Überwachungüber
diegesamteProjektdauer
3
3
Systemverantwortlicher
(auch:Produktmanager)
Anforderungsmanagement;Machbarkeit
prüfen;Weiterentwicklungenplanen
3
2
Prozessberater
(auch:Kundenberater)
Anforderungsaufnahme;Kundenberatung
hinsichtlichGeschäftsprozessänderungen
1
2
Qualitätsmanager
SEM‐Dokumenteerstellen;Sicherstellung
derEinhaltungderKonzern‐IT‐Standards
1
1
Rolloutverantwortlicher
DurchführungvonRollouts,Systeman‐
passungundKey‐User‐Schulungen
3
3
Tester
DurchführungderFunktionstests
1
1
3rd‐Level‐Support
(Softwareentwickler)
ErfassungundBehebungschwerwiegen‐
derFehler
1
1
IT‐BereichASD
Projektverantwortlicher
KoordinationundSteuerungvonRollout‐
ThemeninnerhalbvonASD
2
2
Rolloutverantwortlicher
UnterstützungbeiderDurchführungvon
Rollouts;weiterführendeSchulungen
2
2
Tester
UnterstützungbeiderDurchführungvon
Funktionstests
1
1
2nd‐Level‐Support
SpeziellerAnwendungssupportderKun‐
denfürdieInhouse‐Logistik‐Systeme
1
2
IT‐BereichTechnik
ProjektkoordinatorTechnik
(PKT)
KoordinationderBereitstellungundVer‐
waltungderInfrastruktursysteme
2
1
Systemarchitekt
EntwurfvonInfrastrukturanpassungen
1
1
ServiceIntegrationManager UmsetzungvonInfrastrukturanpassun‐
(SIM)
gen/‐einrichtungenimRechenzentrum
1
1
FachbereichWerklogistik
Fachbereichsprojektleiter
Auftraggeber;Anforderungenbeschrei‐
ben;Planung;Steuerung;Überwachung
3
3
Fachbereichs‐
verantwortlicher
AllgemeineUnterstützungbeiderPro‐
zessaufnahmeund‐umsetzung;An‐
sprechpartnervorOrt
3
2
IT‐Verantwortlicher
SchaffungderArbeitsplatzvoraussetzun‐
gen;UnterstützungbeiIT‐FragenvorOrt
3
2
Rolle
FormderEinbindung
Querschnittsfunktionen
AnalysederAusgangssituation
Seite32
Endanwender(Key‐User
bzw.Multiplikator)
WerdenfürdieAnwendungssoftware
geschultundgebenihrerseitsdasWissen
anandereEndanwenderweiter
3
1
Einkauf
BeschaffungderHardwareundLizenzen
2
1
Lieferanten
Hardwarelieferant
LieferungderbenötigtenHardwarean
denKunden
2
1
Softwaredienstleister
Weiterentwicklungen;LieferungderLi‐
zenzenfürInfrastruktursysteme
2
1
Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik
DerKommunikationsplan,derimdrittenSchritterstelltwird,legtfest,welcherProjekt‐
beteiligteaufwelcheArtundinwelcherRolleindasProjekteingebundenwird.DieEr‐
stellungeinessolchenPlansistprojektspezifischundkannnichtallgemeinerfolgen.
3.3.
IST‐ANALYSE
3.3.1.
VorgehensweiseundangewandteMethoden
DieindiesemKapitelangewandteVorgehensweisezurUntersuchungderAusgangssitu‐
ationorientiertsichanderProzessanalysenachSEM.Siedientdazu,durchEingrenzung
und Analyse des Untersuchungsbereichs, die Verbesserungspotentiale zu ermitteln. Im
vorliegendenZusammenhangsindunterdemProzessalleTätigkeitenzuverstehen,die
innerhalb eines Projektes durchgeführt werden und der Herbeiführung des Projekter‐
gebnissesdienen.DiePhasenderIst‐AnalysesindinAbbildung3.3gründargestellt.Da‐
runterstehtjeweilsderAbschnitt,inwelchemderzugehörigePunktdiskutiertwird.
Untersuchungs‐
kontext eingrenzen
Ist‐Analyse des Untersuchungs‐
bereichs
Problem‐
definition
Zielbildungs‐
prozess
(3.3.2)
(3.3.3 - 3.3.5)
(3.3.6)
(Kapitel 4)
Quelle:InAnlehnunganSEM:Prozessanalyse(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse
Der zugrunde liegende Untersuchungsbereich besteht zunächst aus der Gesamtmenge
der Inhouse‐Logistik‐Systeme. In der ersten Phase wird dieser zu untersuchende Kon‐
texteingegrenzt,wodurchnurVorgängeundSystemeenthaltensind,diefürdieweitere
AnalysederAusgangssituation
Seite33
AnalysevonBedeutungsind.InPhasezweiwirdderRolloutprozessjedeseinzelnenSys‐
temsaufAblaufundSchwachstellenuntersucht,uminderdrittenPhasedieidentifizier‐
tenspezifischenProblemeinderProblemdefinitionzusammengefasstdarzustellenund
zupräzisieren.
Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen werden die Ziele und Restriktionen in ei‐
nemZielbildungsprozessinKapitel4abgeleitetunddefiniert.Anihnenrichtensichdie
Optimierungskonzepteaus,dieindenEntwurfdesgenerischenProjektplanseinfließen.
BeideranalytischenBetrachtungwurdenimWesentlichenvierMethodenzurInforma‐
tionsgewinnungangewandt:
(1) Interviews(Expertenbefragung)
(2) Dokumentenanalyse
(3) EigeneBeobachtungen
(4) EmpirischeAnalyse
NachMIEGisteinExperte
"jemand, der/die aufgrund langjähriger Erfahrung über bereichsspezifisches Wis‐
sen/Könnenverfügt".(Mieg,etal.,2005)
Für diese Arbeit wurden die jeweiligen System‐ und Rolloutexperten in einer Vielzahl
explorativer Einzelinterviews zu ihrem Wissen über die Funktionsweise der Systeme,
derenEinführungsowiezurInbetriebnahmebefragt.Dasheißt,eswurdenFragenkata‐
logevorbereitet,dieindenGesprächenalsLeitfadendienten.DiesogewonnenenInfor‐
mationen wurden dabei während der Gespräche dynamisch durch gezieltes Hinterfra‐
geneinzelnerAspekteergänztundvertieft.WeitereInformationenwurdenausdenzu
denSystemenvorhandenenDokumentenundallgemeinenUnternehmensstandardsge‐
wonnen.AlsInformationsquellendientenhierunteranderemLasten‐undPflichtenhef‐
te, Dienstleistungsvereinbarungen, Architekturübersichtgrafiken der Systeminfrastruk‐
turen, SEM‐/CMMI‐Dokumente und ‐Hilfsmaterial, sowie Schulungsunterlagen und
Handbücher.
ErgänztwurdendieseInformationsgewinnungsmethodendurcheigeneBeobachtungen
inProjektbesprechungenundAuftaktveranstaltungen,sowieauchbeiderDurchführung
vonParametrisierungsarbeitenanProduktivsystemendurchExperten.Darüberhinaus
wurdedieMöglichkeitzurselbstständigenempirischenAnalysevonStammdatenbezie‐
hungenanTestsystemenineinerQS‐UmgebungdurchzurVerfügunggestellteTestuser‐
Accountswahrgenommen.
Die Reihenfolge der Analyse der Ist‐Situation folgt insgesamt dem Einsatzschema der
Inhouse‐Logistik‐Systeme innerhalb der logistischen Kette, sowie jeweils entlang der
SEM‐Phasen. Das erste zu analysierende System ist demnach LKWS, da die Inhouse‐
KettemitderAnlieferungdesMaterialsbeginnt.
AnalysederAusgangssituation
Seite34
Die projektführende Abteilung Inhouse‐Logistik wird, wie in Abschnitt 2.1 angedeutet,
imFolgendennurnoch"SEL"genannt.EbensowirddieunterstützendeAbteilungAppli‐
cationSupportDesknurnochmit"ASD"bezeichnet,undderProjektkoordinatorTech‐
nikmit"PKT"bzw.derServiceIntegrationManagermit"SIM".
3.3.2.
EingrenzungdesUntersuchungsbereichs
DanichtbeiallenInhouse‐Logistik‐SystemennochRolloutsdurchgeführtwerden,kann
derUntersuchungsbereichfürdiefolgendeIst‐AnalysedurcheineVorauswahlderSys‐
temeeingeschränktwerden.DiestrifftzumBeispielaufdasSystemWMSzu.AlleWerke
desKonzerns,diedafürvorgesehensind,arbeitenbereitsmitWMS,sodasskeineweite‐
ren Rollouts mehr zu erwarten sind. KOSWA erfordert als einziges dezentrales – und
zudem tendenziell mehr produktions‐ als logistikorientiertes – System, eine spezielle
Vorgehensweise und wird bezüglich der Rollout‐Optimierung von einem eigenen Pro‐
jektteam bearbeitet. IMAS‐MA ist ähnlich verbreitet wie WMS und zudem der Rollout‐
Aufwand gering, da seitens SEL bzw. ASD lediglich Datenbanken eingerichtet werden,
diederFachbereichselbstständigfüllt.EsfälltaußerdemnursehrwenigSystemanpas‐
sungsaufwandan,sodasseinenähereBetrachtungnichtnotwendigist.
Die weitere Analyse wird sich folglich, wie in Abbildung 3.4 zusammengefasst, auf die
Systeme LKWS, TPLS und IMAS‐BOM/VOM konzentrieren, da hier in Zukunft noch
RolloutsinsignifikanterAnzahlzuerwartensind.
LKWS
WMS
TPLS
KOSWA
IMAS‐BOM/VOM
IMAS‐MA
Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs
WeiterhinwirdhinsichtlichderSystemkomponentenausKomplexitätsgründenaufeine
Basiskonfiguration eingeschränkt. Das heißt, es werden nur Softwarefunktionalitäten
betrachtet,diestandortübergreifendinallenWerkeneingesetztwerden.Standortspezi‐
fischeFunktionen,dienurwenigeWerkeverwenden,müssenvonSystemexpertenein‐
gerichtetwerdenundsindvorerstnichtdelegierbar.
Eine weitere Einschränkung wird für Weiterentwicklungen getroffen. Der Fall, dass
während eines Rolloutprojekts Anforderungen auftreten, die eine Weiterentwicklung
derSoftwareerfordern,wirdindieserArbeitebenfallsausKomplexitätsgründennicht
näher betrachtet. Angrenzende Themengebiete wie das Änderungs‐, Konfigurations‐
oderTestmanagementsinddeshalbnichtGegenstanddesUntersuchungsbereichs.Vom
Projektteamwirdimmerangestrebt,WeiterentwicklungendurchgeschickteParametri‐
sierungoderIst‐Prozess‐Änderungenzuvermeidenbzw.zuminimieren.
AnalysederAusgangssituation
Seite35
Die Eingrenzung auf Projekte ohne Weiterentwicklungen hat zur Folge, dass die SEM‐
Phasen"Systemdesign"und"Systemrealisierung"keinezuerstellendenInhalteaufwei‐
sen.FürdiezuuntersuchendenRolloutprojektestelltsichdesSEMdemnachmitdenin
Abbildung3.5hervorgehobenenaktivenPhasendar:
Auftrags‐
klärung
Fach‐
konzeption
System‐
design
System‐
realisierung
System‐
einführung
Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs
Das SEM ist im aktuellen Zustand sehr entwicklungsbezogen ausgelegt und bietet für
Rolloutprojekte bisher nur eingeschränkte Anwendungsmöglichkeiten.Um fürdievor‐
liegende Arbeit jedoch eine angemessene Granularität der Phasen für die weitere Dis‐
kussion herzustellen, wird die Systemeinführungsphase zweigeteilt betrachtet, indem
diefiktivePhasederSystemvorbereitunghinzugefügtwird.
EinRolloutprojektimvorliegendenKontexthatdemgemäßfolgendePhasenstruktur:
Auftrags‐
klärung
Fach‐
konzeption
System‐
vorbereitung
System‐
einführung
Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen
Eswirddaraufhingewiesen,dassdieSystemvorbereitungformalkeinePhasedesSEM
darstellt,sondernalsderSystemeinführungzugehörigzusehenist.
3.3.3.
Ist‐AnalyseLKWS
In den folgenden Beschreibungen des Ablaufs eines LKWS‐Rolloutprojekts werden die
technischenEinzelschrittenurinkomprimierterFormerläutert.SiesindinAnhangA.1
detailliertaufgelistetundkönnendortergänzendnachgeschlagenwerden.
Auftragsklärung
Ein Systemeinführungsprojekt beginnt im Allgemeinen immer damit, dass sich der
FachbereicheinesWerkesmitdemAnliegenbeiSELmeldet,seineLKW‐Anlieferungzu‐
künftigmitLKWSautomatisiertsteuernzuwollen.
DieAuftragserklärungerfolgtwährendeinerzweibisdreiTagedauerndenAuftaktver‐
anstaltung,auchkurz"Kickoff"genannt,indemdieRahmenbedingungenfürdasProjekt
abgestimmt werden. Hierfür wird dem Fachbereich vorab ein Musterlastenheft zuge‐
sandt.MitdiesemkannersichvorherbereitseinengrobenÜberblicküberdievonSEL
benötigten Informationen verschaffen, die für die systemtechnische Unterstützung des
AnalysederAusgangssituation
Seite36
Anlieferungsprozessesnotwendigsind.WährendderVeranstaltungwerdendiefolgen‐
denInhaltegeklärtunddieErgebnisseineinemKickoff‐Protokolldokumentiert:
(1) VorstellungderProjektbeteiligten
(2) ZusammenstellungderProjektbeteiligtenzurProjektorganisation
(3) VorstellungderFunktionalitäten,VorteileundGrenzenvonLKWS
(4) VorstellungdesSystemeinführungskonzepts
(5) FestlegungdesProjektzwecksundderProjektziele
(6) EntscheidungüberdieeinzuführendenSystemkomponenten(Konfiguration)
(7) Werksbegehung,umeinenStandortüberblickzuerhalten
(8) FestlegungderVorgehensweiseinFormeinesMeilensteinplans
(9) ErstegrobeKostenschätzungfürdieDienstleistungsvereinbarung
DieZusammenstellungderProjektbeteiligtenerfolgtanhandeinesOrganigramms:
Auftraggeber FB‐Projektleiter Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter IT‐Bereich Technik Systemarchitekt PKT Projektleitung SEL‐Projektleiter IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher Projektteam FB FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher Key‐User Promotor SEL Produktmanager Prozessberater Rolloutverantwortl. Tester 3rd‐Level‐Support ASD Rolloutverantwortl. Tester 2nd‐Level‐Support Abbildung3.7:OrganigrammLKWS
Anzumerkenisthier,dassseitensSELzweiMitarbeiteralleRollenausfüllen.Dasheißt,
der Projektleiter ist gleichzeitig Produktmanager und das Projektteam besteht aus ei‐
nem Mitarbeiter, der Rolloutverantwortlicher, Prozessberater und Tester vor Ort ist.
DeshalbwirdinderRegelseitensASDschonbeimRolloutunterstützt,indemgroßeTei‐
lederSystemanpassungsowieTeilederKey‐User‐Schulungübernommenwerden.
Key‐UsersindEndanwender,diefürdieneueSoftwaregeschultwerdenunddannihrer‐
seits dieses Wissen als Multiplikator an andere Endanwender weitergeben. Sie dienen
den Mitarbeitern später als fachliche Ansprechpartner. Promotoren werden auf Seiten
AnalysederAusgangssituation
Seite37
desFachbereichesgewonnen,umdieAkzeptanzderEndanwenderfürdasneueSystem
–durchHerausstellendesZwecksundderVorteile–zuerhöhenundWiderständeab‐
zubauen. Erfahrungen haben gezeigt, dass ohne Promotoren oft größere Akzeptanz‐
probleme auftreten als ohne, da die Anpassungsbereitschaft an neue Prozesse seitens
derFachbereichsmitarbeiterstarkenSchwankungenunterlegenist,sofernnichtFragen
undVorbehaltedurchPromotorenaufgenommenundgeklärtwerden.
NachdemKickoffführtSELeineAufwandschätzungaufBasisvonErfahrungenundan‐
handverfügbarenDatenmaterialsausvergangenenProjekten,dasRückschlüsseaufdie
zu erwartende Komplexität zulässt, durch. Darauf aufbauend folgt die Terminplanung,
aufderenGrundlagedieDienstleistungsvereinbarung(DLV)zusammengestelltwird.Die
DLVisteinStandarddokumentundenthältfolgendeDaten:Auftragsnummer,Projektbe‐
zeichnung,Auftraggeber/‐nehmermitKontaktdaten,ProjektorganisationinFormeines
Organigramms, Projektbeschreibung samt einzuführender Komponenten, allgemeine
RechteundPflichtendesAuftraggebers/‐nehmers,Projektlaufzeit,Meilensteineunddie
Aufwandschätzung. Sie wird dem Fachbereich zur Prüfung und Unterzeichnung vorge‐
legt.WirdspäterbeiderProzessaufnahmefestgestellt,dassdierealenAufwändeinposi‐
tiverodernegativerRichtunggrobvonderSchätzungabweichen,wirddieDLVGegen‐
standeinerÄnderungsanforderung.
DieinRechnunggestelltenAufwändestellendabeivorwiegendPersonal‐undReisekos‐
ten dar, da die Hardwarebeschaffung für dieArbeitsplätze vom Fachbereich aus Grün‐
denderinnerbetrieblichenLeistungsverrechnungselbstständigeingeleitetundmitden
Hardwarelieferanten abgerechnet wird. ASD‐Anteile am Rollout werden über SEL mit
verrechnet.FürdenspäterenSupportinderBetriebsphase,dienachdemAbschlussder
Systemeinführungbeginnt,wirdzwischenFachbereichundASDeineandereDLV,dasso
genannteService‐Level‐Agreement(SLA),vereinbartundverrechnet.
MitderUnterschriftdesAuftraggebersunterdieDLVgiltderAuftragalserteiltunddie
PhasederAuftragsklärungistabgeschlossen.
Fachkonzeption
Die Fachkonzeptionsphase gliedert sich in zwei Teilphasen, in der das Lastenheft ent‐
steht.NachDIN69901‐5:2009beschreibtdasLastenheftdie
"[…]vomAuftraggeberfestgelegteGesamtheitderForderungenandieLiefe‐
rungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages."
(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
ZuerstbeschreibtderFachbereichseineaktuellenIst‐Prozesse.Dasheißt,wieläuftder
Inbound‐,Versand‐undLeergut‐ProzessabhinsichtlichdersechsDimensionenAvisie‐
rung, Ablauf an Steuer‐ und Abladestellen, Anweisung der LKW‐Fahrer, LKW‐
EngpassbehandlungundPapierfluss.DazugehörenauchRahmenbedingungenbezüglich
der Örtlichkeiten und Mitarbeiter wie Werkspläne, Anzahl‐, Ausstattungs‐ und Auslas‐
AnalysederAusgangssituation
Seite38
tungsmerkmale der Außen‐ und Ladestellen (Mengengerüste), Beziehungen zu Spedi‐
teuren/Lieferanten(Relationen)sowiezukünftigeNutzerderSoftwarelösung.
DieProzessaufnahmeisteiniterativerVorgang,dessenErgebnisseschrittweiseinvielen
weiterenSitzungenmitdemFachbereicherarbeitetwerden.ErkannsichübervieleWo‐
chen bis einige Monate erstrecken, da dem Fachbereich die benötigten Informationen
meistnichtinaggregierterFormvorliegen.ImAnschlusswirddieMachbarkeitgeprüft
unddieSollprozesseentworfen,sowienotwendigeÄnderungsanforderungenandenIst‐
Prozessendefiniertundabgestimmt.OftkanndasSystemgutandenKundenangepasst
werden,sodasskeineumfangreicheNeuplanungderProzesseerforderlichist.
MitdiesenInformationenerstelltSELdasLastenheft,welchesalskombiniertesLasten‐
/Pflichtenheftgestaltetist,daimFallevonWeiterentwicklungsanforderungenauchUm‐
setzungsdetailshierinmitaufgenommenwerden.EsbeinhaltetfolgendeInformationen:
(1) Projektzweck/‐ziele
(2) Projektorganisation
(3) RahmenbedingungenmitfunktionalenundnichtfunktionalenAnforderungen
(4) EskalationsplanbeiStörungen
(5) BeschreibungderAusgangssituation(Ist‐Prozesse)
(6) Sollprozesse(Anforderungen)
(7) VoraussetzungenzurHardwareausstattung
(8) BeschreibungdesSystemkonzepts(Aufbau,Schnittstellen,Infrastruktur)
(9) BeschreibungdesSystemeinführungskonzepts
(10) InformationenzurEinweisungderKey‐UserundSpediteure
(11) SicherheitsmaßnahmengegenDatenverlustundunberechtigtenZugriff
(12) VerhaltenbeiSystemausfall(Notkonzept)
(13) VorgabenzurQualitätssicherungundzu‐nachweisen
Funktionale Anforderungen an das System beschreiben die an dem Standort einzuset‐
zenden Systemkomponenten und die damit umzusetzenden Funktionen. In den nicht‐
funktionale Anforderungen ist vereinbart,wie dieVerfügbarkeit des Systems sicherge‐
stelltwird.ZudiesemZweckisteinEskalationsplanfürden24/7‐Supportenthalten.
Die Fachkonzeptionsphase endet mit dem Lastenheft‐Review und der Abnahme durch
denFachbereich.
Systemvorbereitung
DieSystemvorbereitungbeinhaltetallesystemtechnischenVorbereitungen,dieVoraus‐
setzungfürdenspäterenBetriebdesAnwendungssystemssind.SiemüssenvorderSys‐
temeinführungsphaseabgeschlossensein.
AnalysederAusgangssituation
Seite39
Zu den Vorleistungen des Fachbereichs zählen die Beschaffung und Bereitstellung der
HardwarefürdieLade‐undSteuerstellensowiedieBeantragungvonBenutzerberechti‐
gungenund‐zugriffen.VerwendetdasWerkdieTelematik‐Funktion,müssenzusätzlich
dieTelematik‐Hardware,Handys,Zertifikate,LizenzenundeinTarifbeschafftwerden.
Die ASD‐Vorleistungen beziehen sich auf die Beantragung der Infrastrukturbereitstel‐
lungen,diederPKTumsetzt.SieumfassenbeispielsweisedieErzeugungneuerWerks‐
instanzen auf den WebSphere‐Applikationsservern, die Einrichtung der Datenbanken
fürdasneueWerkaufdenOracle‐ServernundderWebSeal‐ServerfürdieAnmelde‐und
Zugriffssteuerung,sowiedieSchaffungvonKommunikationsverbindungenüberWebS‐
phere MQ's und andere Middleware bzw. Datenbankinterfaces. Da die Infrastruktur
selbst – wie bei allen zentral verwalteten Systemen der Inhouse‐Logistik – schon ge‐
schaffen ist, sind für die Einrichtung eines neuen Werkes nur Anpassungsarbeiten an
den Infrastruktursystemen erforderlich und keine neuen Hard‐ oder Softwarewarebe‐
reitstellungen.
DiePhasederSystemvorbereitungendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
SindalleVorbereitungenabgeschlossen,könnendieSystemkomponentenvorOrtbeim
Kundeninstalliertwerden.DerVorgangdesInstallierensderAnwendungssoftwareauf
denZielsystemenwirdauchengl."Deployment"genannt.
ASD führt zuerst das Deployment der Ladestellen‐ und Steuerstellen‐Clients auf den
Anwender‐PCssowiederentechnischeEinrichtungdurch.Dasbedeutet,dassdieNetz‐
werkschnittstelleneingerichtetwerden,umdiegrundlegendeKommunikationsfähigkeit
der Software herzustellen. Darüber hinaus wird eine Grundparametrisierung mittels
einerSystemparameterdateieingestellt.ImFallederTelematik‐Optionwerdendanndie
Wegpunkte auf dem Werksgelände per GPS eingemessen und dokumentiert, sowie die
Telematik‐Softwareund‐ZertifikateaufdenmobilenDatenendgeräteneingerichtet.Als
letztenSchrittdesDeploymentrichtetASDdasB2B‐PortalfürdasneueWerkein,damit
dieSpediteureesalsLieferzielnutzenundZeitfenstereinplanenlassenkönnen.Fallsdas
WerkRelationenverwendet,dienochnichtimB2B‐Portalvorhandensind,weilsiebis‐
hervonkeinemanderenWerkverwendetwurden,werdendiesedorteingetragen.
NachdemDeploymentwirddasSystemdurchSELundASDgemeinsammitdemFach‐
bereich durch Parametrisierung und Stammdatenaufbau angepasst. Beide Tätigkeiten
lassen sich nicht strikt trennen, da einige Parameter erst eingestellt werden können,
wennbereitsStammdatenaufgebautoderimportiertwordensind.ZudenStammdaten‐
kategorienzählenbeispielsweisedieverwendetenRelationen,Betriebsbereiche,Benut‐
zer, Rollen, Schichtmodelle oder Öffnungszeiten von Ladestellen. Die Informationen
hierfürliefertderFachbereich,dieerimVorfeldzusammengetragenhatoderwährend‐
dessen noch zusammenträgt. Die Reihenfolge der Schritte, in denen das System an die
AnalysederAusgangssituation
Seite40
individuellen Fachbereichsprozesse angepasst wird, erfolgt auf Erfahrungsbasis der
Rolloutverantwortlichen und ist zudem teilweise situationsgesteuert, das heißt abhän‐
gigvonÄnderungenimlaufendenProzess.DerAnpassungsvorgangerstrecktsichüber
einen Zeitraum von etwa ein bis zwei Wochen. Er findet in Zusammenarbeit mit den
Key‐Usern des Fachbereichs statt und stellt bereits einen Teil der Einweisung dar. Zu‐
letztwirdvonASDdieWMS‐SchnittstelleinWMSeingerichtetundeinReviewderDaten
mitdemFachbereichdurchgeführt.
Sind alle Systemanpassungsarbeiten abgeschlossen, beginnt die Phase der Schulungen.
ÜberungefährzweiWochenverteiltwerdendieKey‐UseramStammdateneditor,anden
SteuerstellenundandenLadestellenindieBedienungdesSystemsundindasNotkon‐
zeptdurchSELundASDeingewiesen.DieFreistellungderMitarbeiterhierfürmussder
FachbereichineinemSchulungsplanplanenundmitSELabstimmen.Fernerwerdendie
Spediteure im Umgang mit dem B2B‐Portal und der Steuerung der LKW‐Fahrer durch
dasSystemgeschult,daabInbetriebnahmealleLKW‐VerkehrenurnochüberdasSys‐
temabgewickeltwerdensollen.
EsfolgtdiePrelive‐Phase,inderverschiedeneTestsdurchgeführtwerden,umdieord‐
nungsgemäßeFunktionsweisezuüberprüfen.ZuerstfindetinZusammenarbeitmitden
Spediteuren ein allgemeiner Funktionstest mittels Dummy‐Lieferungen statt, bei dem
auchderTelematik‐Testenthaltenist.DanachwirdderabschließendeFachbereichstest
durchgeführt,beidemdieFachbereichsmitarbeiterdieneuenProzesseundFunktionen
unterBegleitungdurchSELundASDaufreibungslosenAblauftesten.DerFachbereichs‐
testentsprichtdamitdemAbnahmetest.
UnterderVoraussetzungderpositivdokumentiertenErgebnissederTestswirddieIn‐
betriebnahme(Golive)eingeleitet.DieWMS‐undB2B‐Schnittstellenwerdenproduktiv
gesetzt und die schrittweise Inbetriebnahme durch eine dreitätige Anlaufbegleitung in
denSchichtenvorOrtdurchSELundASDunterstützt.
Verlief die Inbetriebnahme ohne weitere Probleme, nimmt der Fachbereich mit der
Fachbereichsabnahme das neue System ab und bestätigt damit den erfolgreichen Ab‐
schluss des Projektes. Daraufhin kann die Verantwortung für das System von SEL an
ASDindieSupportphaseübergebenwerden.
DieSystemeinführungsphaseendetmitdemBetriebdesSystemsinfolgederAbnahme.
SpezifischeProblemfelder
Nachdem der Ablaufeiner Systemeinführungfür LKWS beschriebenwurde, soll dieser
nun auf Probleme und Verbesserungspotentiale hin untersucht werden. In der Einlei‐
tung wurden bereits die grundlegenden Problemfelder kurz umrissen. An dieser Stelle
sollensiederPraxisgegenübergestelltwerden.
AnalysederAusgangssituation
Seite41
Ein identifiziertes Problem besteht in den vorhanden Personalkapazitäten des Teams
LKWS. Wie erwähnt gibt es insgesamt zwei verantwortliche Mitarbeiter, die alle SEL‐
Rollen auf sich vereinen, wobei nur einer in der Lage ist, das System anzupassen und
denFachbereicheinzuweisen.DeshalbwirdregelmäßigdieHilfevonASDfürTätigkei‐
ten in Anspruch genommen, die nicht zum Aufgabenbereich dieser Abteilung gehören
und die ihrerseits mit Kapazitätsengpässen konfrontiert sind. Teilweise führt dies zu
KonfliktpotentialzwischendenAbteilungenbezüglichderTerminabstimmungundder
Aufgabenverteilung,dienichtgenügendscharfabgegrenztist.ZudemsinddieAufgaben
nichtdelegierbar,daderRolloutprozessansich,dasheißtdiezuerledigendenTätigkei‐
ten,nuringeringemUmfangdokumentiertsind.DadurchbestehteinegroßeAbhängig‐
keitvonwenigenzentralenWissensträgern,sodassdieEinarbeitungneueroderBeauf‐
tragungexternerMitarbeitermithohemAufwandverbundenist,derseinerseitsKapazi‐
tätenbindet.
Die Tatsache, dass der Fachbereich seine eigenen Anforderungen und Rahmenbedin‐
gungenoftnichtgenaugenugkennt,führtdazu,dassdieProzessaufnahmenvorderEin‐
führungsphasenichtvollständigsindundsichwährenddessendieAnforderungenhäufig
nochändern.VordiesemHintergrundhatsichnochkeineaufwandsminimaleReihenfol‐
ge für die Systemanpassungsschritte entwickelt, da dieselben Daten bei Änderungen
wiederaufgegriffenundneuangepasstwerdenmüssen.
Ein regelmäßig wiederkehrendes Problem ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Es
kommtimmerwiedervor,dassKundenLeistungeninAnspruchnehmenundbeiFällig‐
keitkeinBudgetmehrhabenoderausanderenGründennichtbereitsind,dieseLeistun‐
gen zu begleichen. SEL erbringt schon während der Auftragsklärung und vor Unter‐
zeichnungderDLVLeistungenimBereicheinigerPersonentage.ImSinneeinesschnel‐
lenProjektfortschrittskommengelegentlichnochTeilederProzessaufnahmehinzu.Es
wird also auf Vertrauensbasis gehandelt und man steht vor dem Problem, die Balance
zwischendemFormalismusstrengbürokratischerVorgehensweiseundschnellemFort‐
schritt im Projekt zu finden. Da der Endtermin eines Projektes in der Regel fest steht
unddamitdasWartenaufdieUnterzeichnungderDLVderZeitzuzurechnenist,dieSEL
fürdieRealisierungbenötigt,werdenmanchmalerhöhteRisikeninKaufgenommen.
ImHinblickaufdieSEM‐Standardsseiangemerkt,dasseineAufwandschätzung,Projek‐
torganisations‐, Projektstruktur‐ und Terminplanung durchgeführt werden. Sie stellen
nach SEM empfohlene Inhalte dar, werden jedoch nicht anhand der Vorlagen und den
vorgesehenen Inhalten ausreichend systematisch dokumentiert. Pflichtinhalte wie die
Stakeholderanalyse, der Kommunikationsplan und die Risikoanalyse werden nicht in
allenFällenerstellt;StatusberichteundLastenheftehingegenregelmäßig.
3.3.4.
Ist‐AnalyseTPLS
IndengrundlegendenZügenweistderAblaufderRolloutprojekteinBezugaufdieSEM‐
PhasenÄhnlichkeitenzwischendeneinzelnenSystemenauf.Deshalbwirdindennach‐
AnalysederAusgangssituation
Seite42
folgenden Analysen vor allem auf die Unterschiede eingegangen und versucht, wenig
Redundanz in den Beschreibungen zu erzeugen. Für den vollständigen Überblick der
AktivitäteneinesTPLS‐RolloutsseiaufdenAnhangA.2verwiesen.
Auftragsklärung
NachdemsichderKundemitseinerAnfrageanSELgewandthat,beginntdieAuftrags‐
klärungsphasemiteinerzwei‐bisdreitägigenAuftaktveranstaltung.DieInhaltederVer‐
anstaltung entsprechen im Wesentlichen denen von LKWS. Beim Kunden vor Ort wer‐
dendieRahmenbedingungenfürdasProjektabgestimmtundbeieinerWerksbegehung
eineersteüberblicksartigeProzessaufnahmedurchgeführt.EinUnterschiedbestehtda‐
rin, dass ASD hier von Anfang an dabei ist, um eine Einschätzung der Realisierbarkeit
derIst‐ProzessesowiederzuerwartendenKostenbeizutragen.Darüberhinauswirdam
Ende der Auftaktveranstaltung ein Projektsteckbrief erstellt, in dem die Ziele und Er‐
gebnisse dokumentiert sind. Er wird vom Fachbereich und von SEL unterzeichnet und
erfülltdenZweckeinerverbindlichenAbsichtserklärungderBeteiligten.
Das Organigramm zur Zusammenstellung der Projektbeteiligten unterscheidet sich zu
LKWSnurimProjektteam:
Auftraggeber FB‐Projektleiter Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter IT‐Bereich Technik Systemarchitekt PKT Projektleitung SEL‐Projektleiter IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher Projektteam FB FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher Key‐User SEL Produktmanager Prozessberater 3rd‐Level‐Support ASD Rolloutverantwortl. Tester 2nd‐Level‐Support Abbildung3.8:OrganigrammTPLS
Hervorzuhebende Unterschiede sind seitens SEL das Fehlen der Rolloutverantwortli‐
chen und Vor‐Ort‐Tester. Dies ist dadurch bedingt, dass ASD die Rollouts regelmäßig
ohneSEL‐Beteiligungdurchführt.SEListnurdanningrößeremMaßeweiterinvolviert,
wenn Weiterentwicklungsanforderungen entstehen, um diese zu planen und umzuset‐
zen.IndemFallnimmtSELauchamRolloutteil,umdieneuenFunktionenzuparamet‐
risieren, die ASD noch nicht bekannt sind. Bei der Eingrenzung des Untersuchungsbe‐
AnalysederAusgangssituation
Seite43
reichs wurden Weiterentwicklungsfälle ausgeschlossen. Ergänzend ist anzumerken,
dassnichtexplizitversuchtwird,PromotorenfürdasProjektzugewinnen.
Die weiteren Inhalte der Auftragsklärung weichen von der Vorgehensweise in LKWS‐
Projekten insofern ab, dass die Aufnahme der Ist‐Prozesse und Rahmenbedingungen
nochindieserPhase–unddamitvorAbschlussderDLV–stattfinden.
BeidermehrtägigenProzessaufnahmewerdendieIst‐ProzessedesFachbereichsdetail‐
liertuntersucht.Dasheißt,wiesinddietransportbezogenenAbläufeamWareneingang
beiderEinlagerung,derAuslagerungundbeimTransportvomLagerzumSupermarkt
bzw. zur Montagelinie organisiert, und welche Transportmittel werden jeweils dafür
eingesetzt.RahmenbedingungenbeschreibenhierbeispielsweisedieAnzahlundAnord‐
nungderSupermärkte,MontagelinienundBedarfsorte,denHallenaufbau(Werkspläne),
dieAuslastungaufgrunddesMaterialumschlagsvolumens,sowiedieArtundAnzahlder
verfügbarenTransportmittel.
NachderProzessaufnahmewirdgeprüft,inwieferndievorhandeneninnerbetrieblichen
Transportprozesse mit TPLS umgesetzt werden können. Daraufhin führt SEL in Ab‐
stimmungmitASDeineAufwandschätzungundTerminplanungdurch,aufderenBasis
dieDLVerstelltunddemFachbereichzurPrüfungundUnterzeichnungvorgelegtwird.
DieModalitätensindanalogzuLKWSunddiePhasederAuftragsklärungendetebenso
mitderUnterzeichnungderDLV.
Fachkonzeption
Die Einführung von TPLS führt nicht selten zu umfangreichen Änderungen der Ist‐
ProzesseoderderenkomplettenNeugestaltung.Diesistunteranderemdaraufzurück‐
zuführen,dassdieSystemeinführungvondenWerkenoftdazugenutztwird,dieMateri‐
alversorgung von Stapler‐ auf Routenzugtransport umzustellen. Sind Prozessänderun‐
gen oder Neuplanungen erforderlich, werden diese in Zusammenarbeit von SEL, ASD
unddesFachbereichserarbeitet.InAbbildung3.9isteinBeispielfüreinenSollprozess
mit mehreren Materialumschlagsplätzen und Transportverbindungen zwischen Quelle
undSenkeabgebildet.
Quelle:InAnlehnunganLastenheftzurMontageunterstützungProjekt370(Konzern‐IT,2012aS.41)
Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses
EinLastenheftistimTPLS‐UmfeldnichtdieRegel.FürreineRolloutprojekte,wiesiehier
betrachtet werden, wird keines erstellt. Ist die TPLS‐Einführung hingegen Teil eines
größerenProjektes,wiebeispielsweisedieUmstellungderHerstellungsprozesseimZu‐
AnalysederAusgangssituation
Seite44
gederMarkteinführungeinesneuenFahrzeugmodells,werdendieAnteileindasüber‐
greifendeLastenheftintegriert.ImFallevonWeiterentwicklungenwirdhingegenimmer
ein Lastenheft erstellt. Dann gibt es jedoch auch eine SEM‐Systemdesign‐ und ‐
realisierungsphasemitzugehörigemPflichtenheft.
ImdiskutiertenZusammenhangendetdiePhasederFachkonzeptionalsonichtmitder
Lastenheft‐Abnahme,sondernmitdemAbschlussderProzesskonzeption.
Systemvorbereitung
Nachdem die einzuführenden Prozesse und die sich ergebenden Hardwarebedarfe mit
demFachbereichabgestimmtsind,beginnendiesystemtechnischenVorbereitungenfür
dieInbetriebnahmedesSystems.
Hierzu sind Fachbereichsvorleistungen bezüglich der Hardwarebeschaffung erforder‐
lich. Beschafft werden müssen beispielsweise Handdatenterminals inklusive Zubehör
wiemobileDruckeroderGerätehalterungenfürdieStapler‐undRoutenzugfahrer,stati‐
onäreDruckerfürdieBahnhöfe,sowiePCsfürdieLeitstände.ZusätzlichmussderFach‐
bereich für die Netzwerkanbindung der PCs, die WLAN‐Verfügbarkeit für den Betrieb
derHDTsundfürBenutzer‐undDruckerberechtigungenderFahrersorgen.
DieVorleistungenvonASDbesteheninderBeantragungderInfrastrukturbereitstellun‐
genbeimPKTundumfassendiegleichenInfrastruktursystemewiefürLKWS.
DieSystemvorbereitungsphaseendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
Die Überführung des vorbereiteten Systems in den produktiven Betrieb beim Kunden
übernimmtvollständigASD.VoraussetzungfürdenEinstiegindiesePhasesinddieab‐
geschlossenenSystemvorbereitungen.DieSEListbereitsnachAbschlussderFachkon‐
zeptionsphasenichtmehraktivinvolviert.
Während des Deployment installiert ASD den mobilen HDT‐Client auf den HDTs und
richtetihntechnischein.DerLeitstand‐ClientisteineWebapplikation,fürdieeinBrow‐
serlinkaufdenPCsgespeichertwird.ImnächstenSchrittwirddasSystemandieFach‐
bereichsanforderungenangepasst.EinewichtigeRollespielthierbeidasTopologie‐Tool,
das gewöhnlich nur ASD im Rahmen des Rollouts oder bei späterenAnpassungen ver‐
wendet.MitdemToolwirddasWegenetzineinerWerkshalleaufBasiseineszyklischen
Graphenerfasst.DarüberhinauswerdenalleanderenStammdatenkategorienimAdmi‐
nistrationsbereich des Leitstand‐Clients parametrisiert und gepflegt. Darunter zählen
zumBeispieldasAnlegenderTransportmittel/‐typen,Drucker,Gassen,Fahrkreise,ge‐
taktete Routen, Reviere und die Sprachen. Die Übersetzungen zur jeweiligen im Werk
verwendetenSprachesinddieeinzigePosition,diederFachbereichselbstbearbeitet.
AnalysederAusgangssituation
Seite45
Analog zu dem Verfahren bei LKWS stellt der Fachbereich die zur Systemanpassung
notwendigenInformationenbereit.ImIdealfallhatersiebereitsimVorfeldvollständig
zusammengetragen.AuchhierberuhtdieReihenfolgederSystemanpassungsschritteauf
Erfahrung der Rolloutverantwortlichen und ist teilweise situationsgesteuert, das heißt
abhängigvonauftretendenAnforderungsänderungen.FürdenVorgangwerden–jenach
UmfangderVorbereitungendesFachbereichs–ungefähreinbiszweiWochenangesetzt.
ErendetmitdemEinrichtenderWMS‐Schnittstelle.
FürdieanschließendenSchulungenderKey‐UserstimmtderFachbereicheinenEinwei‐
sungsplanmitASDab,nachdemdieMitarbeiterfürdieUnterweisungindieLeitstands‐
und HDT‐Funktionen freigestellt werden. Die Einteilung erfolgt in mehreren Gruppen
für Masteruser, Administratoren und Enduser. Masteruser haben die umfangreichsten
Rechte und können die Stammdaten des Systems verändern. Administratoren sind die
Leitstand‐Mitarbeiter,diedenBetriebdesSystemsüberwachenundsteuernkönnen.Die
Fahrer,diedasSystemaufihrenTourenanhandvonMeldungenundQuittierungenauf
ihrenHDTsleitet,stellendieEnduserdar.
In den Tests der Prelive‐Phase wird das System auf einwandfreie Funktionsfähigkeit
getestet.DazuwerdenimLagerbereichstesteinigeEinlagerungs‐undAuslagerungsauf‐
träge ausgeführt. Darauf aufbauend findet der auf eine Montagelinie beschränkte Test
mehrererTransportaufträgestatt.DerTestbelegdruckvorOrtundimeventuellenPart‐
nerfirmennetzstelltdieFunktionsfähigkeitderBelegdruckersicher,mitdenendieStap‐
lerfahrer zum Beispiel Auslagerungsbelege für die Transportbehälter ausdrucken. Im
abschließenden Fachbereichstest überzeugt sich der Fachbereich mit seinen Mitarbei‐
tern von der Bereitschaft des Systems zur Inbetriebnahme. Die Ergebnisse werden in
derTestdokumentationfestgehalten.
Waren alleTests erfolgreich, wirddieInbetriebnahme eingeleitet und die Schnittstelle
zuWMSproduktivgesetzt.UnterAnlaufbegleitungindenSchichtenwerdendieeinzel‐
nenFahrkreisenacheinanderschrittweiseinBetriebgenommen.DieseiterativeVorge‐
hensweise stellt sicher, dass die Fachbereichsmitarbeiter von dem neuen System und
denneuenProzessennichtüberfordertwerdenunddasRollout‐TeambeiBedarfUnter‐
stützungleistenkann.
ErstnachdererfolgreichenundvollständigenInbetriebnahmebestätigtderFachbereich
mitderFachbereichsabnahmedenerfolgreichenAbschlussdesSystemeinführungspro‐
jektes.DamitendetdiesePhaseunddieBetriebs‐undSupportphasedurchASDbeginnt.
SpezifischeProblemfelder
Das Problem der Personalkapazitäten besteht auch im TPLS‐Umfeld und hat hier noch
umfangreichere Auswirkungen. Aus historischen Gründen, wie der Trennung der ehe‐
malszusammengehörendenAbteilungenSELundASDundderdamitverbundenenAb‐
wanderung einiger zentraler Wissensträger, ist die Tatsache erwachsen, dass ASD die
AnalysederAusgangssituation
Seite46
Rolloutsfastvollständigselbstdurchführt.Dadurchliegtdasstandortspezifische,tech‐
nische und methodische Wissen zur Durchführung von Rollouts zu großen Teilen bei
ASD. Aufgrund dessen und der nicht vorhandenen Dokumentation der Rollouttätigkei‐
tensinddieAufgabennichtanexterneoderandereinterneRessourcendelegierbar.Dies
erzeugtwiebeiLKWSeinegroßeAbhängigkeitvondenzentralenWissensträgern.
Eswurdebereitserwähnt,dassSELnurnochbeiderAuftragsklärung,Fachkonzeption
undbeiWeiterentwicklungeninvolviertist.DieseKonstellationderAufgabenverteilung
führtregelmäßigzuKonfliktpotentialbezüglichderAbstimmung vonTerminenundin
konzeptionellenFragen,wiezumBeispiel,obeineAnforderungperWeiterentwicklung
oderParametrisierungumgesetztwerdenkann.DaASDdieWeiterentwicklungenauch
testetunddadurchdringendbenötigteRessourcengebundenwerden,ergebensichhier
ZielkonfliktebeiderAbteilungen:SELmöchtedieKundenwünschebestmöglicherfüllen
unddasSystemzurSteigerungderWirtschaftlichkeitandenKundenwunschanpassen.
ASD tendiert dazu, die Anpassungsmöglichkeiten des Systems auszureizen und den
Kundenprozess an das System anzupassen. Der starke Kundenkontakt von Anfang an
unddieAlleinstellungbeiderRollout‐Durchführungführendazu,dassKundenzumTeil
auchohneSEL‐KontaktaufASDzukommenundPlanungsaufgabenohnedasWissender
SEL durchgeführt werden. Dadurch ist SEL über standortspezifische Gegebenheiten
nichtimmeraufaktuellemStand,daASDindemFalldieplanerischenundprozessbera‐
tenden Aufgaben wahrnimmt. Eine unmittelbar übergeordnete Leitungsstelle, die im
KonfliktfalleentscheidetoderRollenverbindlichfestlegt,existiertnicht.
DasProblemderunvollständigenundsichänderndenAnforderungenist–wiebeiLKWS
– auch hier existent. Der erwähnte Idealfall der Vollständigkeit aller notwendigen In‐
formationentrittsehrseltenein.EbensoverhältessichdahermiteineroptimalenRei‐
henfolgederSystemanpassungsschritte.
Im Hinblick auf die weitreichenden Prozessänderungen und der damit verbundenen
AkzeptanzschwierigkeitenbeidenFachbereichsmitarbeiternistesalskritischzubewer‐
ten,dassnichtaktivversuchtwird,aufSeitendesFachbereichsPromotorenzugewin‐
nen.Eskommtnichtseltenvor,dassdieoperativenMitarbeiterWiderständegegendie
neuensystemunterstütztenAbläufeaufbauen,wennihnennichtkonsequentdiegroßen
OptimierungsvorteileverständlichnahegebrachtundÄngstegenommenwerden.Sogab
esinderVergangenheitschonSystemeinführungen,nachdenendasSystemjedochnicht
genutztwurde.
In TPLS‐Projekten wird die Prozessaufnahme, und in einigen Fällen auch die Sollpro‐
zessdefinition, noch vor der Unterzeichnung der DLV vorgenommen, um dem Kunden
ein exaktes Angebot unterbreiten zu können. SEL leistet einen großen Vertrauensvor‐
schuss, indem es noch vor Abschluss des Dienstleistungsvertrages umfangreiche Leis‐
tungenerbringt.DieAbsichtserklärunghatsichalsnichtausreichendverbindlicherwie‐
sen,weshalbdasProblemderZahlungsbereitschafthiergleichermaßeninhärentist.
AnalysederAusgangssituation
Seite47
DieEinhaltungmaßgeblicherSEM‐StandardswirdwiebeiLKWSgehandhabt,mitdem
Unterschied,dassfürreineRolloutskeinLastenhefterstelltwird.NachSEMisteinLas‐
tenheftjedochfürKlasse‐C‐ProjekteeinverpflichtendzuerstellenderInhalt.
3.3.5.
Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM
AuchindiesemAbschnittfolgtdieBeschreibungdembisherigenSchema.Dasheißt,es
werdenvorallemUnterschiedeherausgestelltundfürdenvollständigenÜberblickauf
den Anhang A.3 verwiesen. Beide Systeme, IMAS‐BOM und IMAS‐VOM, basieren auf
demselbenSystem.SieunterscheidensichinBezugaufdasRolloutverfahrennurmargi‐
nal,indemjenachgewünschterMaterialabrufmethodederentsprechendeSoftwareteil
aktiviert und parametrisiert wird. Die Unterschiede bestehen ausschließlich in den
Stammdaten, wo unterschiedliche Kategorien maßgeblich zu parametrisieren und zu
pflegensind.DeshalbwirdnachfolgendnurderBOM‐Rollouterläutert.Abweichungen,
diesichfürVOMergeben,werdenangeeigneterStellebenannt.
Auftragsklärung
Von allen betrachteten Inhouse‐Logistik‐Systemen erfordern die Materialabrufsysteme
den geringsten Systemeinführungsaufwand. Nach Eingang der Kundenanfrage können
die Auftaktveranstaltung und die Prozessaufnahme durch SEL an einem Tag durchge‐
führtwerden.DabeiwirdzunächstdieProjektorganisationfestgelegtunddasWerkbe‐
sichtigt,umeinenÜberblickzuerhalten.DieEntscheidungüberdieeinzuführendeSys‐
temkomponente–BOModerVOM–hatderKundebereitsimVorfeldgetroffen.
Die Zusammenstellung der Projektbeteiligten folgt dem bisherigen Schema und unter‐
scheidetsichimIT‐BereichTechnikunddemProjektteam:
Auftraggeber FB‐Projektleiter Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter IT‐Bereich Technik Systemarchitekt, PKT, SIM Projektleitung SEL‐Projektleiter IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher Projektteam FB FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher Key‐User SEL Produktmanager Rolloutverantwortl. 3rd‐Level‐Support ASD Rolloutverantwortl. 2nd‐Level‐Support Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM
AnalysederAusgangssituation
Seite48
Hervorzuhebenisthier,dassSELundASDsichjenachPersonalkapazitätbeieinemTeil
der Rollout‐Durchführung, der Deployment‐Vorbereitung und der Schulung, abwech‐
seln. Auf beiden Seiten gibt es deshalb die Rolle der Rolloutverantwortlichen. Seitens
SEL übernehmen im Falle der Nichtverfügbarkeit von ASD‐Mitarbeitern die Software‐
entwickler diese Aufgaben. Eine weitere Besonderheit ist die Einbindung des System
Integration Managers (SIM), der Infrastrukturbereitstellungen vornimmt, die über die
reineEinrichtungderInfrastruktursystemehinausgehen.WährendbeidenanderenSys‐
temen vollständig auf vorhandene Infrastrukturkonfigurationen zurückgegriffen wer‐
denkann,wirdalseinzigeBesonderheitbeiBOM/VOMfürjedesWerkeineneueDaten‐
bank erstellt. Sie wird über den Infrastrukturaufnahmekatalog (IAK) beim SIM bean‐
tragt.Fernergibtes,wiebeiTPLS,keineexplizitenPromotorenrollen.
Die Prozessaufnahme entspricht nicht dem bisherigen Umfang, da nur eine manuelle
Abrufmethode durch eine automatische ersetzt wird. Vielmehr werden hier die Rah‐
mendatendesFertigungsbereichsdesWerkesaufgenommen.Dasheißt,wieistdieFab‐
rik aufgebaut, welche Montagelinien in Art und Anzahl gibt es und wie ist die Linien‐
strukturmitdenVerbautakten,Erfassungs‐undMeldepunktenangeordnet.Hierzumuss
derFachbereicheindetailliertesFabriklayoutinFormeinesWerksplanesbereitstellen.
NachdemKickoffundderProzessaufnahmeführtSELdieAufwandschätzungundTer‐
minplanungdurch,erstelltdieDLVundlegtsiedemFachbereichzurPrüfungundUn‐
terzeichnungvor.DieModalitätensindanalogzudenvorherigenBeschreibungen.
DiePhasederAuftragsklärungendetmitderunterzeichnetenDLV.
Fachkonzeption
DadieAufnahmederRahmendatenschoninderAuftragsklärungsphaseabgeschlossen
ist, und ohne Weiterentwicklungsanforderungen kein Lastenheft erstellt wird, entfällt
diePhasederFachkonzeption.
Systemvorbereitung
WennalleRahmenbedingungenderFabrikvollständigbekanntsind,kannmitdensys‐
temtechnischenVorbereitungenfürdieInbetriebnahmebegonnenwerden.
DerFachbereichhathiernurwenigeVoraussetzungenzuschaffen.DieArbeitsplatz‐PCs,
diefürdenBOM‐Clientbenötigtwerden,sindinderRegelvorhanden.Fallsnicht,müs‐
sen sie beschafft und ans Netzwerk abgebunden werden. Userberechtigungen für die
Nutzung mit dem BOM‐Client müssen in jedem Fall beantragt werden. Sonstige Hard‐
wareanforderungenbestehennicht,daBOMindiebereitsvorhandenenFertigungs‐und
StücklisteninformationssystemeintegriertwirdundderenErfassungspunkteundHard‐
waremitbenutzt.
ZudenASD‐VorleistungenzähltdieBeantragungderInfrastrukturbereitstellungenbeim
PKT, wie WebSphere‐Server, Userberechtigungen, WebSphere MQs und einem UNIX‐
AnalysederAusgangssituation
Seite49
ApplikationsserverfürdenBOM‐Serverteil,mitdererwähntenBesonderheitderDaten‐
bankerstellung durch den SIM. Da der BOM‐Client zentral bereitgestellt wird, bereitet
ASDdiesenfürdasDeploymentvor.HierzuwirdaufeinemServereinewerksspezifische
Installationsdatei mit Downloadlink inklusive einer Konfigurationsdatei mit Netzwerk‐
anbindungsdatenerzeugt.DieDeployment‐VorbereitungwirdjenachAuslastungssitua‐
tionbeiASDauchersatzweisedurchdieSEL‐Softwareentwicklerarrangiert.
DerSIMerstelltdieOracle‐DatenbankinklusiveallerbenötigtenTabellenundBeziehun‐
gen.DieVorleistungderSELbestehtdarin,DatenaufbereitungsprozedurenfürdasWerk
in IMAS‐Host einzurichten, damit der Fachbereich seine Fahrzeugdaten später in BOM
nutzen kann und die Datenkompatibilität bei der Kooperation mit anderen Systemen
gewährleistetbleibt.
SindalleBeantragungenundVorbereitungenabgeschlossen,endetdiesePhasemitdem
vorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
Eine Besonderheit bei BOM ist, dass kein Deployment vor Ort beim Kunden durchge‐
führt wird. Der Fachbereich benutzt auf Anweisung von SEL den Downloadlink des
BOM‐Clients, um eine Selbstinstallation auf den Arbeitsplatz‐PCs auszulösen. Anschlie‐
ßend werden von SEL aus der Ferne die Schnittstellenanbindungen an die Fertigungs‐
undStücklisteninformationssystemehergestellt.
Bevor das System angepasst werden kann, muss der Fachbereich die Strukturdaten in
IMAS‐Host pflegen. Das heißt, es müssen die im Werk verwendeten Bedarfsorte ange‐
legt,diezuverbauendenTeileanhandihrerTeilenummerndenjeweiligenBedarfsorten
zugeordnet,undschließlichdieausBedarfsort‐Teilenummer‐Kombinationenerzeugten
NB‐ReferenznummernfürdieNutzungmitBOMfreigegebenwerden.DiesenutztBOM,
umMaterialnachbestellungenzugenerieren.DerFachbereichistdazuselbstinderLage,
daIMAS‐HostindenWerkenfürdenmanuellenAbrufbereitsverbreitetist.
DieSchulungderKey‐UserwirdebenfallsvorderSystemanpassungorganisiert,dader
FachbereichdieAnpassungzugroßenTeilenselbstdurchführt.FürdieEinweisungwird
einTagesterminmitSELabgestimmt.HatSELkeinefreienKapazitäten,übernimmtASD
dieseAufgabe.WeiterführendeSchulungenbietetASDbeiBedarfan.
ImnächstenSchrittfolgtdieSystemanpassung.DieBenutzerunddasFabrikmodellsind
die einzigen Daten, die durch SEL bearbeitet werden. Alles andere, wie beispielsweise
dieTeileintegration,ProzesszeitenoderÄnderungsteile,richtetderFachbereichselbst‐
ständigein.WelcheAnpassungenfürVOMandieserStellerelevantsind,kanninAnhang
A.3nachverfolgtwerden.
FunktionstestsineinerPrelive‐Phasefindenhiernichtstatt.DieFunktiondesSystems
wird schon bei der Parametrisierung und dem Stammdatenaufbau durch den Fachbe‐
AnalysederAusgangssituation
Seite50
reich implizit geprüft. Stattdessen wird unter eintägiger Anlaufbegleitung durch ASD
oder SEL, die schon der Inbetriebnahme zuzuordnen ist, das mit BOM abgerufene Tei‐
lespektruminkleinemUmfanggestartet.NachdieserAnlaufphase,derenDauerimEr‐
messendesFachbereichsliegt,wirdderUmfangsukzessiveerhöht.
SinddabeikeineProblemefestzustellen,wirddieSystemeinführungalserfolgreichbe‐
trachtetundvomFachbereichmitderFachbereichsabnahmebestätigt.Damitendetdie‐
sePhaseunddasSystemgehtindieSupportverantwortlichkeitanASDüber.
SpezifischeProblemfelder
Aufgrund der im Vergleich geringeren Komplexität der Systeme und ihren Prozessan‐
forderungensinddieProblemeimIMAS‐UmfeldnichtingleichemMaßegravierendwie
anderweitig.EinigeProblemfelderlassensichhingegendennochidentifizieren.
Zum einen ist auch hier das Kapazitätsproblem zu erkennen, da ASD und SEL sich je
nachAuslastungabwechselnmüssen,undseitensSELauchdieSoftwareentwickleram
Rolloutteilnehmen.DiewechselndeAufgabenverteilunghatjedochfürgewöhnlichkei‐
neKonfliktezwischendenAbteilungenzurFolgeundistdeshalbnurbedingtalsProb‐
lemzubetrachten.AufgrundderfehlendenDokumentationdesRolloutprozessesistje‐
dochebenfallskeineDelegierbarkeitgegeben,weshalbeinegroßeAbhängigkeitvonden
zentralenWissensträgernbesteht.
EineaufwandsminimaleReihenfolgefürdieSystemanpassungwurdenochnichtermit‐
telt,waszueinemgewissenMehraufwandführenkann.AuchwenneinGroßteilderPa‐
rametrisierung und der Stammdaten vom Fachbereich selbst gepflegt wird, kann eine
optimierte Vorgehensweise helfen, die Gesamtprojektlaufzeit zu verkürzen. Darüber
hinauskannesbeiderSystemeinführungzuAkzeptanzproblemen–beispielsweiseauf‐
grund des Verlusts der direktenKontrolle über den Materialabruf – kommen, da nicht
aktivPromotoreneingesetztwerden.
BezüglichderSEM‐StandardsgibtesfürKlasse‐D‐Projekte,wieBOM/VOM‐Rolloutsein‐
geordnetwerden,außerdeminitialenManagementReviewunddenregelmäßigenSta‐
tusberichtenkeineverpflichtendenVorgaben.EmpfohleneInhalteabseitsderAufwand‐
schätzung,TerminplanungundProjektorganisationfürdieDLVwerdennichterstellt.Je
nachUmfangdeseinzelnenProjektskannjedocheinedetaillierterePlanungvorteilhaft
seinimHinblickaufdieeigenenRessourcenunddieKoordinationmitASD.
3.3.6.
Problemdefinition
In den letzten Abschnitten wurden die Rolloutabläufe der einzelnen Inhouse‐Logistik‐
Systeme untersucht. Die dabei festgestellten Probleme werden nun noch einmal zu‐
sammengefasst dargestellt, definiert und nach ihrem Schweregrad, das heißt ihrer Be‐
deutungfürdasjeweiligeProjektumfeld,bewertet.
AnalysederAusgangssituation
Seite51
Abbildung3.11gibteinenÜberblicküberdiebeiderIst‐AnalyseermitteltenBereiche,in
denenVerbesserungspotentialbesteht:
Personal‐
kapazität
Aufgaben‐
verteilung
SEM‐Standards
Zahlungs‐
bereitschaft
der Kunden
Problem‐
felder
Widerstände und Akzeptanz
Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern
Delegierbarkeit
System‐
anpassung
Anforderungen
Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte
Um aus diesen Elementen die Ziele für die Entwicklung der Optimierungskonzepte zu
formulieren,müssendiebeschriebenenspezifischenProblemeallgemeindefiniertwer‐
den. Die in Tabelle 3.4 aufgeführte Problemdefinition bildet die Basis für den Zielbil‐
dungsprozessinKapitel4.
AnalysederAusgangssituation
Seite52
Problemfeld
Definition
Personalkapazität
MangelanfachlichqualifiziertemPersonalzurDurchführung
vonSystemeinführungsprojektenohneKapazitätsengpässe
undTerminkonflikte
Aufgabenverteilung
KonfliktpotentialdurchsichüberschneidendeAufgabenberei‐
cheundunscharfeRollenverteilungzwischendenAbteilungen
AbhängigkeitvonWissensträgern
KonzentrationdesdurchführungsrelevantenWissensaufein‐
zelneWissensträger,vondenenalleanderenabhängigsind
Delegierbarkeit
Rolloutaktivitätensindnichtdelegierbaraufgrundnichtdo‐
kumentiertenWissensüberdieauszuführendenAufgaben
Anforderungen
UnvollständigeodersichimlaufendenRolloutänderndeKun‐
denanforderungenbzw.Rahmenbedingungen
Systemanpassung
KeineaufwandsminimierendfestgelegteReihenfolgederSys‐
temanpassungsschrittesowieMangelanumfassendemÜber‐
blicküberdieAbhängigkeiteninnerhalbderStammdaten
WiderständeundAkzeptanz
MangelndeAkzeptanzdereingeführtenSystemeseitensder
operativenFachbereichsmitarbeiteraufgrundvonWiderstän‐
dengegendieNutzungneuerGeschäftsprozesseundSysteme
ZahlungsbereitschaftderKunden
Kundenzahlennichtodernichtvollständigbzw.brechenPro‐
jektevorDLV‐Unterzeichnung–jedochbereitsempfangener
Leistungen–ab,ohnedieseVorleistungenzubegleichen
SEM‐Standards
TeilweisekeineoderungenügendeUmsetzungderVorgaben
desverbindlichenKonzern‐SEM‐Standards
Tabelle3.4:Problemdefinition
Die abgebildeten Problemfelder sind nicht frei von Interdependenzen. So hängt bei‐
spielsweise das Kapazitätsproblem eng mit der Aufgabenverteilung zusammen, da die
Hilfe von ASD für Rollouttätigkeiten in Anspruch genommen werden muss und diese
damitAufgabenderSELingroßemUmfangübernehmen.DabeiliegtdergrößteTeildes
Prozesswissens bei wenigen überlasteten Wissensträgern, was zur Abhängigkeit von
diesenführtundebensomitdemKapazitätsprobleminZusammenhangsteht.Dassdie
Aufgabennichtdelegierbarsind,hängtunteranderemdamitundmitdernichtvorhan‐
denenDokumentationdererforderlichenTätigkeitenzusammen.Neueinterneoderex‐
terne Mitarbeiter, die Aufgaben teilweise übernehmen könnten, haben so wesentlich
höheren Einarbeitungsaufwand, als wenn es Orientierungshilfen gäbe, nach denen sie
agieren können. Unvollständige oder sich ändernde Kundenanforderungen haben au‐
ßerdem direkte Auswirkungen auf die Systemanpassung und die Prozesskonzeption.
Eine leichte Verbindung kann ferner zwischen den Personalkapazitäten und den SEM‐
Standardsgesehenwerden.DenndemZeitmangelfälltinderRegelzuerstdieDokumen‐
tationzumOpfer,diedannalszusätzlicher,nicht‐produktiverBallastempfundenwird.
InBezugaufdieeinzelnenSystemewirkensichdieProblemfelderunterschiedlichstark
aus.AufdaseineSystemtriffteinProblemmehr,aufdasanderewenigerzu.InTabelle
3.5 wurde eine Bewertung des Schweregrades auf Basis von Expertenbefragungen in
denjeweiligenProjektumfeldernanhandfolgenderSkalavorgenommen:"0"–keinEin‐
fluss,"1"–geringerEinfluss,"2"–mittlererEinfluss,"3"–großerEinfluss.
AnalysederAusgangssituation
LKWS
TPLS
BOM/VOM
Personalkapazität
3
3
2
Aufgabenverteilung
2
3
1
AbhängigkeitvonWissensträgern
3
3
3
Delegierbarkeit
3
3
3
Anforderungen
3
3
0
Systemanpassung
2
2
1
WiderständeundAkzeptanz
0
3
2
ZahlungsbereitschaftderKunden
3
3
0
SEM‐Standards
2
2
1
∅2,3
∅2,8
∅1,4
Seite53
Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder
Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass alle Projektumfelder in den meisten der festge‐
stellten Problembereiche Verbesserungspotentiale aufweisen und von Optimierungs‐
konzepten profitieren können. Die Auswertung zeigt, dass kein Problembereich über‐
flüssigfürdieweitereDiskussionist.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
4.
Seite54
BESCHREIBUNGDEROPTIMIERUNGSKONZEPTE
NachdemimvorangegangenenKapiteldiezuoptimierendenBereichemitHilfederIst‐
Analyse–inAnlehnungandieSEM‐Prozessanalyse–identifiziertwurden,umaufdieser
BasisdieeinzelnenProblembereichezudefinieren,könnenimfolgendenKapiteldaraus
dieZieleundMaßnahmenabgeleitetwerden.
NichtjedesProblemwirktsichinjedemProjektumfeldingleichemMaßeausodertritt
überhauptauf.Deshalbhatessichalssinnvollherausgestellt,denRolloutprozessmeh‐
rererSystemezuuntersuchen,daansonstennureinegeringereZahlanPotentialenfest‐
gestelltwordenwäre.DieBeschreibungderOptimierungskonzeptezudiesenPotentia‐
lenistHauptgegenstanddiesesKapitels.
4.1.
ZIELBILDUNGSPROZESS
Der Zielbildungsprozess dient der systematischen Ausarbeitung der dieser Arbeit zu‐
grundeliegendenZiele.MitdenZielenwirddieFragebeantwortet,waserreichtwerden
soll, nicht aber wie dies zu erfolgen hat. Das heißt, es ist darauf zu achten, dass Ziele
grundsätzlich zukünftige Situationen und keine Lösungen beschreiben, also lösungs‐
neutralsind.(Brümmer,1994S.12)
DieindiesemAbschnittangewandteVorgehensweisezurZielbildungorientiertsicham
Zielbildungsprozess nach SEM. Es werden zunächst Ziele gesammelt und nach ihrem
inhaltlichenZusammenhanggeordnet.HierzuisteinsteterAbgleichmitdenProblemen
erforderlich. Danach folgt die Differenzierung nach primären und sekundären Zielen,
wobeisekundäreeineGewichtungerhalten.Anschließendwerdensiepräzisiert,umin
derdarauffolgendenZielbeziehungsanalysedieVerträglichkeitderEinzelzieleunterei‐
nanderzuüberprüfenundmöglicheKonflikteaufzudecken.WerdenkeineZielkonflikte
festgestellt,geltendieZielealsbestätigt.AusgangspunktfürdengesamtenVorgangbil‐
detdieProblemdefinition,diezurVollständigkeitinAbbildung4.1mitdargestelltist:
Problem‐
definition
Ziele sammeln und ordnen
Ziel‐
gewichtung
Ziel‐
präzisierung
Ziel‐
beziehungs‐
analyse
Ziel‐
bestätigung
Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderBeschreibungSEM:Ziele(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung4.1:Zielbildungsprozess
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite55
In der folgenden Tabelle 4.1 ist das Ergebnis der Zielsammlung, ‐ordnung und ‐
bewertung angegeben. Die Gewichtung richtet sich einerseits nach dem Schweregrad
dertangiertenProblembereicheundandererseitsnachderEinschätzungderDringlich‐
keitihrer Beseitigung.Eine subjektive Komponente lässtsich bei einer Zielgewichtung
imAllgemeinennichtausschließen.
Lfd.
Ziel
Nr.
EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐
1
plansfürRolloutprojekte
Prim./
Sek.
Gewicht
Problembereich
(1‐10)
P
Gesamt
2
EntlastungzentralerWissensträger
S
10
Personalkapazität,Abhängig‐
keit,Delegierbarkeit
3
AbbauvonKonfliktpotentialzwischen
denAbteilungen
S
7
Personalkapazität,Aufgaben‐
verteilung,Abhängigkeit
4
Vollständigkeitdurchführungsrelevanter
InformationenvorderSystemeinführung
S
10
Anforderungen
5
AufwandsminimierteSystemanpassung
S
7
Systemanpassung
6
AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐
mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
S
8
WiderständeundAkzeptanz
7
Zahlungsrisikoverringern
S
8
Zahlungsbereitschaftder
Kunden
8
AnwendungderKonzern‐IT‐Standards
S
10
SEM‐Standards
Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung
Insgesamt soll also die Steuerbarkeit, Transparenz, Ressourceneffizienz und Termin‐
treue von Rolloutprojekten verbessert und damit Risiken verringert werden. Die Ziele
werdennunnochdefiniert,umderenErfüllungnachvollziehenzukönnen:
1. EntwicklungeinesgenerischenProjektplansfürRolloutprojekte
DiesistdasprimäreZiel.DerProjektplansolleinehomogenisierteundopti‐
mierte Vorgehensweise für Rolloutprojekte darstellen. Er muss die Abhän‐
gigkeitenzwischendenAufgabensichtbarmachen,aufalleInhouse‐Logistik‐
Systeme anwendbar sein und demzufolge alle erarbeiteten Konzepte einbe‐
ziehen.Umdaszugewährleisten,mussvondenspezifischenCharakteristika
einzelnerSystemeabstrahiertwerden.
2. EntlastungzentralerWissensträger
Die Abhängigkeit von den zentralen Wissensträgern soll reduziert werden,
indem das Wissen über den Ablauf von Rolloutprojekten anderen Mitarbei‐
ternpermanentverfügbargemachtwird.DiesmussdengenauenProjektab‐
lauf, alle notwendigen Aktivitäten sowie die verantwortlichen Stellen bein‐
halten.DadurchsolldieDelegierbarkeitvonAufgabenerhöhtwerden,wobei
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite56
zwischen obligatorisch interner und optionaler externer Ausführung zu un‐
terscheidenist.
3. AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen
Es muss zwischen SEL und ASD projektübergreifend eindeutig festgelegt
sein,welcheAbteilungfürwelcheAufgabenverantwortlichist.Diesbedingt
ein entsprechendes Zusammenarbeitskonzept, welches die Aufgabenvertei‐
lungabgrenzt.
4. Vollständigkeit durchführungsrelevanter Informationen vor der Systemein‐
führungsphase
Für einen unterbrechungsfreien Projektablauf ist es notwendig, dass alle
prozess‐ und anpassungsrelevanten Informationen vor der Systemeinfüh‐
rung möglichst vollständig verfügbar sind. Dafür muss mit entsprechenden
MittelnbereitswährenddervorhergehendenPhasengesorgtwerden.Daes
unrealistischist,absoluteVollständigkeitvomFachbereichzu erwarten,be‐
deutet "möglichst vollständig" – sowie ähnlich lautende Formulierungen –
hier,dassbereitseineachtzigprozentigeVerfügbarkeitderInformationenals
zufriedenstellendbetrachtetwerdenkann.
5. AufwandsminimierteSystemanpassung
DiesesZielistdirektabhängigvomviertenZiel.NurwennalleInformationen
pünktlichbereitstehen,kanndieSystemanpassungoptimalerfolgen.Füreine
aufwandsminimale Anpassung des Systems ist es notwendig, ein Muster zu
finden,dasRedundanzenimArbeitsablaufdereinzelnenSchritteminimiert,
das heißt gleiche Stammdatenkategorien nicht mehrfach bearbeitet werden
müssen.
6. AkzeptanzderoperativenFachbereichsmitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
UmdieAkzeptanzzuerhöhenundpersonelleWiderständezuverringern,ist
eseinwesentlicherErfolgsfaktor,dieMitarbeiterumfassendundoffenüber
das System zu informieren, sie aktiv an der Einführung zu beteiligen und
ihnendadurchmöglicheÄngstezunehmen.DieImplementierungeinesKon‐
zepts,dasdiesenAspektumsetzt,mussdeshalbfestvorgesehensein.
7. Zahlungsrisikoverringern
MitdiesemZielsolldasRisikoeinesZahlungsausfallsdurchdenKundenver‐
ringertwerden,indemeineverbindlichereVertragsverhältnisstrukturinden
Projektablaufintegriertwird.SiemussschonvonBeginnanwirkenunddie
Zeiträume der ausschließlich auf Vertrauen basierenden Leistungserbrin‐
gungminimieren.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite57
8. AnwendungderKonzern‐IT‐Standards
DadieAnwendungderSEM‐StandardsindenIT‐AbteilungendurcheineOr‐
ganisationsanweisung verbindlich vorgegeben ist, muss die Umsetzung der
Projektmanagementstandards beim Entwurf des generischen Projektplans
berücksichtigt und die Erstellung der SEM‐Mindestinhalte explizit vorgese‐
henwerden.
NachdemdieZieledurchihreDefinitionpräzisiertwurden,werdensieineinerZielbe‐
ziehungsmatrixaufihreVerträglichkeituntereinandergeprüft,ummöglicherweisevor‐
handeneZielkonflikteaufzudecken:
Zielbeziehung
1
2
3
4
5
6
7
8
1
=
+
+
+
+
+
+
+
2
=
+
n
n
n
n
n
3
=
n
n
n
+
n
4
=
+
n
n
n
5
=
n
n
n
6
=
n
n
7
=
n
8
=
Legende:
= Identität
n
Neutralität
+
Komplementarität
(positiverEinfluss)
#
Konkurrenz
(negativerEinfluss)
## Antinomie(Widerspruch)
Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse
DieAnalyseoffenbart,dasssichdieZieleneutralgegenüberstehenodergegenseitiger‐
gänzen.EssindkeineKonfliktefestzustellen,womitalleZielealsbestätigtgelten.
4.2.
LÖSUNGSANSATZ
ImZielbildungsprozesswurdenausdenerkanntenProblembereichendieangestrebten
Zieleabgeleitet.Umsiezuerreichen,bedarfesOptimierungskonzeptenzudenjeweili‐
genProblemen.Wiebereitsfestgestelltwurde,sinddieProblemfeldernichtfreivonIn‐
terdependenzen,weshalbsichdieAnzahlderzuentwickelndenMaßnahmenreduzieren
und zu den in Tabelle 4.3 aufgeführten Zielerreichungsmaßnahmen zusammenfassen
lässt.DadasobersteZiel,dieEntwicklungdesgenerischenProjektplans,direktvonden
restlichenZielenabhängt,müssenzunächstdieuntergeordnetenMaßnahmendiskutiert
werden,bevordieseaufprimärerEbeneintegriertwerdenkönnen.
Die einzelnen Maßnahmen werden im Abschnitt 4.3 näher erläutert. Zu beachten ist,
dassaufgrundderKomplexitätvonSystemeinführungsprojekten,dervielenorganisato‐
rischen Schnittstellen und dem Nichtdeterminismus menschlichen Handelns nie alle
Problemevollständigbeseitigtwerdenkönnen.VielmehrverstehensichdieseKonzepte
alsBeitragzurkontinuierlichenVerbesserunghinzustabilerenProjektabläufenbeihö‐
herer Planungssicherheit und Termintreue. Zu diesem Zweck werden, dem CMMI‐
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite58
Gedankenfolgend,diegutfunktionierendenArbeitsweisenbeibehaltenundumdieop‐
timiertenAnteileergänzt.
Lfd.
Ziel
Nr.
EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐
1
plansfürRolloutprojekte
Maßnahme/Mittel
GenerischerProjektplanunterEinbindungder
MaßnahmenzuZielzweibisacht
2
EntlastungzentralerWissensträger
DokumentationdurchführungsrelevantenWissens
undBildungdelegierbarerArbeitspakete
3
AbbauvonKonfliktpotentialzwischen
denAbteilungen
ZusammenarbeitsmodellderAbteilungenmit
festgelegterAufgabenverteilung
4
Vollständigkeitdurchführungsrelevanter
InformationenvorderSystemeinführung
BeistellungslistenalsMittelfürvorabeinzuholen‐
deInformationenvomFachbereich
5
AufwandsminimierteSystemanpassung
AnalysederStammdatenabhängigkeitenund
AbleitungeineroptimalenAnpassungsreihenfolge
6
AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐
mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
AnwendungdesPromotorenmodells;Einbezie‐
hungvonPromotorenindieProjektorganisation
7
Zahlungsrisikoverringern
SpaltungderDLVinmehrereTeile(DLV‐Teilung)
8
AnwendungderKonzern‐IT‐Standards
EinbeziehungzuerzeugenderSEM‐Mindestinhalte
Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen
4.3.
OPTIMIERUNGSKONZEPTE
4.3.1.
Zusammenarbeitsmodell
Mit dem Zusammenarbeitsmodell werden die Aufgabenverteilung und damit die Ver‐
antwortlichkeiten zwischen den Abteilungen klar getrennt. Die Notwendigkeit dessen
hat sich bei der Ist‐Aufnahme in den verschiedenen Szenarien gezeigt, in denen ASD
über technische Aufgabenstellungen hinaus auch prozessberatende und ‐planerische
Aufgabenübernommenhat.
Da grundsätzlich nur eine Stelle die planende sein kann,muss es eine klare Aufgaben‐
trennungundspezifischeRollendefinitionengeben.Andernfallskommteszwangsläufig
zuKoordinations‐undKommunikationsproblemen.FürdieDefinitionvonRollenistein
sehr umfänglicher Abstimmungsprozess notwendig, der hier nicht dargelegt werden
kann. Er wird außerhalb dieser Arbeit separat erarbeitet und war zum Zeitpunkt der
EntstehungdieserBachelorarbeitnochnichtabgeschlossen.
EinegrobeTrennungderAufgabenkannjedochindiesemRahmenerfolgen.DasinAb‐
bildung4.2dargelegteZusammenarbeitsmodellrepräsentiertdenSoll‐Zustandüberalle
Phasen hinweg, der in Fachgesprächen mit den Projektleitern und den Systemverant‐
wortlichenermitteltwordenist.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Unterstützung bei der Aufwandschätzung ASD Mitwirkung bei der Terminabstimmung Aufwandschätzung für das Service‐Level‐
Agreement Review fachlicher Anforderungen auf Erfahrungs‐ bzw. An‐
wenderfeedbackbasis Infrastrukturbereitstel‐
lungen beantragen Deployment der Client‐
Applikationen Bereitstellungen über‐
wachen und prüfen Schnittstellen einrich‐
ten & produktiv setzen Technische Anforde‐
rungen für späteren Betrieb aufnehmen Datenbanken einrich‐
ten bzw. anpassen Funktionstests (techn.) Lastenheft‐Abnahme Betriebshandbuch erstellen/anpassen Servicekonzept/‐
handbuch erstellen Auftragsklärung Anfrage des Kunden annehmen (Erstkontakt herstellen) SEL DLV für Auftragsklä‐
rung abschließen Fachkonzeption Rahmenbedingungen des FB aufnehmen Ist‐Prozessaufnahme mit dem Fachbereich Prozessberatung ASD in den Informati‐
onsfluss einbinden Sollprozesse zusam‐
men mit FB erarbeiten Auftaktveranstaltung beim Kunden vor Ort Abstimmung der Ein‐
führungs‐ und Notkon‐
zepte mit dem FB Kundenberatung Projektplanung nach SEM‐Standards DLV für Projektdurch‐
führung abschließen Seite59
Systemspezifische Vorleistungen System‐
vorbereitung Freigabe der Vorberei‐
tungen nach Abstim‐
mung mit dem FB Weiterführende Schu‐
lungen bei Bedarf Technische Betreuung der Inbetriebnahme System‐
einführung Stammdatenaufbau und ‐Review Funktionstests (fachl.) Abstimmung des Schu‐
lungsplans mit dem FB Schulungsunterlagen aktualisieren Schulungsunterlagen bereitstellen Systemdokumentatio‐
nen aktualisieren Key‐User‐Schulungen Fachbereichstest Systemspezifische Vorleistungen Anlaufbegleitung bei der Inbetriebnahme Lastenheft erstellen Lastenheft‐Review und ‐Abnahme mit FB Fachbereichsabnahme mit FB durchführen Abnahmebericht Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD
NachdiesemModellistSELfürallefachlichenInhalteeinesRolloutsunddendirekten
Kundenkontaktverantwortlich,währendASDfürdietechnischenBereitstellungenund
Unterstützungen zuständig ist. Hervorzuheben ist hierbei, dass es explizit nicht vorge‐
sehenist,dassASDdieKunden‐undProzessberatungübernimmt,sonderndenAbstim‐
mungenzwischendemKundenundSELausschließlichberatendzurSeitesteht,umEr‐
fahrungenmitdenSystemenausdemproduktivenEinsatzbeizusteuern.Insbesondere
sollenvonASDkeineRolloutsmehralleindurchgeführtwerden.
DieevidentenVorteileliegeninderTransparenzderVerantwortlichkeiten,derkapaziti‐
venEntlastungvonASDundderReduzierungderKonfliktpotentiale.Mehrbelastungen,
diedarausfürSELentstehen,sollendurchAufgabendelegierunganexterneFachkräfte
kompensiertwerden,wodurchsichdasKapazitätsprobleminsgesamtreduziert.
ZurDurchsetzungdiesesVorhabensisteserforderlich,alleBeteiligtenvondenVorteilen
dieser Aufgabenverteilung zu überzeugen. Da es keine unmittelbar übergeordnete Lei‐
tungsstelleüberbeidenAbteilungengibt,musssichdasManagementbeiderzusätzlich
abstimmenundsteuerndaufdieMitarbeitereinwirken,umdieseÄnderungenlangfris‐
tigdurchzusetzen.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite60
ImHinblickaufdasobersteZieldesgenerischenProjektplansistanzumerken,dassdas
Zusammenarbeitsmodell nicht unmittelbar in diesen integriert wird, sondern als Rah‐
menbedingungfürdessenAnwendunggilt.
4.3.2.
Beistellungslisten
DieAnpassungeinesderSystemeandieAnforderungeneinesWerkeserstrecktsichim
DurchschnittübereinenZeitraumvoneinbiszweiWochen.WennäußereEinflüssewie
die Änderung von Anforderungen oder unvollständige Informationen störend einwir‐
ken, kann sich der Vorgang jedoch durch die resultierenden Unterbrechungen um ein
Vielfachesverlängern.InderVergangenheitkamesdurchunzureichendeVorbereitung
desFachbereichesdazu,dassProjektewährendderEinführungmehrfachunterbrochen
werdenmussten.DeshalbistesvongroßerBedeutung,dassdiedurchführungsrelevan‐
tenInformationen bis spätestens zu Beginnder Systemeinführungsphase zum größten
Teilbereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.
DasProblemist,dassderFachbereichoftzuBeginnnochkeinegenaueVorstellungda‐
von hat, was er von dem einzuführenden System erwartet. Er kommt nicht mit Zielen
oderAnforderungenaufSELzu,sondernmiteinerLösung,dieinvielenFällennichtum‐
setzbar ist. Was folgt ist ein Abstimmungsprozess, bei dem der Fachbereich seine Ge‐
schäftsprozesse beschreibt und SEL bewertet, ob und wie diese umzusetzen sind. Es
wirddabeiverständlichgemacht,wiedetailliertdieUmweltimSystemabgebildetwer‐
den muss,damit eineadäquateUnterstützung möglich wird. Die besondere Schwierig‐
keit liegt darin, eine komplette Bestandsaufnahme über Prozessanforderungen, Men‐
gengerüste, Restriktionen und weitere Eckdaten des Werkes zu gewinnen. In diesem
UmfanggibtesüberdieseDateninderRegelkeineDokumentationen,sodasseinevoll‐
ständige,manuelleAufnahmeerforderlichist.
AmBeispielLKWSbezeichnenMengengerüstebeispielsweiseEigenschaftenwie
‐
dasLKW‐AufkommenproZeiteinheitimWerk,
‐
dieAnzahlderLadestellen,Anwender,interneMitarbeiteranLade‐undSteuer‐
stellen,Dienstleister,Spediteure,Lieferanten,
‐
dieAnzahlderStellplätze,PufferplätzeundStaplerproLadestelle.
Restriktionen sind Informationen über beispielsweise Geographie des Werkes (reser‐
vierte Bereiche, Einbahnstraßen etc.), Durchfahrtshöhen, Heck‐/Seitenentladung, Rei‐
henfolge‐Anforderungen (z.B. wegen Gefahrgut), Öffnungszeiten der Betriebsbereiche,
Standgelder oder LKW‐Fahrer‐Ruhezeiten. Prozessanforderungen beziehen sich zum
Beispiel auf Anlieferkonzepte, Entladungsabläufe, Anbindung externer Lager, Sonder‐
fahrten,GebietsspediteureoderdieSteuerungmittelsTelematik.
UmdieAnforderungenzufixierenundÄnderungenwährendderlaufendenSystemein‐
führungvorzubeugen,sollenBeistellungslistendazuverwendetwerden,umvomFach‐
bereicheinenGroßteilderInformationenvorBeginnderEinführungsphaseabzurufen.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite61
Änderungen müssen auf ein Minimum beschränkt werden und dürfen vor allem nicht
konzeptueller Natur sein. Dies bedarf einer vorausschauenden und umfassenden Pla‐
nungderProzesse.
Der Abruf der Informationen erfolgt in Form von Excel‐Tabellen, die vom Fachbereich
mitdenentsprechendenDatengefülltwerdensollen.DieWahlfielaufExcel,daeswelt‐
weitaufjedemArbeitsplatz‐PCdesKonzernsvorhandenundohneEinweisungsaufwand
durch den Fachbereich nutzbar ist. Dies istvor allem im Sinne der Akzeptanz der Bei‐
stellungslisten wichtig, da die Anwendung eines weniger verbreiteten und bekannten
ToolsdieErfolgsaussichtenerheblichschmälernwürde.
DieÜbergabederListensolltezumfrühestmöglichenTerminerfolgen,umdieRechtzei‐
tigkeitderInformationsbeistellungzuermöglichen.EingeeigneterZeitpunkthierfürist
die Auftaktveranstaltung eines neuen Projektes. Hier werden dem Fachbereich die
Funktionsweise des Systems und die Systemkomponenten erklärt und ein erster Pro‐
zessüberblickgewonnen.ImgleichenZugebietetessichanzuerläutern,welcheInfor‐
mationenbenötigtwerdenundwiederFachbereichdieseanhandderBeistellungslisten
systematischsammelnundmitteilenkann.
UmdieAkzeptanzunddenErfolgdieserMaßnahmesicherzustellen,dürfendieFachbe‐
reichsmitarbeiterjedochnichtüberfordertwerden.Dasheißt,esistnichtsinnvollalles
abzufragen,wasimSystemparametrisiertundaufgebautwerdenkann,dadieMitarbei‐
terdesFachbereichsinderRegelkeineInformatikersind.Vielmehrhatmanesmiter‐
fahrenenLogistikplanernzutun,diefachlicheInformationenbeisteuernkönnen.
Unter dieser Bedingung wurde mit Hilfe der Erfahrungen der Projektleiter selektiert,
welcheStammdatenkategorienfürdieeigenständigeBeistellungdurchdenFachbereich
in Frage kommen. Das Selektionsergebnis ist in den Tabellen des Anhangs B für jedes
Systemaufgeführt,indeminderSpalte"BeistellungdurchFB"markiertwurde,zuwel‐
chen KategorienInformationen beigetragenwerden können. Daraufhin konnten Listen
erstelltwerden,dieauchfürdenFachbereichleichtnachvollziehbarsind.Einigereprä‐
sentativeBeispielehierfürkönnenimAnhangCnachgeschlagenwerden.
Nach der Übergabe und Erläuterung der Listen dürfen die Mitarbeiter damit nicht auf
sich allein gestellt sein. Im Laufe der folgenden Ist‐Prozessaufnahmen und Sollprozes‐
serarbeitungbietetessichan,regelmäßigHilfestellungdurchsachdienlicheHinweisein
Bezug aufdie zu beachtenden Details beimZusammentragen derDaten zu leisten. Um
dasVerständnisfürdiegefordertenInformationenzuunterstützen,sindinjedeBeistel‐
lungslisteeinigerepräsentativeBeispieleeingefügt,diedasPrinzipverdeutlichen.
AusorganisatorischerSichtistesweiterhinwichtig,einenVerantwortlichenaufSeiten
desFachbereichszubestimmen,derdasSammelnderDatenkoordiniert.Ersolldafür
sorgen, dass die benötigten Informationen konform zu den Meilensteinen rechtzeitig
bereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite62
Eine aus Sicht des Fachbereichs etwas anspruchsvollere Beispielliste aus dem TPLS‐
UmfeldsollanhandderAbbildung4.3erläutertwerden:
Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie
MitdieserBeistellungslistesollendiemitdenTransportmittelnineinerHallezubefah‐
rendenTransportwegegeplantundzusammengetragenwerden,waseinederwichtigs‐
tenundumfangreichstenAufgabenbeiderTPLS‐Systemeinführungdarstellt.Siewerden
dabeiinFormvonStreckendokumentiert,dieeinenAnfangs‐undEndpunkthaben.Ein
WegpunktstelltdabeiimmereinenWarenumschlagsortdar.WährenddemFachbereich
aufgrund der Lagersteuerung mit WMS Begriffe wie Mandant, Werk, Lagerbereich
(LBER), Lagerzone (LZ), Lagergruppe (LGR), Einlagerpunkt (EPKT) und Bedarfsort‐
gruppe (BDO‐Gruppe) geläufig sind, müssen ihm die TPLS‐spezifischen Kriterien zur
Subsystem‐ und Revierbildung bei der Übergabe der Listen erklärt werden (siehe Ab‐
schnitt2.2.5abSeite12).
EineWegstreckeerfordertdemnachInformationenüber
‐
denTypdesWarenumschlags,
‐
dieTransportart(bzw.Transportmittel),
‐
dasRevier,indemsieliegt,undwelchemSubsystemsiezugeordnetist,
‐
denStartpunkt(LagerzoneoderEinlagerpunkt)und
‐
denEndpunkt(Lagerzone,‐gruppeoderBedarfsortgruppe).
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite63
Bei der Benennung dieser Punkte gibt es keine vorgegebenen Namenskonventionen,
sodass der Fachbereich sie nach eigenem Ermessen benennen kann. Wichtig ist aber,
dass die Bezeichnungen für die Stapler‐ und Routenzugfahrer nachvollziehbar sind, da
sieanhanddieserNamenihreanzusteuerndenZieleaufdemHDTangezeigtbekommen.
Die TPLS‐Topologie ist ein gutes Beispiel für Stammdaten, die noch während eines
RolloutssehrhäufigGegenstandvonÄnderungensind,dadieWegeoftmalsbiskurzvor
Inbetriebnahmenichtabschließendausgeplantsind.
Während die Rechtzeitigkeit und Vollständigkeit der Bereitstellung von Informationen
im Sinne einer verbindlichen Planung in erster Linie das Ziel der besprochenen Maß‐
nahmeist,hatsiedenpositivenNebeneffekt,dassderFachbereichvonAnfangandazu
animiertwird,sichderKomplexitätderSystemanforderungenbewusstzuwerdenund
sich intensiv mit dem eigenen Umfeld auseinander zu setzen. Erst durch dieses Be‐
wusstsein wird es möglich, eine Verbesserung herbeizuführen, zumal ein optimierter
Projektdurchlauf auch die Kosten für den Fachbereich in einem akzeptablen Rahmen
hältundNachberechnungenvorbeugt.
4.3.3.
Stammdatenabhängigkeiten
Unter der Voraussetzung, dass alle anpassungsrelevanten Informationen bis zum Zeit‐
punktderSystemeinführungvollständigoderzumindestzumgrößtenTeilbereitstehen,
sowieesmitdenBeistellungslistenbewirktwerdensoll,istessinnvoll,dieSchrittfolge
bei der Parametrisierung bzw. dem Aufbau der Stammdaten optimal an die durch das
SystemgegebenenAbhängigkeitenanzupassen.DasZielistesalso,denZeitaufwandzu
verringern und einen Überblick über die Komplexität der inneren Verknüpfungen zu
erhalten.
DieInhouse‐SystemeunterscheidensichdeutlichhinsichtlichderVerschachtelungstiefe
des Stammdatenbaumes. Während es bei LKWS nur eine Ebene gibt, sind es bei
BOM/VOM zwei und bei TPLS drei. Die Bestimmung der aufwandsminimalen Anpas‐
sungsreihenfolgewurdeinfolgendenSchrittenvollzogen:
1. BreitenanalysedesStammdatenbaumes
2. TiefenanalyseentlangderKantendesStammdatenbaumes
3. AbhängigkeitsanalysederKnotendesBaumesaufParameterebene
4. Dokumentation und Modellierung der Abhängigkeiten zwischen den Stammda‐
tenkategorien
Am Beispiel von TPLS soll die Vorgehensweise verdeutlicht werden. Das Ergebnis der
Analyse der Abhängigkeiten ist in Abbildung 4.4 in Form eines Abhängigkeitsgraphen
dargestellt:
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite64
Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS
ImerstenSchrittwurdeuntersucht,welcheEbene‐1‐Kategorienesgibt,diefüreineBa‐
siskonfiguration relevant sind. Sie unterteilen die Modellierungsebene in fünf Teilflä‐
chenundsindmitderjeweiligenKategorienbezeichnungbeschriftet.ImzweitenSchritt
wurdejedeEbeneauftiefergelegeneuntersucht:zumBeispielgibtesunterder"Topo‐
logie"einezweiteEbene,diemit"TPLSallgemein"bezeichnetwird.Indieserbefinden
sichaufdritterEbenedieStammdatenkategorienSubsysteme,WegpunkteundVerbin‐
der.UnterdeneinzelnenEbene‐3‐KategorienbefindensichdirektdieeinzelnenStamm‐
datenparameter,dieimdrittenSchrittderDetailanalyseunterzogenwurdenundinder
Grafiknichtmehrdargestelltsind.
SowarimBeispielfestzustellen,dasseinVerbinderzweiWegpunkteundeinSubsystem
erfordert.DaSubsystemeundWegpunkteelementareStammdatendarstellen,sinddie‐
se als unabhängig in der Farbe Grün gekennzeichnet. Abhängige Stammdaten sind rot
gefärbt.DiePfeiledazwischensymbolisierendieRichtungderAbhängigkeit.
AusderAnalysederParameterergabsichimviertenSchrittderabgebildeteAbhängig‐
keitsgraph,ausdemdurchKantenverfolgungvonunabhängigenzuabhängigenStamm‐
daten eine von mehreren möglichen aufwandsminimalen Reihenfolgen abgelesen wer‐
denkann.EsbestehensomitnochgewisseFreiheitsgradebeiderWahlderAnpassungs‐
reihenfolge.EinmöglichesoptimalesErgebniskanninTabelleB.2desAnhangsnachge‐
schlagenwerden.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite65
DieDarstellungderModellierungwurdederVerschachtelungstiefeimSinnederÜber‐
sichtlichkeitangepasst,dadieGrafikennichtnurfürdieDurchführungvonRolloutsan‐
gefertigt wurden, sondern auch zu Schulungszwecken verwendet werden sollen. Denn
TeilderSchulungenistderUmgangmitdenStammdateneditoren,sodasseinegrafische
ÜbersichtdenLernendenbeiderErfassungderZusammenhängezuträglichist.
SounterscheidetsichdieDarstellungfürLKWS,daalleStammdatenkategorienaufeiner
EbeneliegenundeskeineweitereUntergliederunggibt.Deshalbwaresmöglich,abhän‐
gigeundunabhängigeKategorieninAbbildung4.5optischdeutlicherzutrennen:
Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS
Auffälligist,dasszwischenBetriebsbereichen,SchichtmodellenundÖffnungszeitenzwei
Zyklen existieren. Da die Öffnungszeiten (Ö) von den Schichtmodellen (S), und diese
wiederum von den Betriebsbereichen (B) abhängen, lassen sich die Zyklen zu der Rei‐
henfolgeB‐S‐Ö‐B‐Öauflösen.
Entsprechende Modellierungen als Ergebnis der Stammdatenanalyse für das System
IMAS‐BOM/VOMsindinAnhangB.3bzw.B.4zufinden.DieZeitersparnisse,diesichins‐
gesamt durch die optimierte Vorgehensweise im Vergleich zur bisherigen auf Erfah‐
rungs‐ und Situationsbasis ergeben, sind nur schwer quantifizierbar, da es noch keine
empirischen Auswertungsmöglichkeiten gab. Dennoch sind die potentiellen Vorteile
intuitiv nachvollziehbar, sofern die Voraussetzungen in Verbindung mit den Beistel‐
lungslisten gegeben sind, sodass alle benötigten Informationen bereitstehen und sich
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite66
nicht mehr in größerem Umfang während des Rollouts ändern. Die Vorteile für Schu‐
lungszweckekonntenbereitsbestätigtwerden.
4.3.4.
DLV‐Teilung
Um die Verbindlichkeit der Vertragsverhältnisstruktur zwischen SEL und den Kunden
zuerhöhenunddamitdasRisikoeinesgrößerenZahlungsverzugesodergar‐ausfallszu
verringern,sollendieDienstleistungsvereinbarungenfürzukünftigeProjekteinmehre‐
re Teile aufgespalten werden. Jede Teil‐DLV entspricht dabei einem bestimmten Pro‐
jektabschnitt und soll diesen vertraglich abgrenzen und absichern. Mit dieser Vorge‐
hensweisekönnenbereitserbrachteLeistungspaketezeitnahabgerechnetundbeiZah‐
lungsausfall die Leistungserbringung ab einem bestimmten Punkt konform zur Ver‐
tragsstrukturausgesetztwerden.DieZahlunggiltalsoalsEintrittsbedingunginnachfol‐
gendeProjektabschnitteunddasRisikofürSELwirdverringert.
ImWesentlichenwurdenzweiAnsätzeentworfen,dieinPilotversuchenaufAkzeptanz
und Praxistauglichkeit geprüft worden sind: zum einen die Zweifachteilung und zum
anderendieDreifachteilung.
BeiderZweifachteilungwerdenstatteinerDLVzweiabgeschlossen:einefürdiePhase
derAuftragsklärungsowieeinefürdieFachkonzeption,SystemvorbereitungundSyste‐
meinführung.DieersteDLVwirdnochvordemerstenBesuchbeimKundenvereinbart,
damit schon die gesamte Auftragsklärung vertraglich abgedeckt ist. Sie beinhaltet die
LeistungenderAuftaktveranstaltung,derAbstimmungundFestlegungderProjektorga‐
nisation sowie der Projektplanung. Entscheidet sich der Kunde im Laufe der Auftrags‐
klärunganeinemPunkt,dassihmdasProjektzuhoheKostenverursachtunderabbre‐
chenmöchte,somüssennurdieKostenfürdieersteDLVbeglichenwerden.BeiFortfüh‐
rungwirdeinezweitefürdenRestdesProjektesvereinbart.
BeiderDreifachteilungwirdaufgeteiltaufeineDLVfürdieAuftragsklärung,einefürdie
Fachkonzeption sowie eine für die Systemvorbereitung und ‐einführung. Während die
VorgehensweisebeiderAuftragsklärungs‐DLVanalogzurZweifachteilungist,wirdhier
der Rest des Projektes noch einmal in zwei Teile gespalten. Die zweite DLV beinhaltet
alle weiteren Leistungen zur Prozessaufnahme, ‐konzeption und Lastenhefterstellung;
unddiedrittedieLeistungenzurVorbereitungundEinführungderSysteme.
BeideAnsätzesinddazugeeignet,dasZahlungsrisikozuverringern,wobeidieDreifach‐
teilungoffensichtlichdiehöhereSicherheitgewährleistet.JedochhatdashöhereMaßan
SicherheitnegativenEinflussaufdenProjektfluss,wennaufZwischenzahlungengewar‐
tetwerdenmuss.DadieEndterminefürProjekteinderRegelfeststehen,erhöhtSELmit
dieserVorgehensweisedenTermindruckaufsichselbst.DeshalbstelltdieZweifachtei‐
lungdenakzeptablenMittelwegdarundwirdfürzukünftigeProjektefavorisiert.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite67
Die Bestimmung der Fälligkeit der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung obliegt
dem jeweiligen Projektleiter. So gibt es die zwei Möglichkeiten die Zahlung entweder
direktnachVereinbarungderjeweiligenDLV–alsonochvorLeistungserbringung–zu
verlangen oder nach Erbringung der vereinbarten Leistungen. Da die Vergütung einer
nochnichterbrachtenLeistungeineunüblicheVorgehensweiseunddeshalbmitAkzep‐
tanzproblemenseitensderKundenverbundenist,istinderRegeldiezweiteMöglichkeit
empfehlenswert. Für Kunden, die in vergangenen Projekten durch Bonitätsprobleme
aufgefallensind,bietetsichhingegendieersteVerfahrensweisean.
4.3.5.
Promotorenmodell
EntscheidendfürdieerfolgreicheEinführungeinesneuenprozessunterstützendenSys‐
temsineinemWerkistseineAkzeptanzdurchdiebetroffenenFachbereichsmitarbeiter.
ZumAbbauvonWiderständenundErhöhenderAkzeptanzvonMenscheninInnovati‐
onsprozessenwurdevonEBERHARDWITTEab1973dasPromotorenmodellentwickelt.Es
soll im generischen Projektplan berücksichtigt werden, damit es in Zukunft in allen
RolloutprojektenderInhouse‐Logistikangewendetwird.
AusderSichtdesFachbereicheshandeltessichbeidenneueinzuführendenSystemen
und Prozessen allgemein um Innovationen. Der Begriff der Innovation leitet sich vom
lateinischenWortinnovareabundbedeuteterneuern.EineInnovationistdemnacheine
Erneuerungbzw.Neuerung.EsexistiertbisherkeineallgemeingültiganerkannteDefini‐
tion für diesen Begriff. Allen Definitionsversuchen gemeinsam sind jedoch folgende
Merkmale,dieeineInnovationauszeichnen:
(1) Neuheit eines Objekts oder einer Handlungsweise, die sich gegenüber dem vo‐
rangegangenenZustanddeutlichunterscheidet,und
(2) Veränderung, die in der Unternehmung und durch diese herbeigeführt wird, da
Innovationen eingeführt, angewandt und institutionalisiert werden. (Specht,
2012)
Innovationen stellen somit für alle beteiligten Personen einen signifikanten Eingriff in
ihre gewohnten Strukturen und Abläufe dar, was große Akzeptanzprobleme zur Folge
haben kann. Typisch menschliche Verhaltensweisen wie Trägheit oder Desinteresse in
Verbindung mit etwas Unbekanntem führen zu zwei Arten von Widerständen, die als
"Barrieren" gegenüber der Einführung von Innovationen verstanden werden können
undbewältigtwerdenmüssen.(Hauschildt,1999S.275)
NachWITTEwerdensolcheBarrierendifferenziertin
(1) Fähigkeitsbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wissens" genannt, sind gekenn‐
zeichnetdurchdenMangelanFähigkeitzurInnovation.Sieerklärensichalsoaus
dem Begriff dahingehend, dass eine Innovation gewöhnlich immer etwas Neues
und Unbekanntes für die Beteiligten darstellt und der Umgang damit erlernt
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite68
werdenmuss.DeshalbsindFähigkeitsbarrierenrelativleichtzuüberwinden,so‐
fern die betroffenen Personen intellektuell dazu in der Lage sind, ihren Wider‐
standineinemLernprozessaufzulösen.(Witte,1999S.14)
(2) Willensbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wollens" genannt, resultieren aus
der Tatsache, dass der Mensch dazu tendiert, am Status quo festzuhalten. Denn
dieserbieteteingewissesMaßanSicherheitunddasRisikoistkalkulierbar.Ver‐
änderungenhingegenstellennebeneinerChanceaucheingewissesunkalkulier‐
baresRisikodar,wasdemSicherheitsbestrebenentgegenwirkt.(Witte,1999S.
13) Darüber hinaus gibt es nach HAUSCHILDT auch "höchst rationale, wohlreflek‐
tierte Gründe" für Willensbarrieren, die auf Kapazitätsmängel und den Wunsch
nachErhaltvonMachtpositionenzurückzuführensind.Dasheißtzumeinen,dass
beiknappenKapazitätenmithoherWahrscheinlichkeitdieInnovationenvorge‐
zogen werden, die weniger Ressourcen beanspruchen, und zum anderen, dass
insbesondere Innovationen mit Einfluss auf die Aufbauorganisation, und damit
dieMachtverhältnisse,nichterwünschtsind.(Hauschildt,1999S.274)Insgesamt
sindWillensbarrierenschwererzuüberwinden.
Verfechter dieser Barrieren nennt man "Opponenten". Sie werden entsprechend der
DifferenzierunginFach‐undMachtopponentenunterschieden.(Witte,1999S.13f.)Um
die genannten Barrieren gegenüber der Einführung von Neuerungen zu überwinden,
eignensichsogenannte"Promotoren"desInnovationsprozesses.
PromotorensindnachWITTE
"[…] Menschen, die einen Innovationsprozess aktiv und innovativ fördern." (Witte,
1999S.15)
Sie wirkenden Barrieren, also den Argumenten der Opponenten,die den Innovations‐
prozessverzögern,entgegenundzeichnensichdurcheinüberdurchschnittlichesAktivi‐
tätsniveau aus. Aktivitäten sind in diesem Zusammenhang Tätigkeiten, die sich auf ein
dieInnovationvorantreibendesObjektrichten.(Witte,1999S.33)DiePromotorenrolle
isteineinformelleundtemporäreprojektbezogeneRolle.ImHinblickaufdieFähigkeits‐
undWillensbarrierengibtesverschiedenePromotorenrollen,diehieraktivwerden,da
jedeArtdesWiderstandesspezifischeMachtmittelverlangt:
(1) Der Fachpromotor beseitigt Fähigkeitsbarrieren und bedient sich dafür seines
spezifischen Fachwissens als Machtmittel. In der Regel muss dieses vom Fach‐
promotor selbst erst erworben werden, weshalb es vorteilhaft ist, wenn er auf
sein eventuell vorhandenes Vorwissen auf diesem Gebiet aufbauen kann.
(Hauschildt,1999S.277)ErübernimmtalsoAufgabeneinesLehrers,kenntdie
technischenMöglichkeitenundhatdieFähigkeit,anderedazuzuveranlassen,die
neuenTechnikenzunutzen.(Witte,1999S.18)DiehierarchischePositionistfür
diese Rolle von geringer Bedeutung. Entscheidend ist vielmehr, dass der Fach‐
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite69
promotorseinFachwissenalsQuellefürfachlicheAutoritätnutzenundvertreten
kann.
(2) Der Machtpromotor nutzt seine hierarchische Position, um Willensbarrieren zu
überwinden. Sein Machtmittel ist das positionsbedingte Einflusspotential. Er
kann über die Bereitstellung finanzieller Mittel sowie personeller und techni‐
scher Kapazitäten entscheiden. Weiterhin kann er Prioritäten setzen und bei‐
spielsweiseKonkurrenzprojektezurückstellen.UmseineEntscheidungentreffen
zukönnen,benötigterdenÜberblicküberdasUnternehmenunddessenlangfris‐
tige Strategien. (Hauschildt, et al., 1998) Der Machtpromotor besetzt also eine
Führungsposition innerhalb der Unternehmenshierarchie. Sofern er selbst kein
Mitglied des Top‐Managements ist, muss er zumindest von dort Unterstützung
für seine Entscheidungen genießen, damit die Opponenten ihren Widerstand
nicht bis zur Verhinderung der Innovation durchsetzen können. (Witte, 1999 S.
17)
WITTE konnte 1973 mit seinem Promotorenmodell den Nachweis führen, dass die Ar‐
beitsteilung zwischen zwei Promotoren, das so genannte "Promotoren‐Gespann", die
erfolgreichstenErgebnisseliefert.(Hauschildt,1998S.5)DieZusammenfassungbeider
PromotorenaufeinePersonistnurbeisehrkleinenVorhabensinnvoll.
HAUSCHILDT ET AL. bezeichnen Arbeitsteilung als "eine Funktion der Unternehmensgrö‐
ße", das heißt Arbeitsteilung steigt mit zunehmender Größe der Organisation. Da die
Arbeitsteilung im Laufe der Jahre seit dem Modell von WITTE zugenommen hat, haben
siedasPromotorenmodellumdenProzesspromotorerweitert,dermitseinerOrganisa‐
tionskenntnisvonProzessenundStrukturenzwischenFach‐undMachtpromotorsowie
anderen Beteiligten vermittelt und den Innovationsprozess steuert. Das Promotoren‐
Gespann wird damit zur Promotoren‐Troika erweitert und hat sich in der Praxis als
nocherfolgreichererwiesen.(Hauschildt,etal.,1998S.81ff.)
Jedoch ist das Hinzuziehen eines Prozesspromotors erst ab großen Projekten sinnvoll,
wenn "vielfältige Informationsbeziehungen zu aktivieren und organisatorische, fachliche
und sprachliche Distanzen zu überbrücken sind, […] (und) weder Machtpromotor noch
Fachpromotordiese"bridgingfunction"übernehmenkönnen."(Hauschildt,1998S.12)
Einfache Rolloutprojekte, wie sie Gegenstand dieser Arbeit sind, erreichen diese Kom‐
plexität nicht, weshalb ein Promotoren‐Gespann als ausreichend angesehen wird. Die
UmsetzungdiesesModellsinderPraxisvollziehtsichdahingehend,dasssichdiePromo‐
torenineinerinformellenAnfangsphasedesProjektesauffreiwilligerBasisfinden.Man
kannMitarbeiternkeinePromotorenrollenzuweisen,daderErfolgdieserTätigkeitent‐
scheidendvonderpersönlichenEinstellungabhängt.EsgiltdasPrimatderSelbstorga‐
nisation.ZudiesemZwecksolltenMöglichkeitenderKontaktanbahnungzwischenallen
Beteiligtengeschaffenwerden.(Hauschildt,1998S.13)
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite70
DiestrifftzumindestaufdenFachpromotorzu,derbereitseinmuss,sichumfangreiches
WissenanzueignenundseinespezifischenDefiziteauszugleichen.SeitensSELkanndie‐
ser Prozess dadurch entscheidend unterstützt werden, indem die Vorteile des neuen
Systems herausgestellt und Erfolgsfaktoren wie Offenheit, Kommunikation zwischen
allenBeteiligtenoderMotivationderMitarbeiterzurProzessstandardisierungundkon‐
tinuierlichen Verbesserung hervorgehoben werden. Als Machtpromotor kommt auf‐
grund der erforderlichen hierarchischen Machtposition nur der Fachbereichsleiter in
Frage, der sich im Sinne des Projekterfolges zum Innovationsprozess bekennen muss
("Management‐Commitment"). Ist der Selbstfindungsprozess der Promotoren abge‐
schlossen,könnensieindieProjektorganisationaufgenommenwerden.
DasPromotorenmodellwirdinLKWS‐Projektenbereitserfolgreichangewandtundhat
sichbewährt,wasfürdieTragfähigkeitdesKonzeptsspricht.Esistdeshalbanzustreben,
esauchinEinführungsprojektenandererSystemeanzuwenden.AusdiesemGrundwer‐
dendiePromotoren‐RolleninderProjektorganisationexplizitberücksichtigt.
4.3.6.
SEM‐Mindestinhalte
DadasKonzern‐SEMimaktuellenZustandsehrentwicklungszentriertausgelegtistund
rolloutbezogeneInhaltebishernuringeringemUmfangabdeckt,gibtesnochnichtviele
spezifischeDokumente.ImEinzelnenstelltsichdieanrepräsentativenProjektenermit‐
telteSEM‐Tailoring‐Ergebnissituation,bereinigtumdieentwicklungsrelevantenAnteile,
wiefolgtinTabelle4.4dar:
Handlungsfeld/Phase
Ergebnistyp
KlasseC
KlasseD
Phasenmodell
Auftragsklärung
Betriebsratsinfo
Empfohlen
/
Sicherheitskonzept
Empfohlen
/
Ziele
Empfohlen
Empfohlen
Projektmanagement
Auftragsklärung
Aufwandschätzung
Empfohlen
Empfohlen
Init.‐Management‐Review
Verpflichtend
Verpflichtend
Kommunikationsplan
Verpflichtend
Empfohlen
Projektorganigramm
Empfohlen
Empfohlen
Projektorganisation
Empfohlen
Empfohlen
Projektstrukturplan
Empfohlen
Empfohlen
Ressourcenbedarfsplan
Empfohlen
Empfohlen
Risikoliste
Verpflichtend
/
Stakeholderanalyse
Verpflichtend
Empfohlen
Statusbericht(ManagementReview)
Verpflichtend
Verpflichtend
Terminplan
Empfohlen
Empfohlen
Qualitätssicherung
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite71
Systemeinführung
Abnahmebericht
Verpflichtend
Empfohlen
Phasenergebnisse
Auftragsklärung
Angebot(DLV)
/
/
Fachkonzeption
Lastenheft
Verpflichtend
Empfohlen
Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderSEM‐TailoringsvergangenerProjekte
Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte
Phasenmodell
Die Betriebsratsinfo ist ein Dokument, das der Kunde einreichen muss. Darin wird der
Betriebsratdarüberinformiert,inwiefernMitarbeiterneueAufgabenwahrnehmenund
ÄnderungenderPersonalressourcenstattfindensollen.DasSicherheitskonzeptbeinhal‐
tet die Handhabung von Zugriffsberechtigungen wie beispielsweise Sicherheitsrichtli‐
nienfürUser‐IDsundNutzergruppen,SchutzgegenunberechtigtenZugriffzumBeispiel
mittels Passwörtern, Smartcards oder abschließbaren Räumen sowie Sicherung gegen
Datenverlust.EswirdschonbeiderEntwicklungdesSystemsentworfenundmussbeim
Rolloutumgesetztwerden.DasSicherheitskonzeptwirdinderRegelimLastenheftmit
aufgenommen,weshalbhierfürimRolloutkontextkeineigenesDokumentnotwendigist.
GleichesgiltfürdieZiele,diesichnichtwesentlichzwischendeneinzelnenEinführungs‐
projekteneinesSystemsunterscheiden.
Projektmanagement
AusdenInhaltendesProjektmanagementsistersichtlich,dassdasinitialeManagement‐
Review,dieStakeholderanalyse,derKommunikationsplan,dieRisikolisteundStatusbe‐
richteverpflichtendundalleanderenempfohlensind.UmdemAnsprucheinerstruktu‐
rierten,nachvollziehbardokumentiertenProjektarbeitgerechtzuwerden,istjedochdie
RealisierungeinesgrößerenUmfangsratsam.DieszeigtauchdervomCMMI‐Teamher‐
ausgegebene Projektsetup‐Leitfaden, der bereits in Abbildung 3.1 auf Seite 28 vorge‐
stellt wurde. Klasse C‐Rolloutprojekte sind ausreichend komplex, um diesen sinnvoll
adaptierenzukönnen.FürKlasseD‐ProjektemussimEinzelfallentschiedenwerdenfür
welche optionalen Inhalte der Aufwand angemessen ist. Beispielsweise wird hier kein
Ressourcenbedarfsplanerforderlichsein,wenninsgesamtnuretwadreibisvierPerso‐
nen am Rollout beteiligt sind. Ebenso wie eine ausführliche Projektstrukturplanung,
wenndergesamteRolloutinnerhalbvonetwaeinbiszweiWochenabgeschlossenwer‐
denkann.
Qualitätssicherung
ImAbnahmeberichtwirdvomFachbereichfestgehalten,inwieferndieSystemeinführung
erfolgreichverliefundwelcheeventuellenoffenenPunkteesnochgibt.Derendgültige
AbnahmeberichtbestätigtdenAbschlussdesProjektsundmarkiertdamitdasEndedes
Dienstleistungsvertragsverhältnisses.
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite72
Phasenergebnisse
WeshalbdasSEM‐TailoringkeineAussagezumAngebot(derDLV)macht,istunklar.Da
dieDLVdasVertragsverhältniszwischenAuftraggeberund‐nehmerbegründet,istsiein
jedem Fall als verpflichtend anzusehen. Die Erstellung eines Lastenheftes ist zum Teil
verpflichtendvorgeschrieben.HiergiltdieEinschätzunganalogzudenProjektmanage‐
mentinhaltenbezüglichKlasse‐Cund‐D‐Projekten.
UmdieKonformitätmitderOrganisationsanweisung,diediekonzernweiteAnwendung
des SEM vorschreibt, zu erhöhen, wird die Einbindung der eben beschriebenen ver‐
pflichtendenInhalteexplizitbeiderGestaltungdesgenerischenProjektplansinKapitel
5vorgesehen.DarüberhinauswerdenauchdieempfohlenenInhaltedesHandlungsfel‐
desProjektmanagementgemäßdesProjektsetup‐Leitfadensmitaufgenommen,dasich
diese Praktiken bewährt haben und deshalb auch in CMMI‐Nutzenpaketen zusammen‐
gefasstwordensind.
4.3.7.
DelegierbareArbeitspakete
DerhierpräsentierteAnsatzzurEntlastungzentralerWissensträgeradressiertdiedrei
ProblemfelderderPersonalkapazitäten,derAbhängigkeitundderDelegierbarkeit.
DieKapazitätenkönntengenerelldurchdasEinstellenneuerMitarbeitererweitertwer‐
den, womit dieses Problem nach einer längeren Einarbeitungszeit abgestellt werden
würde.AllerdingsstehendemBudgetrestriktionenderAbteilungenundvorallemaber
restriktiveKonzernvorgabenbezüglichderEinstellungneuerMitarbeiterentgegen.Der
Bedarf ließe sich auf diesem Wege nicht decken. Zudem würde es nicht die Abhängig‐
keits‐undDelegierbarkeitsproblemelösen.DeshalbistesdaslangfristigeZiel,Teileder
RolloutaktivitäteninFormvonArbeitspaketenanexterneMitarbeiterzuvergeben.Als
externe Mitarbeiter werden von Fremdfirmen ausgeliehene Fachkräfte bezeichnet, die
auf mittel‐ bis gelegentlich langfristiger Basis mit der Abteilung vertraglich verbunden
sind.TrotzdermöglichenLangfristigkeitistdieFluktuationdieserMitarbeiterdennoch
signifikanthöheralsdieinternerMitarbeiter.
Für die Erreichung der Delegierbarkeit muss das durchführungsrelevante Wissen der
zentralenWissensträgerinkodifizierterFormpermanentverfügbargemachtwerden.
NachPROBSTwirdWissendefiniertals
"[…]dieGesamtheitderKenntnisseundFähigkeiten,dieIndividuenzurLösungvon
Problemeneinsetzen.DiesumfasstsowohltheoretischeErkenntnissealsauchprak‐
tischeAlltagsregelnundHandlungsanweisungen.WissenstütztsichaufDatenund
Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden."
(Probst,etal.,2006S.22)
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite73
Zuerst wurde im ersten Schritt das personengebundene Wissen über die notwendigen
Handlungsweisen,Verantwortlichkeiten,ZuständigkeitenundorganisatorischeSchnitt‐
stellen von allen Wissensträgern ermittelt und dokumentiert. Die Verantwortlichkeit
unterscheidet sich von der Zuständigkeit dahingehend, dass der Verantwortliche einer
Rechtfertigungspflicht gegenüber einer höheren organisatorischen Instanz unterliegt
und dort für Konsequenzen einzustehen hat, während der Zuständige die Tätigkeiten
ausführtunddemVerantwortlichengegenüberrechenschaftspflichtigist.DasErgebnis
deserstenSchrittesentsprichtderIst‐Analyse,dieinAbschnitt3.3diskutiertundinAn‐
hangAfürjedesSystem‐Projektumfeldseparatdokumentiertwurde.
AufdieserGrundlagekönnenimzweitenSchrittdieTätigkeitenextrahiert,zuArbeits‐
paketen zusammengefasst sowie nach obligatorisch interner und optionaler externer
Ausführunggetrenntwerden.DabeiwirdvordemHintergrundderAllgemeingültigkeit
zur Verwendung im generischen Projektplan von den Spezifika der einzelnen Systeme
abstrahiert.ZusätzlicherfolgtandieserStellebereitsdieIntegrationderanderenOpti‐
mierungskonzepteindieArbeitspakete,daausihnenderProjektplanaufgebautwird.
DieDIN69901‐5:2009definierteinArbeitspaketals
"[…]eineinsichgeschlosseneAufgabenstellunginnerhalbeinesProjektes,diebiszu
einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht
werdenkann."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
Demnach wird ein Arbeitspaket im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert und
besteht aus einer Menge von Aktivitäten, unter denen die einzelnen zu erledigenden
Aufgabenzuverstehensind.DienachfolgendaufgeführtenAktivitätenstellenzwarteil‐
weisenichtdieletztemöglicheDetaillierungsebenedar,sollenjedochimhierbetrachte‐
ten generischen Zusammenhang als ausreichend angesehen werden. Eine detaillierte
Ausplanung würde individuell am realen Projekt erfolgen und kann hier nicht ausge‐
führtwerden.AusdemgleichenGrundsindkeineZeitpunkteundAufwändeangegeben.
BeiderBildungvonArbeitspaketengiltesimmereinenKompromisszwischenDetaillie‐
rungsgradundKoordinationsaufwandzufinden.Zielistes,demProjektleiterdurchei‐
nen angemessenen Detaillierungsgrad eine effektive Planung, Steuerung und Kontrolle
einesProjekteszuermöglichen.WährendzuvielekleineArbeitspaketezuvielKoordi‐
nierungsaufwanderfordern,schränkenzuumfangreichePaketedieSteuerungsmöglich‐
keiteneinesProjektleiterszustarkein.BeispielsweiseempfehlenWIECZORREK&MERTENS
einen zeitlichen Umfang für die Durchführung eines Arbeitspakets von etwa 5 bis 25
Arbeitstagen bei einem Personalbedarf von idealerweise zwei bis nicht mehr als vier
Mitarbeiternzuplanen.(Wieczorrek,etal.,2011S.141‐142)
DasErgebnisderZusammenstellungderArbeitspaketeistinTabelle4.5bisTabelle4.8
aufgeführt.DieTrennungzwischenausschließlichinternerundmöglicherexternerAus‐
führbarkeitistinderentsprechendenSpaltemarkiert.EinEintrag"E"bedeutet,dassdas
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite74
ArbeitspaketauchanexterneMitarbeitervergebenwerdenkann.Abweichungeninder
Abfolge oder den Verantwortlichkeiten zu einzelnen Ergebnissen der Ist‐Analyse wer‐
dendabeidemgewünschtenSoll‐Zustandangepasst.
Dieser richtet sich nach der DLV‐Zweifachteilung, nach der die Auftragsklärungsphase
mitdererstenDLVabgedecktwirdundalleAufgabenzurAuftaktveranstaltung,derPro‐
jektorganisationundderProjektplanungbeinhaltet.DemKonzeptderPromotorenwird
ein eigenes, zusätzliches Arbeitspaket zugeteilt, da deren Gewinnung für das Projekt
möglicherweisenichtwährendderVeranstaltungabgeschlossenwerdenkann.Ausdem
gleichen Grund gibt es das Paket zur Projektorganisation, denn diese ist erst mit den
Promotorenvollständig.DasKonzeptderBeistellungslistenwirdimPaketzurAuftakt‐
veranstaltung berücksichtigt, da während dieser die Listen übergeben und erläutert
werden.ImPaketzurProjektplanungistdieErstellungderSEM‐Inhaltevorgesehen.
DiefolgendeTabelle4.5führtalleArbeitspaketederAuftragsklärungsphaseauf:
Phase Arbeitspaket
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Intern/
Extern
Aktivitäten
Verantwortlich
Dienstleistungs‐
vereinbarungA
DLVerstellenfürAuftragsklärungsphase
DLVunterzeichnenlassenvomFB
Ergebnis:DLV‐A
SEL
I
Auftaktveranstaltung
beimKunden
Projektorganisationabstimmen
Projektzweck/‐zieledefinieren
AuswahleinzuführenderSystemkomponenten
WerksbesichtigungfürdenProzessüberblick
Meilensteinplandefinieren
GrobeKostenschätzung
Beistellungslistenübergeben
Beistellungsleistungenerläutern
Ergebnis:Projektsteckbrief
SEL
I
Promotoren
Promotorenkandidatensondieren
MöglichkeitenderKontaktanbahnungschaffen
FB‐MitarbeitervomSystemüberzeugen&motivieren
VorteileundErfolgsfaktorenherausstellen
Promotorengewinnen
Ergebnis:BesetztePromotorenrollen
SEL
I
Projektorganisation
ProjektbeteiligteIT‐BereichSELfestlegen:
Auftragnehmer,Projektleiter,Systemverantwortlicher,
Prozessberater,Qualitätsmanager,Rolloutverantwortli‐
cher,Tester,3rd‐Level‐Support(Entwickler)
ProjektbeteiligteIT‐BereichASDfestlegen:
Projektzuständiger,2nd‐Level‐Support,Rolloutunter‐
stützer,Tester
ProjektbeteiligteIT‐BereichTechnikfestlegen:
ProjektkoordinatorTechnik,Systemarchitekt,Service
IntegrationManager
ProjektbeteiligteFachbereichLogistikfestlegen:
Fachbereichsprojektleiter(Auftraggeber),Fachbereichs‐
verantwortlicher,IT‐Verantwortlicher,Key‐User,Pro‐
motorengespann,Beistellungslistenverantwortlicher
Ergebnis:Projektorganisation/‐organigramm
SEL
I
Projektplanung
SEM‐Aufwandschätzung
SEM‐Stakeholderanalyse
SEM‐Kommunikationsplan
SEM‐Risikoliste
SEM‐Terminplan
SEM‐Ressourcenbedarfsplan
SEM‐InitialManagementReport
Ergebnis:PlanungsdokumentenachSEM/CMMI
SEL
I
BeschreibungderOptimierungskonzepte
1.6
AufwandschätzungenzwischenSELundASDabstimmen
DLVerstellenfürdenRestdesProjektes
DLVunterzeichnenlassenvomFB
Phasenergebnis:Angebot(DLV‐B)
Dienstleistungs‐
vereinbarungB
Seite75
SEL
I
Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase
Am Ende der Auftragsklärungsphase muss der Fachbereich über die Fortführung des
Projekts entscheiden. Im positiven Fall wird die zweite DLV für den Rest des Projekts
vereinbart.Tabelle4.6beinhaltetalleArbeitspaketezurFachkonzeptionsphase:
Intern/
Extern
Phase Arbeitspaket
Aktivitäten
Verantwortlich
2.1
Rahmenbedingungen
RelevanteUmgebungseigenschaften,Restriktionenund
MengengerüstedesFBaufnehmen
Ergebnis:Rahmenbedingungen/Mengengerüste
SEL
I
2.2
Prozessaufnahme
Ist‐Prozessaufnahme
MachbarkeitderIst‐Prozesseprüfen
Ergebnis:Ist‐Prozesse
SEL
I
Prozesskonzeption
Sollprozessedefinierenunddokumentieren
AbstimmungdesEinführungskonzepts
AbstimmungdesNotkonzepts
Betriebsratsinfo
Ergebnis:Soll‐Prozesse
SEL
I
Lastenheft
Lastenhefterstellen
Lastenheft‐Review
Lastenheft‐Abnahme
Phasenergebnis:AbgenommenesLastenheft
SEL
I
2.3
2.4
Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase
Spätestens zum Abschluss der Systemvorbereitungsphase, deren Arbeitspakete in der
folgendenTabelle4.7aufgeführtsind,müssendieInformationenderBeistellungslisten
bereitstehen.DieswirdimPhasenergebnis,dasnuralsMeilensteindient,berücksichtigt.
Phase Arbeitspaket
Intern/
Extern
Aktivitäten
Verantwortlich
3.1
DezentraleTechnik:
Hardwarebeschaffung
kundenseitig
Hardwarebedarfermitteln
Hardwarebeschaffungauslösen
Hardwarebereitstellen
Ergebnis:BereitgestellteHardwarebeimKunden
FB
E
3.2
DezentraleTechnik:
Netztechnikkunden‐
seitig
Netztechnikbedarfermitteln
Netztechnikbeschaffungauslösen
Netztechnikbereitstellen
AnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)
Ergebnis:BereitgestellteNetztechnikbeimKunden
FB
E
3.3
Berechtigungen
undZugriffe
Userberechtigungenbeantragen
Druckergenerierungenbeantragen
AnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)
Ergebnis:BerechtigungenundZugriffe
FB
E
3.4
Sonstige
Vorleistungen*
(systemspezifischeVorleistungenbeiBedarf)
Ergebnis:SpezifischeVorleistungen
variiert(SEL/FB)
E
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite76
ZentraleTechnik:
Infrastruktursysteme
beantragen
Zugriffskontrollserverbeantragen
Applikationsserverbeantragen
Datenbankbeantragen
Systemuserbeantragen
Verbindungenbeantragen(Middleware)
JunctionsfürAuthentifizierungsserverbeantragen
Firewallsbeantragen
Ergebnis:BeantragteInfrastrukturbereitstellungen
ASD
I
3.6
ZentraleTechnik:
Infrastruktursysteme
einrichten
Zugriffskontrollservereinrichten
Applikationsservereinrichten
Datenbankeinrichten
Systemusereinrichten
Verbindungeneinrichten(Middleware)
Junctionseinrichten
Firewallseinrichten
Ergebnis:BereitgestellteInfrastruktursysteme
PKT
(beiErweiterun‐
gen:SIM)
I
3.7
Deployment
vorbereiten
(systemspezifischbeiBedarf)
Ergebnis:InstallationsbereiteClient‐Applikation
SEL
E
/
(Phasenergebnis)
Bedingung1:AbschlussderArbeitspakete3.1bis3.7
Bedingung2:Beistellungslistenvollständigeingeholt
Ergebnis:VorbereitetesAnwendungssystem
SEL
/
3.5
*SonstigeVorleistungen:z.B.beiLKWSdieTelematikbeschaffungoderErmittlungderDUNS
Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase
Die durch die Stammdatenanalyse ermittelten aufwandsminimalen Schrittfolgen zur
SystemanpassungwerdenimgleichnamigenArbeitspaketberücksichtigt,dasTeilderin
Tabelle4.8erfasstenPaketederSystemeinführungsphaseist.
Intern/
Extern
Phase Arbeitspaket
Aktivitäten
Verantwortlich
4.1
Deployment
InstallationderClient‐Applikationen
GrundparametrisierungderClient‐Applikationen
Ergebnis:InstallierterClient
ASD
E
4.2
Stammdaten‐
vorbereitung
(systemspezifischbeiBedarf)
Ergebnis:VorbereiteteStammdaten
FB
E
4.3
Schnittstellen
AnbindungandatenlieferndeSystemeherstellen
AnbindungandatenziehendeSystemeherstellen
Ergebnis:EingerichteteSchnittstellen
ASD
I
4.4
Systemanpassung
ParametrisierunginoptimierterReihenfolge
StammdateninoptimierterReihenfolgeaufbauen
Ergebnis:AngepasstesAnwendungssystem
SEL
E
4.5
Übersetzungen
ÜbersetzunginStandortsprache
Ergebnis:ÜbersetzteDialogstammdaten
FB
E
4.6
Schulungsorganisation
AbstimmungderSchulungstermine
Schulungsplanerstellen
OrganisationderSchulungen
FreistellungderMitarbeiter
Ergebnis:OrganisierteSchulungen
FB
E
4.7
Key‐User‐Schulungen
Schulungsunterlagenerstellenundbereitstellen
DurchführungderSchulungen
Ergebnis:GeschulteKey‐User
SEL
E
4.8
Funktionstests
FunktionstestdeseingerichtetenSystems
SystemspezifischeTests
Testdokumentation
Ergebnis:GetestetesAnwendungssystem
SEL
E
4.9
Fachbereichstest
Fachbereichstest
Pilotfreigeben
Ergebnis:FreigegebenesAnwendungssystem
FB
E
BeschreibungderOptimierungskonzepte
Seite77
4.10
Produktivsetzung
BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen
ProduktiveNutzunganmelden
Schnittstellenproduktivsetzen
Ergebnis:BetriebsbereitesAnwendungssystem
ASD
E
4.11
Inbetriebnahme
SchrittweiseInbetriebnahmederTeilsysteme/Prozesse
AnlaufbegleitungindenSchichten
Ergebnis:BetriebdesAnwendungssystems
SEL
I
4.12
Fachbereichsabnahme
Fachbereichsabnahmedurchführen
Abnahmeberichterstellen
Ergebnis:Projektende
FB
I
Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase
Arbeitspakete, die weiterhin ausschließlich internen Mitarbeitern vorbehalten bleiben,
beinhaltenvorallemprojektplanerischeTätigkeitenmitundohneKundenkontaktoder
weisen einen systemsicherheitsrelevanten Bezug auf. Abnahmen wie die Lastenheft‐
oderFachbereichsabnahmesindebenfallsgrundsätzlichdurchSELinZusammenarbeit
mitdemKundendurchzuführen.AlleanderenPaketekönnenauchvergebenwerden.
DernachSEMregelmäßiganzufertigendeStatusberichtfürdasManagementfindetsich
nichtindenArbeitspaketenwieder,dasichdiesernachzeitlichenVorgabenrichtet,wie
beispielsweisewöchentlicheAbgabe,undnichtnachabgeschlossenenArbeitspaketen.
GenerischerProjektplan
5.
Seite78
GENERISCHERPROJEKTPLAN
ImnunfolgendenKapitelfließendieinKapitel4beschriebenenOptimierungskonzepte
in den Entwurf des generischen Projektplans ein. Er soll in Zukunft als Orientierungs‐
richtliniefüreineeinheitlichereundverbesserteAbwicklungvonRolloutprojektendie‐
nen und gliedert sich in zwei Teile: den Projektstrukturplan, der die zu erledigenden
AufgabenübersichtlichineinemhierarchischenDiagrammdarstellt,unddenProjektab‐
laufplan,derdieAbfolgestrukturdieserAufgabenabbildet.
5.1.
GENERISCHERPROJEKTSTRUKTURPLAN
NachDIN69901‐5:2009isteinProjektstrukturplandie
"[…] vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeits‐
pakete)derProjektstrukturalsDiagrammoderListe."(DINDeutschesInstitutfür
Normunge.V.,2009)
DaskleinsteElementdesProjektstrukturplansistdasArbeitspaket.ZurErzeugungdes
in Abbildung 5.1 dargestellten generischen Projektstrukturplans wurden die in Ab‐
schnitt4.3.7zusammengestelltenArbeitspaketeverwendet.
Er bildet die Grundlage für detaillierte Planungsschritte wie die Kosten‐, Termin‐ und
Ressourcenplanung,dieeineminstanziiertenProjektplanalsTeildokumentediesesPro‐
jektplans zuzurechnen sind. Auf diese weiteren Planungsschritte soll hier nicht weiter
eingegangenwerden,dadasSEMdiegeeignetenVorlagenzudiesemZweckanbietet,die
jedemProjektmanagerzurNutzungempfohlenwerden.
DaderProjektstrukturplanmitdemZielderAllgemeingültigkeitaufBasisvonvierana‐
lysiertenIst‐Situationenentworfenwurde,kannerauchalsVorlagefürandereProjekte
zentral verwalteter Systeme verwendet werden. Die Anwendungsmöglichkeit des Pro‐
jektstrukturplans wird allerdings dahingehend begrenzt, dass keine zeitliche Abfolge
der Arbeitspakete sowie deren Abhängigkeiten untereinander ersichtlich sind. Diesen
ZweckerfülltderProjektablaufplan.
GenerischerProjektplan
Seite79
Rolloutprojekt Auftrags‐ klärung Fach‐ konzeption System‐
vorbereitung System‐
einführung Dienstleistungs‐
vereinbarung A Rahmenbedingungen Hardwarebeschaffung kundenseitig Deployment Auftaktveranstaltung Prozessaufnahme Netztechnik kundenseitig Stammdatenvorbereitung Promotoren Prozesskonzeption Berechtigungen und Zugriffe Schnittstellen Projektorganisation Lastenheft Sonstige Vorleistungen (systemspezifisch) Systemanpassung Projektplanung Infrastruktursysteme beantragen Übersetzungen Dienstleistungs‐
vereinbarung B Infrastruktursysteme einrichten Schulungsorganisation Deployment vorbereiten Key‐User‐Schulungen Funktionstests Fachbereichstest Produktivsetzung Inbetriebnahme Fachbereichsabnahme Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan
5.2.
GENERISCHERPROJEKTABLAUFPLAN
EsgibtsehrvielfältigeMethoden,denAblaufeinesProjektesdarzustellen.FürdiePro‐
jektablaufplanungwerdenamhäufigstenNetzpläne,Balkendiagramme(z.B.nachGantt)
oder Listentabellen benutzt. Ziel ist es, die logischen Beziehungen zwischen den Ar‐
beitspaketen(auch"Vorgänge"genannt)undihrezeitlicheAnordnungzuvisualisieren.
Netzplänewerdenunterschiedeninpfeil‐undknotenorientiertePläne.Mitihnenlassen
sichAblaufstrukturenwieFolgen,Parallelitäten,VerzweigungenundZusammenführun‐
genvonVorgängendarstellen.WährendbeipfeilorientiertenNetzplänendieVorgänge
durchPfeilerepräsentiertwerden,erfolgtdiesbeiknotenorientiertendurchdieKnoten.
(Wieczorrek,etal.,2011S.191)
DieDIN69901‐05:2009definiertdieAblaufstrukturals
"[…]eineDarstellungderElemente(z.B.Vorgänge)einesAblaufessowiederenzeit‐
lichen und logischen (Anordnungs‐)Beziehungen untereinander." (DIN Deutsches
InstitutfürNormunge.V.,2009)
GenerischerProjektplan
Seite80
Da an dieser Stelle nicht die detaillierte zeit‐, kosten‐ oder kapazitätsmäßige Auspla‐
nung,sonderndiereine(Ablauf‐)StrukturplanungdasZielist,wurdeeineeinfacheDar‐
stellunginFormeinesVorgangsknotennetzesohneweitereDatengewählt.DasErgebnis
istinAbbildung5.2dargestellt.
Zwischen dem Anfangs‐ und dem Endmeilenschein befinden sich die einzelnen durch
Abhängigkeitspfeile verbundenen Vorgänge. Zahlenkreise markieren Verknüpfungs‐
punkte zwischen den Projektphasen und dienen der kompakteren Darstellung. Grün
gefärbte Vorgänge markieren Meilensteine im Projekt, die für die Meilensteinplanung
verwendetwerdenundbedeutendeZwischenzieleimProjektverlaufdarstellen.
InrealenProjektinstanzenkanndiesergenerischeProjektablaufplandazugenutztwer‐
den, um darauf aufbauend die Terminplanung durchzuführen und den Überblick über
diezeitlichenAbhängigkeitenzubewahren.DurchdieFestlegungderzulieferndenEr‐
gebnisseproArbeitspaketsowiedefinierterMeilensteineinjederPhaseistTransparenz
undKontrollegewährleistet.
Angemerktsei,dasseingrößeresMaßderParallelausführungderArbeitspakete–alsin
Abbildung5.2dargestellt–möglichist.BeisehrengemZeitrahmenkanndiessogarer‐
forderlich werden. In diesem Fall könnten Teile der Systemvorbereitung schon neben
der Fachkonzeption stattfinden, wie zum Beispiel die Hardware‐ und Netztechnikbe‐
schaffung oder Beantragungen der Infrastruktur. Voraussetzung ist jedoch, dass alle
hierfür benötigten Informationen bereits in verbindlicher Form verfügbar sind. Dies
hängtjedochvomEinzelfallabundsollandieserStellenichtgeneralisiertwerden.
Die Instanziierung des generischen Projektplans mit den spezifischen Aktivitäten aus
derIst‐AnalysefüreinAnwendungssystemführtzueinemLeitfaden,indemdasWissen
über den Ablauf und die Durchführung von Rolloutprojekten dieses Systems für alle
Mitarbeiter dokumentiert ist. Er dient damit dem schnelleren Wissenstransfer und er‐
möglichtexternenMitarbeiternschnelleralsbishereinenÜberblicküberdieVorgänge
zu erhalten und schon frühzeitig Aufgaben wahrzunehmen. Gleichermaßen profitieren
davonauchdieinternenMitarbeiter,dienichtzudenzentralenWissensträgernzählen.
GenerischerProjektplan
Seite81
1.AUFTRAGSKLÄRUNG
Promotoren Projekt‐
organisation Angebot (DLV‐B) Projekt‐
planung DLV‐A 2
Auftaktver‐
anstaltung 2.FACHKONZEPTION
Rahmen‐
bedingungen Lastenheft 2
Prozess‐
aufnahme 3
Prozess‐
konzeption 3.SYSTEMVORBEREITUNG
Hardware‐
beschaffung Netztechnik Berechtigun‐
gen & Zugriffe 3
Vorbereite‐
tes System 4
Sonstige Vorleistungen Infrastruktur beantragen Infrastruktur einrichten Deployment vorbereiten 4.SYSTEMEINFÜHRUNG
Über‐
setzungen Stammdaten‐
vorbereitung System‐
anpassung 4
Deployment Schulungs‐
organisation Produktiv‐
setzung Funktions‐
tests Schnittstellen Betriebsbe‐
reites System Fachbereichs‐
test Key‐User‐
Schulungen Inbetrieb‐
nahme FB‐
Abnahme Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan
GenerischerProjektplan
Seite82
Aufgrund der Prämisse der Allgemeingültigkeit, unter der der generische Projektplan
entworfen wurde, lässt er sich auch über die Grenzen der Konzern‐Inhouse‐Logistik
hinausfürdieEinführungzentralverwalteterSystemeverwenden.DieOptimierungsan‐
sätzekönnenzumTeilauchaufandereProjektumfelderadaptiertwerden,wiezumBei‐
spieldasPrinzipderInformationseinholungviaBeistellungslisten,umdieTermintreue
undVerbindlichkeitzuerhöhen,oderdieAnwendungdesPromotorenmodellszumAb‐
bauvonWiderständenderzukünftigenBenutzerderSysteme.Vorallembeikomplexe‐
renAnwendungssystemenbietetsichaucheineAbhängigkeitsanalysederStammdaten
an, um die zahlreichen Verknüpfungen zu offenbaren und in Abhängigkeitsgraphen
übersichtlich darzustellen. Dies kann die Systemanpassungs‐ und Schulungsaufgaben
effizientergestaltenundeinenpositivenBeitragzumSystemverständnisderAnwender
leisten.
Zusammenfassung
6.
Seite83
ZUSAMMENFASSUNG
Die primäre Zielsetzung dieser Arbeit war es, die Vorgehensweise bei der Einführung
von prozessunterstützenden Informationssystemen im Bereich der Konzern‐Inhouse‐
Logistikzuoptimierenundzuvereinheitlichen.UmdiesesZielzuerreichen,wurdeein
generischerProjektplan–bestehendauseinemProjektstruktur‐ undeinemProjektab‐
laufplan–hergeleitet,deralsBasisfürdieProjektplanungdienensoll.
DieGrundlagefürdieOptimierungbildetendiedetailliertenIst‐AnalysenimProjektum‐
felddreierausgewählterSysteme,dieaufgrundihrerRelevanzfürkünftigeRolloutpro‐
jekteausgewähltwurden.ImEinzelnenwarendiesdasLKW‐SteuerungssystemLKWS,
das Steuerungssystem für innerbetriebliche Transporte TPLS, sowie das Material‐
abrufsystemIMAS‐BOM/VOM.UmdieKomplexitätderBetrachtungaufeinangemesse‐
nesMaßzureduzieren,wurdederUntersuchungsbereichnebenderrelevanzbasierten
Reduktion auf eine bei jedem Rollout zu pflegenden Basiskonfiguration eingeschränkt
sowiemöglicherweiseauftretendeWeiterentwicklungsanforderungenausgeschlossen.
AnhandderIst‐AnalysenwurdenmehrereProblembereicheidentifiziert,ausdenensich
die Optimierungspotentiale ergaben. Die Untersuchung mehrerer Projektumfelder war
insofernnotwendig,weildieProblemenichtüberallundnichtingleichemMaßeauftra‐
ten, jedoch der generische Projektplan allgemeingültig sein und wesentliche Verbesse‐
rungen herbeiführen soll. Voraussetzung dafür war ein umfassender Überblick über
möglicheSchwachstellen.AnhandnureinesderSystemewäredasnurlückenhaftmög‐
lichgewesen.BasierendaufderProblemdefinitionwurdendannineinemausführlichen
Zielbildungsprozess die dieser Arbeit zugrunde liegenden Ziele definiert und Lösungs‐
ansätzevorgestellt,diediesenZielengenügen.
NebendemgenerischenProjektplanwareseinesderwichtigstensekundärenZiele,die
zentralen Wissensträger durch das Verfügbarmachen ihres prozessbezogenen Wissens
zuentlastenunddamitdieAbhängigkeitvonihnenzureduzieren.DerhierverfolgteLö‐
sungsansatz setzte daher an der Dokumentation der notwendigen Aktivitäten zur Ein‐
führung des jeweiligen Systems an. In den Ist‐Analysen wurden die Vorgehensweisen
fürjedesSystemschriftlichfixiert.SiebildetendieGrundlagezurAbstrahierungderAr‐
beitspaketefürdengenerischenProjektplan.DessenInstanziierungenfürjedesSystem
entfaltenihrPotential,wennsiedenzuständigenMitarbeiterzugänglichgemachtwer‐
denundihnendabeihelfen,alsPlanungsgrundlageundRollout‐LeitfadendenEinarbei‐
tungsaufwand wesentlich zu verringern. Sie bieten eine Orientierungshilfe für den ge‐
samtenVorgangundmachendieAbhängigkeitenzwischendenAufgabentransparent.
EinweiteressehrwichtigessekundäresZielwares,dierechtzeitigesowieauchweitge‐
hend vollständige Bereitstellung der für die Systemeinführung relevanten Informatio‐
nen durch den Fachbereich zu verbessern. Dies konnte anhand von Beistellungslisten
erreicht werden, mit denen die Daten in Form von Excel‐Tabellen abgefragt werden.
Dabeiwareswichtig,dieListendemKundensofrühwiemöglichimProjektverlaufzu
Zusammenfassung
Seite84
übergeben und die Beistellungsleistung über angemessene Hilfestellungen zu fördern.
ImgenerischenProjektplanwurdedeshalbdieÜbergabeundErläuterungimArbeitspa‐
ketderAuftaktveranstaltungvorgesehen.
AuchdieEinhaltungderSEM‐StandardsbeiderPlanungvonProjektenwurdealswich‐
tigangesehen,weshalbdieverpflichtendenInhaltelautSEMundauchdieempfohlenen
InhaltenachProjektsetup‐LeitfadendesCMMI‐TeamsüberwiegendimArbeitspaketder
Projektplanungaufgenommenwordensind.EswurdedieAnsichtvertreten,dassKlas‐
se‐C‐RolloutprojekteausreichendkomplexsindumdieerläutertenPlanungsumfängezu
rechtfertigen. Einzig für Kleinstprojekte der Klasse D sollte davon abgewichen und je
nachAufwandindividuellsinnvollabgewogenwerden.
WeiteresekundäreZielehattendieaufwandsoptimierteSystemanpassungdurchAnaly‐
seundModellierungderStammdatenabhängigkeiten,dieVerringerungdesZahlungsri‐
sikosdurchTeilungderDLVsowiedieErhöhungderAkzeptanzderFachbereichsmitar‐
beiterdurchAnwendungdesPromotorenmodellszumInhalt.Währendletzterebeiden
imgenerischenProjektplanunmittelbarinArbeitspaketenberücksichtigtwerdenkonn‐
ten, kam die Optimierung der Systemanpassung nur mittelbar zur Anwendung, da An‐
passungsabfolgenausschließlichsystemspezifischhinterlegtwerdenkönnen.
KeinTeildesgenerischenProjektplans,jedochRahmenbedingungfürdieDurchführung
von Rolloutprojekten, war das Zusammenarbeitsmodell der IT‐Abteilungen. Es diente
dem Ziel des Abbaus von Konfliktpotentialen zwischen den Abteilungen, die aufgrund
sich überschneidender Aufgabenverteilungen entstanden und legte eindeutig fest, wel‐
cheAbteilungfürwelcheAufgabeninSystemeinführungsprojektenzuständigist.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Rolloutprozesse für die unterstützen‐
denInformationssystemeimBereichderInhouse‐LogistikaneinigenStellenverbessert
werdenkonnten.AnhandeinerReihefestgestellterProblemeindenbisherigenAbläufen
wurden ungenutzte Potentiale aktiviert und in einem generischen Projektplan zusam‐
mengeführt.AufdieseWeisekonntendieunterschiedlichenHerangehensweisenbeider
Durchführung von Projekten vereinheitlicht, systematisiert und unter Anwendung der
beschriebenenOptimierungskonzepteverbessertwerden.
Abschließendistzuerwähnen,dassdiebeschriebenenInhaltezwaraneinemspeziellen
Anwendungsfall entworfen wurden, die zugrunde liegenden Konzepte jedoch auch auf
andere Systemeinführungsprojekte, die zentral verwaltete Systeme nach dem Cli‐
ent/Server‐Prinzip zum Gegenstand haben, angewendet werden können. Die gemein‐
sameGrundlagehierfüristdergenerischeProjektplan.
Ausblick/Empfehlungen
7.
Seite85
AUSBLICK/EMPFEHLUNGEN
DasmittelfristigeZielderAbteilungistes,dievolleVerbindlichkeitderKundenanforde‐
rungen für Rolloutprojekte herzustellen. Zu diesem Zweck ist ein Pilotprojekt für ein
Pflichtenheft‐TemplateinPlanung,dasalledurchzuführendenSystemanpassungsarbei‐
tensowiedieerforderlichenInformationenenthält.DievorgestelltenBeistellungslisten
werdenhierfürausgiebigzurAnwendungkommen.AlsNebenproduktdieserArbeitsind
darüber hinaus bereits Parameterlisten vorbereitet worden, die in das Pflichtenheft‐
Templateeingehensollen.
DiegeforderteVerbindlichkeitistgleichzeitigVoraussetzungfürdaslangfristigeZielder
VergabefähigkeiteinessignifikantenTeilsderArbeitspakete.ImRahmendervorliegen‐
denBachelorarbeitwurdenu.a.mitdemgenerischenProjektplangroßeTeilederdafür
benötigten Grundlagen geschaffen, die es noch weiter auszubauen gilt. So können bei‐
spielsweisedieArbeitspaketeineinemRollout‐Handbuchdetaillierterbeschriebenund
auf diese Weise noch mehr Wissen permanent für die Mitarbeiter verfügbar gemacht
werden. Zusammen mit dem Pflichtenheft kann es internen wie externen Fachkräften
wesentlichfrühzeitigeralsbisherermöglichen,selbstständigAufgabenwahrzunehmen.
Durch die gesetzten Restriktionenbei der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs er‐
gebensichüberdenRahmendieserArbeithinausnochweitereungenutztePotentiale,
auf die sich zukünftige Verbesserungsansätze konzentrieren können. Ein relevanter
PunktistderAusbauderBeistellungslistenüberdieBasiskonfigurationhinaus,umauch
standortabhängiggenutzteFunktionenderSystememiteinzubeziehen.Gleichesgiltfür
dieStammdatenabhängigkeiten,dieanalogdazuzuanalysierenundindenModellierun‐
genzuerweiternsind.
Um die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ressourceneffizienter zu gestalten
und Konfliktpotentiale weiter zu verringern, empfiehlt es sich, ein zentrales Ressour‐
cenmanagementeinzuführen.WennProjekteundRessourcenabteilungsübergreifendin
engererKooperationgeplantwerden,istmanbesseralsbisherinderLage,unplanmä‐
ßige Dringlichkeitsprojekte zu kompensieren und flexibler zu reagieren. Dies kann ei‐
nerseits manuell anhand eines Gesamtmeilensteinplans der Abteilungen geschehen, in
deralleProjekteüberwachtwerden.OderandererseitsunterNutzungderbereitsvor‐
handenenWerkzeugunterstützungvonMicrosoftProject2010.Microsoftbietethiermit
der"EnterpriseProjectManagement(EPM)"‐Lösung,dieProjectProfessional2010und
Project Server 2010 zu einer effektiven Groupware‐Lösung vereint, ein bewährtes
WerkzeugumeinekollektiveTermin‐undRessourcenplanungzuerreichen.Dergeneri‐
sche Projektplan könnte in Project als Vorlage für alle Projektleiter zur Verfügung ge‐
stelltwerden,dieaufdessenGrundlagesieInstanzenfürihreProjekteerzeugenundso
dieProjektarbeithomogenisierenundverbessern.
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Seite86
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Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
Seite89
A.
ANHANG:ERGEBNISSEDERIST‐ANALYSE
A.1
LKWS
Lfd.Nr.
1
Aktivität
Auftragsklärung
1.1
Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen
Projektzweckund‐zieledefinieren
AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration)
Systemeinführungskonzeptvorstellen
StandortüberblickdurchWerksbegehungverschaffen
Meilensteinefestlegen
KostenschätzungfürdieDLV
ErgebnisseimKickoff‐Protokolldokumentieren
Projektorganisation
IT‐BereichSEL
Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter)
Projektleiter
Produktmanager/Systemverantwortlicher
Prozessberater/Kundenberater
Rolloutverantwortlicher
Tester
3rd‐Level‐Support(Entwickler)
IT‐BereichASD
Projektverantwortlicher
Rolloutverantwortlicher
Tester
2nd‐Level‐Support
IT‐BereichTechnik
ProjektkoordinatorTechnik(PKT)
Systemarchitekt
FachbereichLogistik
FB‐Projektleiter
FB‐Verantwortlicher
IT‐Verantwortlicher
Endanwender(Key‐User/Multiplikator)
Promotor
Projektplanung
Aufwandschätzung
Terminplanung
Dienstleistungsvereinbarung
DLVerstellen
DLVunterzeichnen
1.2
1.3
1.4
2
Fachkonzeption
2.1
Rahmenbedingungenbeschreiben
WerksplänemitMaßstabbereitstellen
Außen‐/Ladestellen(Anzahl/Ausstattung/Auslastung)
Spediteur‐/Lieferantenbeziehungen(Relationen)
Prozessaufnahmeund‐konzeption
Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren
Machbarkeitprüfen
Sollprozessedefinierenunddokumentieren
AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall
evtl.DLV‐Änderungwg.realzuerwartenderAufwände
Betriebsratsinfo
Lastenheft
Lastenhefterstellen
Lastenheft‐Review
Lastenheft‐Abnahme
2.2
2.3
3
Systemvorbereitung
3.1
HardwarebeschaffungfürLadestellen
PCsbereitstellen(fürWeb‐Client)
Bildschirmebereitstellen
Eingabegerätebereitstellen
Druckerbereitstellen
HardwarebeschaffungfürSteuerstellen
3.2
Verantwortlich
Zuständig
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
FB
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
Dienstleister
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
Dienstleister
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL,ASD,FB
SEL
SEL
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
PCsbereitstellen
Bildschirmebereitstellen
Eingabegerätebereitstellen
Tastaturscannerbereitstellen
Netztechnik
NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen
Telematik‐Beschaffung
Telematik‐Hardwarebereitstellen
IMEI‐NummerermittelnundweiterleitenanSEL
KompatibleHandysbereitstellen
BIK‐Nummer(interneTel.Nr.)weiterleitenanSEL
Handy‐Zertifikateerstellen
Telematik‐Tariffestlegen
Telematik‐Lizenzbeantragen
BerechtigungenundZugriffebeantragen
AnbindungüberPartnerfirmennetzbeantragen
UserberechtigungenimSecurity‐Level‐3beantragen
OutlookberechtigungenfürSteuerstellenbeantragen
VorleistungenASD
Mandantfestlegen
DUNSermitteln(Spediteur‐IDs)
Standortkürzelermittelnoderfestlegen
Infrastrukturbeantragen
WebSphere‐Applikationsserverbeantragen
Systemuserbeantragen
OrcaleDatenbankbeantragen
WebSphereMQsbeantragen
WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen
WebSEAL‐JunctionantragfürLadestellen‐Clientstellen
WebSEAL‐JunctionantragfürB2B‐Portalstellen
FirewallantragfürLadestellen‐Clientstellen
FirewallantragfürB2B‐Portalstellen
FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen
Infrastruktureinrichten
WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten
WebSEAL‐Junctionseinrichten
WebSphere‐Applikationsservereinrichten
OrcaleDatenbankeinrichten
WebSphereMQseinrichten
Firewallseinrichten
Seite90
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
4
Systemeinführung
4.1
Deployment
Ladestellen‐Clientinstallierenundeinrichten
Steuerstellen‐Clientinstallierenundeinrichten
Telematik‐HandysoftwareundZertifikateinstallieren
Standort‐GPS‐DatenaufnehmenfürTelematik
ÜbersetzungeninStandort‐Sprache
Systemanpassen(Basiskonfiguration)
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.1ausgela‐
gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐
miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
SEL
SEL,FB
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
FB
FB
FB
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
SEL,Spediteure
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,ASD,Spedi.
SEL,ASD
SEL,ASD,FB
SEL,ASD
FB
ASD
ASD
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Schnittstelleneinrichten
B2B‐PortaleinrichtenfürdenneuenStandort
WMS‐Schnittstelleeinrichten
EinweisungderKey‐UserundSpediteure
ErstellungEinweisungsplan
OrganisationderEinweisung
Spediteureeinladen
Einweisungsunterlagenbereitstellen
EinweisungderStammdateneditor‐Key‐User
EinweisungderLadestellen‐Key‐User
EinweisungderSteuerstellen‐Key‐User
EinweisungderSpediteure
Funktionstest
FunktionstestmittelsDummy‐Lieferungen
Telematiktest
Fachbereichstest
Testdokumentation
Pilotfreigeben
StartPilot/Golive(Inbetriebnahme)
BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
Seite91
ProduktiveNutzunganmelden
KomponentenfürMonitoringanmelden
KontrollederZeitfensteranmeldungen
WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen
B2B‐Schnittstelleproduktivsetzen
Inbetriebnahme
AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt
FB‐Abnahme
ASD
ASD
SEL
ASD
ASD
FB
SEL
FB
ASD
ASD
SEL,FB
ASD
ASD
FB
SEL
FB
Verantwortlich
Zuständig
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
FB
SEL
SEL,ASD
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
SEL
Extern
SEL
SEL
SEL
SEL
Extern
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL,ASD,FB
SEL,ASD
ASD
SEL
ASD
SEL,ASD,FB
SEL
SEL
SEL
FB
SEL
SEL
SEL
SEL,ASD,FB
SEL,ASD,FB
FB
SEL
SEL,FB
FB
FB
FB
FB
TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS
A.2
TPLS
Lfd.Nr.
1
Aktivität
Auftragsklärung
1.1
Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen
Projektzweckund‐zieledefinieren
AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration)
Systemeinführungskonzeptvorstellen
GrobeEinschätzungderKostenundderMachbarkeit
Projektsteckbrieferstellenundunterzeichnen
Projektorganisation
IT‐BereichSEL
Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter)
Projektleiter
Produktmanager/Systemverantwortlicher
Prozessberater/Kundenberater
3rd‐Level‐Support(Entwickler)
IT‐BereichASD
Projektverantwortlicher
Rolloutverantwortlicher
Tester
2nd‐Level‐Support
IT‐BereichTechnik
ProjektkoordinatorTechnik(PKT)
Systemarchitekt
FachbereichLogistik
FB‐Projektleiter
FB‐Verantwortlicher
IT‐Verantwortlicher
Endanwender(Key‐User)
Rahmenbedingungenbeschreiben
WerksplänemitMaßstabbereitstellen
Transportlinien/Gassen(Anzahl/Auslastung)
Transportmittel(Anzahl/Art)
Montagelinien/Bedarfsorte(Anzahl/Lage)
Prozessaufnahme
Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren
Machbarkeitprüfen
Projektplanung
Aufwandschätzung
Terminplanung
Dienstleistungsvereinbarung
DLVerstellen
DLVunterzeichnen
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
Fachkonzeption
2.1
Prozesskonzeption
Sollprozessedefinierenunddokumentieren
AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall
Betriebsratsinfo
Lastenheft
(entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen)
2.2
3
Systemvorbereitung
3.1
Hardwarebeschaffung
Handdatenterminals(HDTSymbol9090)
Drucker(mobil,fürStapler)
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
3.2
3.3
3.4
3.5
HalterungenfürHDTs(fürStapler)
Ladegeräte/StromanbindungfürHDTs
SchrankfürGeräteundAkkusderHDTs
HDT‐Ersatzgeräte
PCsbereitstellenfürLeitstandundBahnhöfe
DruckerbereitstellenfürBahnhöfe
Netztechnik
NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen
VorhandeneWLAN‐Netzeprüfen
WLAN‐Installation
IntranetanbindungderHDTsherstellen
BerechtigungenundZugriffebeantragen
AnbindungüberPartnerfirmennetz(PFN)beantragen
UserberechtigungenimUMSfürVITLS‐Pbeantragen
DruckergenerierungenimVTAM,CICSJundVPSbeantragen
Infrastrukturbeantragen
WebSphere‐Applikationsserverbeantragen
Systemuserbeantragen
OrcaleDatenbankbeantragen
WebSphereMQsbeantragen
WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen
WebSEAL‐JunctionantragfürLeitstandsclientstellen
WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen
WebSEAL‐JunctionanträgefürexterneDienstleister(PFN)stellen
FirewallantragfürLeitstandsclientstellen
FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen
FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen
Infrastruktureinrichten
WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten
WebSEAL‐Junctionseinrichten
WebSphere‐Applikationsservereinrichten
OrcaleDatenbankeinrichten
WebSphereMQseinrichten
DatenbankenfürBetriebeinrichten
Firewallseinrichten
Seite92
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
ASD
Technik
4
Systemeinführung
4.1
Deployment
Leitstand‐Clienteinrichten
HDT‐Clientinstallierenundeinrichten
Systemanpassen(Basiskonfiguration)
ASD
ASD
ASD
ASD
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.2ausgela‐
gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐
miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
ASD
ASD,FB
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
FB
FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
4.2
4.3
4.4
4.5
Schnittstelleneinrichten(WMS)
Prozessuseranlegen
MQ‐VerbindungenzumProzessuseranlegen
SonderlagerzonefürClearinganlegen
ClearinglagerplätzezurSonderlagerzoneanlegen
MQS‐VerbindungenzumProzessuseranlegen
LogischeBefehlezumProzessuseranlegen
TelegrammtypenzumProzessuseranlegen
AktionspunktezumProzessuseranlegen
SteuerungsebenenzumProzessuseranlegen
evtl.Ein‐bzwAusschlüsseeintragen
AuslagerpunktezumProzessusereintragen
Clearing‐LZzumEin‐/Auslagerpunktzuordnen
EinweisungderKeyuser
ErstellungEinweisungsplan
OrganisationderEinweisung
Einweisungsunterlagenbereitstellen
EinweisungderMasteruserindieLeitstandfunktion
EinweisungderAdministratorenindieLeitstandfunktion
EinweisungderFahrerindieHDT‐Funktionen
EinweisungderEnduser(Fahrer)indieTPLS‐Funktionen
Funktionstest
EinlagerungimLagerbereichstest
AuslagerungsauftragfürLagerbereichstest
BelegdruckvorOrt(IntranetundPFN)
ApplikationüberWeb‐Client(IntranetundPFN)
FunktionstestmiteinerMontagelinie
Fachbereichstest
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
4.6
Seite93
Testdokumentation
Pilotfreigeben
StartPilot/Golive(Inbetriebnahme)
BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen
WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen
Inbetriebnahme
AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt
FB‐Abnahme
ASD
FB
ASD
FB
ASD
ASD
FB
ASD
FB
ASD
ASD
FB
ASD,FB
FB
Verantwortlich
Zuständig
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
Extern
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
Extern
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL,FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
FB
SEL
SEL,FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS
A.3
IMAS‐BOM/VOM
Lfd.Nr.
1
Aktivität
Auftragsklärung
1.1
Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen
Werksbesichtigung
Projektorganisation
IT‐BereichSEL
Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter)
Projektleiter
Produktmanager/Systemverantwortlicher
Rolloutverantwortlicher
Tester
3rd‐Level‐Support(Entwickler)
IT‐BereichASD
Projektverantwortlicher
Rolloutverantwortlicher
Tester
2nd‐Level‐Support
IT‐BereichTechnik
ProjektkoordinatorTechnik(PKT)
Systemarchitekt
SystemIntegrationManager(SIM)
FachbereichLogistik
FB‐Projektleiter
FB‐Verantwortlicher
IT‐Verantwortlicher
Endanwender(Key‐User)
Rahmenbedingungenbeschreiben
WerksplänemitMaßstabbereitstellen(Fabriklayout)
Montagelinien(Lage/Anzahl)
Linienstruktur(Verbautakte/Erfassungs‐/Meldepunkte)
Prozessaufnahme
AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall
Betriebsratsinfo
Planung
Aufwandschätzung
Terminplanung
Dienstleistungsvereinbarung
DLVerstellen
DLVunterzeichnen
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
Fachkonzeption
2.1
Lastenheft
(entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen)
3
Systemvorbereitung
3.1
Hardwarebeschaffung
PCsbeiBedarfbereitstellen(fürdenBOM‐Client)
Netztechnik
NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen
BerechtigungenundZugriffebeantragen
UserberechtigungenimRACFbeantragen
Infrastrukturbeantragen
UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverbeantragen
UserberechtigungenfürApplikationsserverbeantragen
OracleDatenbankErstellungbeantragen(perIAK)
3.2
3.3
3.4
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse
3.5
3.6
4
Systemeinführung
4.1
Deployment
BOM‐Client‐SelfinstallperDownloadlink
Schnittstelleneinrichten
AnbindunganFertigungsinformationssystemherstellen
AnbindunganStücklisteninformationssystemherstellen
StrukturdatenpflegeninIMAS‐Host
Bedarfsorteanlegen
TeilenummernzuBedarfsortenzuordnen(ergibtNB‐Ref.‐Nrn.)
NB‐ReferenznummernfürBOMfreigeben
EinweisungderKey‐User
AbstimmungdesEinweisungstermins
OrganisationderEinweisung
Einweisungsunterlagen(Benutzerhandbuch)bereitstellen
DurchführungderEinweisung
WeiterführendeSchulungen(beiBedarf)
Systemanpassen(Basiskonfiguration)
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
DB‐Userberechtigungenbeantragen
CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)beantragen
CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)beantragen
WebSphereMQsbeantragen
WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen
WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen
FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen
FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen
Infrastruktureinrichten
UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverteileinrichten
UserberechtigungenfürApplikationsservereinrichten
OracleDatenbankeinrichten
DatenbankenfürBetriebeinrichten(TabellenundBeziehungen)
DB‐Userberechtigungeneinrichten
CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)einrichten
CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)einrichten
WebSphereMQseinrichten
WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten
WebSEAL‐Junctionseinrichten
IMAS‐Host‐DatenaufbereitungsprozedurenfürWerkeinrichten
Firewallseinrichten
Deploymentvorbereiten
BOM‐Servertechnischeinrichten
BOM‐ClientwerkspezifischaufDownloadserverbereitstellen
cnf‐FilemitNetzanbindungsinfoserzeugen
Downloadlinkerzeugen(html)undanSELmitteilen
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.3ausgela‐
gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐
miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
Funktionstest
Systemtest
Integrationstest
Fachbereichstest
Testdokumentation
Pilotfreigeben
StartPilot/Golive
BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen
Inbetriebnahme
FB‐Abnahme
Seite94
ASD
ASD
ASD
SEL
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
SEL
ASD
ASD
ASD
ASD
Technik
Technik
Technik
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
SEL
Technik
Technik
Technik
Technik
ASD
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
Technik
SEL
Technik
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
SEL
FB
SEL
SEL
ASD
SEL,FB
FB
SEL
SEL
ASD
SEL
SEL,FB
SEL
ASD
FB
SEL
FB
SEL
ASD
FB
SEL
FB
ASD
FB
FB
ASD
FB
FB
TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM
DasichdieVorgehensweisefürVOMnurinderBeschreibungderRahmenbedingungen
undderSystemanpassungvonBOMunterscheidet,wirdaufdieDarstellungineinerei‐
genenListeverzichtet.DieBeschreibungderRahmenbedingungenzuPunkt1.3umfasst
für VOM die Ermittlung der verwendeten Roboteranlagen sowie die zugehörigen Zäh‐
lernummerndurchdenFachbereich.DesWeiterensindandereStammdatenkategorien
zupflegen,dieanalogzuBOMindenAnhangB.4ausgelagertsind.
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse
B.
Seite95
ANHANG:ERGEBNISSEDERSTAMMDATENANALYSE
Dieser Anhang enthält die Grafiken der Modellierung der Stammdatenabhängigkeiten
für das System IMAS‐BOM/VOM, die Ergebnistabellen zu den aufwandsminimalen An‐
passungsreihenfolgenfüralleSystemesowieinnerhalbdieserTabellendiezurBeistel‐
lung selektierten Stammdatenkategorien. Die Stammdaten‐Abhängigkeitsgraphen für
LKWSundTPLSwurdeninAbschnitt4.3.3dargestelltunderläutert.Siesinddeshalban
dieserStellenichtnocheinmalaufgeführt.
B.1
LKWS
Lfd.Nr.
LKWS‐Basisstammdatenkategorien
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
BusinessUnit
Spediteure&Lieferanten(STE2)
Profile
Ereignisse
Gruppierungen
Fahrzeuggruppen
VerkehrsnetzPunkte
VerkehrsnetzKanten
Transportkonzept(STE1)
Relationen(STE3)
Ladeeinheiten
Telematik
Betriebsbereiche
Zeitfenster
Rollen
Benutzer
Restentladungen
Schichtmodelle
Öffnungszeiten
Verantwortlich
Zuständig
BeistellungdurchFB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL,FB
SEL,FB
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS
B.2
TPLS
Lfd.Nr.
TPLS‐Basisstammdatenkategorien
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
Topologie
TPLSallgemein
Subsysteme
Wegpunkte
Verbinder
ZLS‐Verwaltung
Fahrkreise
Gassen
LRS‐Verwaltung
Anlaufpunkt
System
TPLSallgemein
Dokumentenvorlagen
Dokumentenkonfiguration
Drucker
Staplertypen
Hintergrundjobs
Adapter
Host‐Funktionen
Lagerzonen
Einlagerpunkte
BDO‐Gruppen
BST‐Lager
SLS‐Funktionen
Verantwortlich*
Zuständig*
BeistellungdurchFB
ASD
ASD
ASD
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
Ja
Ja
Ja
ASD
ASD
ASD,FB
ASD,FB
Ja
ASD
ASD,FB
Ja
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD,FB
ASD,FB
ASD
ASD
Ja
Ja
ASD
ASD
ASD
ASD
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
ASD,FB
Ja
Ja
Ja
Ja
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse
Seite96
2.3.1
Transportmittel
ASD
ASD,FB
Ja
2.3.2
Reviere
ASD
ASD,FB
2.4
ZLS‐Funktionen
2.4.1
Transportmitteltypen
ASD
ASD,FB
Ja
2.4.2
Transportmittel
ASD
ASD,FB
Ja
2.4.3
Reviere
ASD
ASD,FB
2.4.4
Anhängertypen
ASD
ASD,FB
Ja
2.4.5
GetakteteRouten:Routen
ASD
ASD,FB
Ja
2.4.6
GetakteteRouten:Abfahrtzeiten
ASD
ASD,FB
Ja
2.5
LRS‐Funktionen
2.5.1
Reviere
ASD
ASD,FB
3
Sprachen
3.1
Sprachen(beineuerSprache)
ASD
ASD
3.2
Übersetzungen(beineuerSprache)
FB
FB
4
Benutzer
4.1
Nutzerrechte
ASD
ASD
4.2
Profile
ASD
ASD
4.3
Benutzer
ASD
ASD,FB
Ja
5
InLog
5.1
Werke
ASD
ASD
5.2
Adapter
ASD
ASD
5.3
Arbeitsplätze
ASD
ASD,FB
Ja
5.4
Versandbereiche
ASD
ASD,FB
Ja
* Anmerkung: Nach dem neuen Zusammenarbeitsmodell sollen die bisher durch ASD verantworteten und erledigten Aufgaben
dieserTabelleinZukunftwiedervonSELübernommenwerden.
TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS
B.3
IMAS‐BOM
Lfd.Nr.
BOM‐Basisstammdatenkategorien
1
1.1
1.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.7.1
2.8
2.8.1
StammdatenIMAS‐Host
Bedarfsorte
NB‐Referenznummern
StammdatenBOM
Benutzer
Rollen
Benutzer
Fabrikmodell
Segmente
Linien
Linienstruktur
Verbautakte
Erfassungspunkte
Meldepunkte
Vormontagen
Teileintegration
BDO‐Takt
Neuteile
Prozesszeiten
Vorlaufzeiten
TechnischeÄnderung
Änderungsteil(Pflege)
Eskalation
Nachrichten
User
WahlweiseTeile
Zuordnung
Kalender
Unterbrechungszeiten(Pausen)
Verantwortlich
Zuständig
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL,FB
SEL,FB
SEL
SEL
SEL
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
BeistellungdurchFB
TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM
Ja
Ja
Ja
Ja
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse
Seite97
AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM
B.4
IMAS‐VOM
Lfd.Nr.
VOM‐Basisstammdatenkategorien
1
1.1
1.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.7.1
2.8
2.8.1
StammdatenIMAS‐Host
Bedarfsorte
NB‐Referenznummern
StammdatenBOM
Benutzer
Rollen
Benutzer
Fabrikmodell
Linien
Teileintegration
Neuteile
TechnischeDaten
SPS‐Belegung
Stückliste
Prozesszeiten
Vorlaufzeiten
Eskalation
Nachrichten
User
WahlweiseTeile
Zuordnung
Kalender
Unterbrechungszeiten(Pausen)
Verantwortlich
Zuständig
FB
FB
FB
FB
SEL
SEL
SEL
SEL,FB
SEL
SEL,FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
FB
BeistellungdurchFB
TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM
Ja
Ja
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse
Seite98
AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM
Anhang:Beistellungslisten
C.
Seite99
ANHANG:BEISTELLUNGSLISTEN
AufgrunddergroßenMengeanBeistellungslistenwerdenhierzusätzlichzudenbereits
inAbschnitt4.3.2erläutertennureinigerepräsentativeBeispieleaufgeführt:
TabelleC.1:LKWSRelationen
TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen
TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten
TabelleC.4:TPLSUserliste
TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte
TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur
Selbstständigkeitserklärung
Seite100
SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
Ichversicherehiermit,dassichdievorliegendeBachelorarbeitselbständig,ohneunzu‐
lässigeHilfeDritterundohneBenutzungandereralsderangegebenenHilfsmittelange‐
fertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken
sindalssolchekenntlichgemacht.
Ort,Datum
Unterschrift