Download rapport final de synthèse sur l`étude facteurs humains en

ETUDES FACTEURS
HUMAINS EN
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AÉRONAUTIQUE
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RAPPORT FINAL DE SYNTHÈSE SUR L’ÉTUDE FACTEURS
HUMAINS EN MAINTENANCE AÉRONAUTIQUE
Nom et Fonction
Date
Préparé par :
Lydie Soria
14 / 12 /2001
Vérifié par :
Sylvie Courteix
14 / 12 /2001
Approuvé par :
Eric Hermann
14 / 12 /2001
Signature
LISTE DE DIFFUSION
Interne
Externe
Gestion – 1 exemplaire
Luc Angerand SFACT – 1 exemplaire
Stéphane Deharvengt SFACT – 1 exemplaire
G. Herzin GSAC – 1 exemplaire
Claude Valot IMASSA – 1 exemplaire
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REPERTOIRE DES MODIFICATIONS
Révision
Date
@
03/09/01
A
19/11/01
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Pages modifiées
Observations
Création
Pages 6, 7
Introduction et Cadre d’analyse
Page 11
§3.1 : « la disparition de l’encadrement
technique de proximité … »
Pages 11 à 15
§3.2,, §3.4 : mise en évidence des
changements organisationnels (puces avant /
après)
Page 15
§4. : paragraphe et schéma de liaison avec
§3
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GLOSSAIRE
AMM
Aircraft Manual Maintenance
APRS
Approbation pour la Remise en Service de l’avion
ATA
Aircraft Transport Association
EIR
Electronique, Instruments de bord, Radio
GPWS
Ground Position Warning System
JAR
Joint Aviation Requirement
ME
Manuel d’Entretien de l’avion
MOE
Manuel de l’Organisme d’Entretien
OE
Organisme d’Entretien
TCAS
Traffic Alert and Collision-Avoidance System
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SOMMAIRE
1.
INTRODUCTION
5
2.
CADRE D’ANALYSE
6
3.
LES DONNEES : LES ÉVOLUTIONS ORGANISATIONNELLES DANS LES OE
7
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
LA PLANIFICATION DES CHANTIERS
LA PRÉPARATION DES INTERVENTIONS
LE CONTRÔLE
LA TRAÇABILITÉ
4. LES ANALYSES : L’OPÉRATEUR DE PREMIÈRE LIGNE COMME AGENT DE
RÉGULATION
8
11
12
14
15
4.1. LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’UTILISATION ET LA GESTION DES CARTES DE
TRAVAIL 17
4.2. LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’UTILISATION DE LA DOCUMENTATION
CONSTRUCTEUR
19
4.3. LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’INTRODUCTION DES NOUVELLES
TECHNOLOGIES
21
5.
LES RECOMMANDATIONS
5.1. D’UNE DOCUMENTATION DE CONCEPTION À UNE DOCUMENTATION
D’EXPLOITATION :
5.2. LE FORMAT DES CARTES DE TRAVAIL ORGANISANT L’ACTIVITÉ DES
OPÉRATEURS DE PREMIÈRE LIGNE
5.3. LA PRÉPARATION DES INTERVENTIONS ET LA PRISE EN COMPTE DE LA
TRANSVERSALITÉ DES SYSTÈMES
24
24
25
28
6.
CONCLUSIONS
29
7.
LISTE DES FIGURES
31
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1.
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INTRODUCTION
EURESPACE répond par ce document, à une demande d’étude émanant du SFACT sur les
Facteurs Humains dans la maintenance aéronautique.
Ce travail sur la maintenance aéronautique s’inscrit dans le cadre du groupe de suivi DGACSFACT sur les études Facteurs Humains.
Cette étude, à l’origine confiée par le SFACT au groupe EURISYS CONSULTANTS
concernait l’impact sur la maintenance aéronautique de l’introduction des avions de nouvelle
génération.
La société EURESPACE a été consultée au mois de janvier 2001 pour compléments d’étude
concernant l’analyse des aspects facteurs Humains de l’activité des opérateurs intervenant sur
les aéronefs ainsi que l’organisation des compétences et des fonctions dans les différents types
d’atelier de maintenance.
Il s’agit pour le SFACT d’obtenir des compléments d’investigation sur l’impact des
évolutions du domaine de la maintenance aéronautique sur la fiabilité des interventions sur les
aéronefs. Ces évolutions concernent :
-
le passage d’une logique d’expertise vers une logique d’optimisation des coûts,
-
l’arrivée des technologies nouvelles dans les systèmes bord,
-
l’évolution de la documentation réglementaire d’intervention sur les aéronefs.
Pour répondre à cette demande, EURESPACE a mis en place une méthodologie de retour
d’expérience basée sur l’implication directe des Organismes d’Entretien (OE dans la suite du
document). Différents contacts ont été pris par EURESPACE, dont certains ont pu aboutir,
essentiellement des organismes intégrés ou anciennement intégrés aux transporteurs.
Sous couvert d’une garantie d’anonymat, EURESPACE a mené :
-
Une série d’entretiens avec les personnels d’encadrement des OE. Nous avons travaillé
avec des représentants de la hiérarchie, de l’assurance qualité, de la production et des
ateliers.
-
Des observations d’interventions sur les aéronefs. Nous avons pour cela tenu compte des
chantiers en cours dans les différents organismes, ainsi que la possibilité effective qui
nous était offerte par les organismes contactés.
Les contacts ont été pris en début d’année 2001 et les rencontres avec les OE ont pu
effectivement avoir lieu à la fin du second semestre.
Les données préalablement recueillies, dans la première phase de l’étude, effectuée au cours
de l’année 1999, ont été mises à profit pour constituer un historique et ainsi mettre en lumière
certaines évolutions dans l’organisation des OE.
Les résultats présentés dans ce document sont les suivants :
-
Des données relatives aux différentes étapes qui constituent le processus de maintenance.
Plusieurs annexes présentées en fin de document illustrent les situations analysées.
-
Une analyse de l’activité de maintenance du point de vue de l’opérateur de première ligne.
C’est-à-dire de l’opérateur qui réalise les interventions sur les aéronefs. En effet, ce niveau
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se révèle tout à fait pertinent pour aborder la question de la fiabilité et/ou de la fragilité
dans le temps des activités de maintenance aéronautique.
-
2.
Des recommandations tirées de l’analyse des difficultés observées au niveau des
opérateurs de première ligne.
CADRE D’ANALYSE
Les observations, réalisées sur sites montrent une très grande variabilité dans les classes de
situations rencontrées en maintenance aéronautique (même programmée). Il n’existe pas de
scénario type d’intervention du fait des possibilités de variations importantes liées aux
équipements visés, au contexte avion, à la composition des équipes de compagnons ou encore
au type de visite planifié.
Ces observations permettent toutefois de poser un schéma général de compréhension des
différents facteurs influençant le processus de maintenance au sein d’un OE (cf. schéma
annexe 1).
Le processus de maintenance est en premier lieu structuré par cinq grandes étapes ? :
1. La planification des chantiers,
2. La préparation des interventions,
3. La réalisation des interventions sur aéronefs
4. Le contrôle du résultat des interventions,
5. La traçabilité des actions réalisées au cours des interventions.
Ces étapes étroitement interdépendantes sont elles mêmes impactées par un ensemble de
facteurs externes relatifs aux évolutions du contexte global dans lequel s’inscrit un OE :
1. L’évolution du contexte économique, qui imprègne de plus en plus aux organismes
une logique d’optimisation des coûts.
2. L’évolution technologique liée à l’introduction des nouvelles technologies dans les
systèmes embarqués, qui requiert de nouvelles compétences et modifie les référentiels
métiers.
3. L’évolution de la réglementation pour l’harmonisation européenne et internationale
qui impacte l’organisation interne des OE et les conditions de réalisation des
interventions.
La figure suivante illustre ce schéma directeur de l’étude proposé par EURESPACE :
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Processus de maintenance
Planification
Nouvelles technologies
Préparation
Evolution de la logique
économique
Réalisation
Contrôle
Traçabilité
Evolution de la règlementation
Figure 1 : schéma directeur de l’étude
L’objectif du présent document est d’identifier, parmi les modifications pouvant apparaître
« de circonstance et limitées », celles qui doivent en fait être rapportées aux évolutions du
système global afin d’en apprécier l’impact effectif sur la qualité à terme des prestations de
maintenance. Pour cela nos analyses procèdent en deux temps :
-
Au chapitre 3, nous décrivons les évolutions que nous avons observées aux différentes
étapes qui organisent le processus de maintenance : la planification et la préparation des
cartes de travail, le contrôle et la traçabilité des actions réalisées au cours des interventions
sur les aéronefs.
-
Au chapitre 4, nous analysons l’impact de ces évolutions sur la réalisation des
interventions par les opérateurs de première ligne. Nous examinons un ensemble de
difficultés ayant trait à l’utilisation des cartes de travail et de la documentation
constructeur, ainsi qu’à l’intervention sur des équipements de nouvelle technologie.
-
Le chapitre 5 rassemble les recommandations qui peuvent être faites sur la base des
analyses précédentes.
-
Le chapitre 6 tire des conclusions en matière d’axes d’investigation supplémentaires pour
d’une part élargir le champ de validité des résultats obtenus et d’autre part, valider la
pérennité des modes de régulation du système mis à jour.
3.
LES DONNEES : LES ÉVOLUTIONS ORGANISATIONNELLES
DANS LES OE
L’efficacité de l’activité des opérateurs de première ligne dépend essentiellement de la
planification du chantier et de la qualité de la préparation des tâches à réaliser.
La mesure de cette efficacité dépend des conditions de réalisation de contrôle et de la
traçabilité de la prestation.
Nous décrivons ici les principales évolutions de ce processus.
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3.1.
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LA PLANIFICATION DES CHANTIERS
Le déroulement des visites programmées (petites et grandes visites) nécessite de séquencer
plusieurs centaines d’interventions. Cette planification constitue « le fil rouge » de
déroulement des tâches prévues afin de synchroniser les différentes ressources nécessaires
(approvisionnement, mobilisation des différents métiers, organisation des interventions des
sociétés extérieures…).
Cette activité d’anticipation, qui permet de construire le planning, est réalisée avant le début
du chantier. C’est le rôle de l’autorité de planification de la mettre en place.
La planification dépend à l’origine d’une logique purement technique et d’un programme
prévisionnel de disponibilité des ressources.
Lorsque le chantier démarre, la planification doit être « en phase » avec la réalité de l’état de
l’avion entrant. Par la suite, plusieurs événements peuvent modifier le déroulement des
interventions prévues initialement (manque de personnel, difficultés techniques, interventions
non-prévues, carence d’approvisionnement) et créer ainsi un décalage entre l’avancement des
travaux tel que planifié et l’avancement réel sur la ligne.
Pour une efficacité optimale du processus de maintenance, la planification doit être réajustée
au fur et à mesure du déroulement des interventions. Ainsi, au fur et à mesure qu’avance la
visite, cette planification « théorique » nécessite d’être « recalée » sur la réalité du contexte
avion1 afin de faire glisser les interventions prévues initialement.
L’information permettant d’alimenter le réajustement du planning trouve son origine dans le
suivi de l’activité des opérateurs de première ligne, c’est-à-dire le bilan quotidien des actions
effectivement réalisées et des ressources effectivement disponibles.
Les entretiens réalisés sur sites font état d’une évolution importante dans les processus de
mise au point de la planification en fonction de l’évolution effective du contexte avion.
• Précédemment, le lancement des interventions, organisées par l’autorité de planification,
transitait via un encadrement technique de proximité spécialisé par domaine (structure –
cabine – équipement*). Celui-ci recevait et stockait les cartes de travail du planning au fur
et à mesure de l’avancée des travaux et répartissait les tâches aux compagnons en fonction
de plusieurs critères :
-
Sa connaissance des ressources disponibles humaines et techniques,
-
Sa connaissance du contexte avion et de l’état des tâches en cours,
-
Son expertise du domaine,
-
Ses interfaces avec les autres domaines techniques.
L’encadrement technique de proximité effectuait ainsi le suivi de l’avancement des travaux
avec les compagnons en suivant l’évolution des cartes, en les temporisant quand elles étaient
en suspens et en orientant techniquement les interventions face aux problèmes rencontrés.
1
Contexte avion : états des alimentations électrique et hydraulique par exemple
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Dans ce contexte, l’encadrement technique de proximité avait un rôle de régulation entre la
planification théorique et son ajustement en temps réel.
Son rôle dans l’organisation du travail peut être représenté de la façon suivante :
Autorité de
planification
Recalage du planning
Séries de cartes de travail
Encadrement technique de
proximité
Etat d’avancement des travaux
Contexte avion
Compagnon
Compagnon
Compagnon
Figure 2 : le rôle de l’encadrement technique de proximité dans le recalage du planning.
Notons les deux niveaux successifs d’itération permettant la prise en compte en temps réel du
contexte avion :
-
Itération entre les compagnons et l’encadrement de proximité d’une part
-
Itération entre l’encadrement de proximité et l’autorité de planification d’autre part.
• Aujourd’hui, la fonction de chef d’équipe a évolué vers celle de gestion « administrative »
du flux de papier lié à l’organisation et à la traçabilité des interventions.
Cette évolution se traduit par « la disparition » du rôle d’interface du chef d’équipe entre la
planification et l’opérateur de 1ère ligne.
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Le schéma actuel d’organisation des interventions est le suivant :
Etat d’avancement des travaux
Service
Planning
Séries de cartes de travail
Suivi
Administratif
Compagnon
Compagnon
Compagnon
Figure 3 : le rôle de l’encadrement administratif de proximité dans le suivi d’avancement des
travaux.
On note d’une part l’itération directe entre compagnons et planification et d’autre part, la non
formalisation de la prise en compte du contexte avion. Par exemple, on observe que les tâches
de préparation de proximité (bureau technique local, poste de « préparateur ») disparaissent au
profit de structures plus centralisées (ex : bureau d’ingénierie maison, constructeur ou
externe).
La disparition de l’encadrement technique de proximité au profit d’un renforcement de la
gestion administrative du chantier est liée d’une part à la volonté de meilleure maîtrise
économique de l’ordonnancement des chantiers dans le contexte industriel actuel et d’autre
part, à l’exigence réglementaire d’une formalisation de la traçabilité des interventions.
Cette évolution s’appuie sur l’utilisation des cartes de travail comme procédures définissant
les conditions d’intervention sur l’avion ainsi que les ressources (temporelles, humaines et
techniques) à prévoir.
Cette nouvelle organisation a plusieurs conséquences sur l’activité des opérateurs :
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-
En raison de l’organisation postée du travail, chacun possède une vue partielle du
contexte courant concernant l’état de l’avion et des interventions en cours. La
réalisation des tâches peut faire l’objet d’une recherche préalable d’informations sur
les conditions d’exécution liées à la situation courante.
-
Les tâches prescrites peuvent être en décalage avec le contexte avion, les opérateurs
sont alors dans l’impossibilité de les réaliser (Cf. annexe 2 : le contexte d’intervention
sur le détecteur de fumée en soute arrière, est modifié suivant l’avancement de
l’intervention sur le système TCAS).
-
Il n’y a pas d’interface directe entre opérateur(s) et planning ce qui ne permet pas de
réactualisation de l’état d’avancement des travaux auprès du planning.
Ainsi, du point du vue de l’organisation du travail cela conduit à un décalage entre les deux
processus suivants :
-
un processus « formel » décrivant la planification des interventions,
-
un processus « réel » lié aux contraintes effectives rencontrées sur le terrain.
La divergence entre ces processus et le manque d’interface pour les « synchroniser » met
l’opérateur de première ligne en situation 1) d’intervenir dans des conditions différentes de
celles prévues et 2) de devoir évaluer la pertinence du lancement des interventions prévues.
Les analyses proposées au chapitre 4 porteront sur les modes de régulation mis en
œuvre par les opérateurs de première ligne et sur les difficultés rencontrées compte tenu
des évolutions actuelles et à venir dans l’organisation des OE.
3.2.
LA PRÉPARATION DES INTERVENTIONS
La préparation des interventions se traduit par la rédaction des cartes de travail.
La rédaction des cartes de travail est sous la responsabilité de l’Organisme d’Entretien.
Les cartes de travail jouent un rôle central dans l’organisation de l’activité des opérateurs sur
aéronef. Plusieurs fonctions peuvent leur être associées :
-
Prescription des tâches à réaliser et des conditions afférentes (compétences
mobilisées, système visé, contexte avion requis, …), au regard des
recommandations constructeur regroupées dans le document « Aircraft Maintenance
Manual » (AMM dans la suite de notre document).
-
Aide au travail en termes de mode opératoire à réaliser, de schémas et de références
d’équipements… . En ce sens, les cartes sont pour l’opérateur, le point d’entrée pour
se constituer une aide au travail qui lui rappelle les actions qu’il a à réaliser, les
informations dont il doit tenir compte et les ressources qu’il doit se procurer.
-
Support de traçabilité permettant de suivre le déroulement des interventions et les
personnes impliquées. Au moment du recueil des cartes de travail de la journée, une
vérification des signatures de chaque tâche (trigrammes) est effectuée.
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• Précédemment et notamment pour les organismes d’entretien bénéficiant d’une expérience
d’exploitation, les cartes de travail étaient conçues et rédigées par le bureau technique,
également chargé du suivi de dossier de maintenance des avions. Les cartes de travail
correspondaient ainsi à une prescription de maintenance en lien avec la connaissance des
conditions effectives d’exploitation. En ce qui concerne la fonction d’aide au travail, le
contenu des informations était issus des bases de données propres à l’organisme et
constituait en cela des aides au travail sur mesure pour l’opérateur.
• Aujourd’hui, du fait de l’externalisation des prestations de maintenance, les cartes de
travail sont conçues en fonction du programme de maintenance de l’avion spécifié dans le
cahier des charges du client. En amont du chantier elles sont émises par l’autorité de
planification et documentées techniquement en fonction des références des tâches AMM
identifiées dans le marché. Selon son besoin, l’opérateur doit aller consulter ou imprimer
lui-même le détail des modes opératoires contenus dans les tâches. Par ailleurs, les cartes
peuvent être rédigées sous un format différent propre au type d’avion, au constructeur
et/ou à l’exploitant. Dans tous les cas, une page de garde spécifique à l’OE est éditée,
comportant de façon récurrente les informations concernant le nombre et la spécialité des
opérateurs concernés, la durée prévue de réalisation, les références et la description AMM
de la tâche correspondante, ainsi qu’une zone dédiée à la traçabilité. L’annexe 3 présente
un exemple de carte de travail, avec une structure type de la page de garde et les
documents AMM qui peuvent y être associés. L’annexe 4 illustre l’utilisation en l’état des
informations constructeurs.
Le recours à l’exploitation directe de la documentation constructeur représente plusieurs
avantages pour les services en amont des ateliers :
-
Une diminution du coût de préparation des interventions du fait de l’économie de
conception et de réalisation d’une documentation spécifique.
-
Une « garantie » d’exhaustivité et de véracité des informations techniques.
-
L’utilisation du système documentaire du constructeur
production de supports, outils de navigation…).
(gestion des versions,
Nous présentons au chapitre 4 certaines difficultés liées à utilisation des supports de
travail (cartes de travail et documentation constructeur) et nous exposons les différents
modes de régulation mis en œuvre par les opérateurs pour dépasser ces difficultés.
3.3.
LE CONTRÔLE
Le contrôle est l’ensemble du processus d’encadrement et de traçage de l’activité de
maintenance qui vise à garantir la fiabilité finale des systèmes. La sortie du processus est la
délivrance du document d’Approbation Pour la Remise en Service de l’avion (APRS), qui
garantit le niveau de navigabilité requis de l’avion.
Ce processus est sous la responsabilité de contrôleurs habilités. Ceux-ci vérifient et visent la
réalisation du travail selon les besoins de l’avion mentionnés dans le Manuel d’Entretien
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(ME), les procédures constructrices requises dans l’AMM et les conditions de réalisation du
travail régies par la réglementation édictée par l’Autorité de Tutelle.
Suivant les OE, le service « contrôle » est rattaché ou non au service « production2 ».
• Traditionnellement, le contrôle est positionné hors du service de production :
achats
Direction de l ’OE
Assurance qualité
Ressources humaines
Méthodes-Engineering
Service commercial
Contrôle
Ateliers
Production
Organigramme simplifiée d ’un OE (contrôle et production séparés)
Figure 4 : exemple de positionnement du contrôle hors du service de production.
Dans ce cas, l’externalisation du contrôle par rapport à la production permet aux contrôleurs
d’être « indépendants » par rapport aux exigences et aux contraintes du service de production.
• La tendance actuelle est à l’intégration des contrôleurs (appelés alors inspecteurs) dans le
service production, comme cela est représenté dans le schéma ci-après. Cependant, d’un
point de vue fonctionnel, les procédures de contrôle qui sont appliquées sont issues du
plan qualité propre à l’OE et conforme à la nouvelle réglementation.
Assurance qualité
Ressources humaines
Direction de l ’OE
Méthodes-Engineering
Production
Ateliers
Service commercial
achats
Contrôle
Organigramme simplifiée d ’un OE (contrôle sous la production)
Figure 5 : exemple de rattachement du contrôle au service de production.
Dans ces situations, les entretiens auprès des contrôleurs ont soulevé la question de
l’autonomie du contrôle par rapport au service production :
-
2
Pour la production, l’un des objectifs de haut niveau est de livrer l’avion à temps,
Suivant les OE, le service qui gère les chantiers s’appellent production métiers, entretien…
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Pour le contrôle, il s’agit de garantir que les interventions ainsi que les résultats des
interventions permettent l’aptitude au vol de l’aéronef.
Ces deux objectifs peuvent être contradictoires. La tendance à l’intégration progressive du
contrôle dans la production pourrait induire le risque de privilégier l’objectif de maîtrise des
coûts au détriment de l’objectif de sécurité.
Nous présentons au chapitre 4 la notion d’auto-contrôle (c’est à dire le premier niveau
de contrôle des interventions par les opérateurs de première ligne eux-mêmes) et nous
examinons plus spécifiquement les conditions de mise en œuvre de ce processus dans le
cas des interventions sur les systèmes de nouvelle génération.
3.4.
LA TRAÇABILITÉ
La traçabilité participe, comme nous l’avons vu, du processus de contrôle des interventions.
Cette fonction est supportée par les cartes de travail et dépend donc directement des
conditions de réalisation des tâches (cf. annexe 5).
La finalité première de la traçabilité est de pouvoir répondre aux questions « qui a fait
quoi ? » et « qu’est-ce qui a été effectivement fait ? », afin de finaliser le dossier de visite et
délivrer l’APRS (cf. annexe 4).
Dans les cas où des tâches ne sont pas signées ou bien les signatures ne sont pas conformes,
l’information est remontée au contrôle.
Les exigences de signatures peuvent être différentes selon les tâches, selon le type de travail à
réaliser ou la criticité du système sur lequel a porté l’intervention :
-
Dans le cas le plus simple, seule la signature du compagnon qui réalise
l’intervention est exigée (Ta dans le tableau).
-
Pour les tâches devant faire intervenir deux compagnons, la co-signature de la carte
ou d’une partie de la carte peut être exigée (T b).
-
Le visa de certaines tâches peut être dévolue uniquement au contrôle (Tc).
-
Enfin pour d’autres tâches, compagnons et contrôleurs sont responsables en
commun des tâches à réaliser (T d).
Tâches
compagnon
compagnon
contrôleur
Ta
oui
non
non
Tb
oui
oui
non
Tc
oui
non
oui
Td
non
non
oui
Figure 6 : tableau des exigences de traçabilité par type de tâche .
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Les évolutions observées à cette étape ne sont pas homogènes sur l’ensemble des OE visités.
Ces évolutions concernent le passage d’un mode de traçabilité papier-crayon à un mode de
traçabilité électronique directement à partir de la carte de travail : chaque compagnon
« ouvre » et « ferme » sa carte au moyen de l’enregistrement d’un code barre qui l’identifie
comme l’exécutant d’une tâche donnée.
Différents systèmes sont mis en place et on peut noter la variabilité de leur utilisation
effective.
Une première utilisation de ce nouveau mode de traçabilité réside dans la gestion en temps
réel de la disponibilité des ressources humaines et techniques. Une seconde utilisation induite
se fait jour au travers de la rationalisation du calcul des temps et donc des coûts d’intervention
par type de tâche. Ces résultats étant utilisés pour l’établissement des devis aux clients
extérieurs.
4.
Une partie des analyses proposées au chapitre 4 aborde les difficultés engendrées aussi
bien par le format que par le contenu des cartes de travail « traditionnelles ». De même
que pour le contrôle, les analyses proposées concernent la traçabilité des interventions
sur les systèmes de Nouvelles Technologies.
LES ANALYSES : L’OPÉRATEUR DE PREMIÈRE LIGNE
COMME AGENT DE RÉGULATION
Les évolutions globales de l’organisation du processus de maintenance présentées au chapitre
précédent, sont ici analysées du point de vue spécifique des régulations et des prises de
décision qui se révèlent nécessaires pour adapter la tâche prescrite aux conditions effectives
d’intervention sur les chantiers. L’analyse met en évidence l’augmentation et la
concentration des processus de régulation sur l’opérateur de 1ère ligne.
En effet, en impactant la dynamique interne du processus de maintenance (son organisation),
les transformations extérieures (Nouvelles Technologies, pressions économiques et évolutions
réglementaires), transforment le contenu et les conditions de réalisation des interventions des
opérateurs de première ligne. Cette hypothèse est illustrée par le schéma suivant :
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Facteurs externes : évolutions du contexte
• Nouvelles technologies
• Réglementation
• Logique économique
Facteurs internes : étapes organisatrices
du processus de maintenance :
• Planification
• Préparation
• Contrôle
• Traçabilité
Niveau de régulation du système :
activité de première ligne :
• réalisation des interventions
Figure 7 : l’influence conjuguée des évolutions externes et internes sur la réalisation des
interventions de maintenance.
Les mécanismes d’optimisation qui permettent de tenir les contraintes industrielles sont
cependant fragiles3. Ces mécanismes s’appuient sur les compétences des opérateurs de
première ligne et jusqu’à ce jour, sur la possibilité de recourir à une expertise technique de
proximité pour valider les choix effectués ou pour mobiliser un niveau supérieur de
responsabilité.
Notons que l’appui technique sur les personnels de l’encadrement de proximité est encore
possible tant que cet encadrement est issu de la production, mais reste limité compte tenu des
charges et exigences administratives qui lui incombent.
Outre le risque de « saturation » de l’encadrement de proximité dans la phase actuelle de
transition, on peut supposer certains risques liés au constat selon lequel les modes de
régulation sont localisés sur les opérateurs de première ligne.
Ces risques sont à considérer à différents niveaux, selon le type de difficultés qu’ils
permettent de contourner. Les paragraphes suivants présentent et discutent différents types de
difficultés observées :
-
celles liées à l’utilisation et la gestion des cartes de travail traditionnelles,
-
celles liées à l’utilisation de la documentation constructeurs,
3
Des résultats similaires sont observés dans d’autres domaines. Pour le nucléaire, on se reportera par exemple à
l’exposé de M. Bourrier paru dans le numéro de mai-juin 1998 de la revue Performances Humaines et
Techniques : Le pouvoir sur les règles : la gestion des procédures de maintenance dans l’industrie nucléaire.
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-
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celles, plus spécifiques, liées à la maintenance des équipements intégrant des
Nouvelles Technologies.
4.1.
LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’UTILISATION ET LA
GESTION DES CARTES DE TRAVAIL
Dans le cadre de son activité quotidienne, l’opérateur de première ligne est amené à adapter
les modalités et les conditions de réalisation de la tâche à l’état du système (contexte avion) et
de son environnement (disponibilité de systèmes connexes, accès aux commandes…).
Cette activité de régulation des opérateurs de première ligne est fondamentale et la plupart du
temps transparente pour l’encadrement. Elle est réalisée à partir d’une évaluation de la
pertinence des actions décrites dans la carte de travail et des modes opératoires requis par la
documentation. Par exemple, l’application stricte des procédures AMM peut entraîner des
pertes de temps liées à la mise en place des conditions prescrites d’intervention ou la
réalisation d’actions inutiles dans le contexte d’intervention programmée.
Du fait de ce décalage, l’opérateur de 1 ère ligne est soumis aux exigences suivantes :
1. La réorganisation des tâches en temps réel à partir des ressources disponibles et de la
représentation de la situation en cours de l’aéronef.
Dans ces situations, plusieurs décalages apparaissent entre la traçabilité sur les cartes de
travail et la situation réelle que ce soit au niveau de la chronologie des événements ou de
l’identification des personnes.
2. La gestion des tâches implicite du fait du nombre important de sous-tâches AMM induites
pour une tâche.
Il s’agit pour l’opérateur d’évaluer la pertinence de suivre effectivement les séquences
d’actions requises dans la documentation, compte tenu d’une part du temps et des
ressources alloués par la planification à la réalisation de la tâche principale et d’autre part
des connaissances que l’opérateur estime avoir de la tâche et donc de la nécessité qu’il
évalue de recourir à une carte de travail détaillée.
Du point de vue de l’organisation de la traçabilité à partir des cartes de travail, le système
de renvoi de tâche en tâche pose la question de savoir si la signature d’une tâche implique
sa réalisation et/ou le respect des modes opératoires inclus dans les renvois. Dans
l’exemple donné en annexe 3, les opérateurs et l’OE sont-ils engagés sur le respect des 17
tâches incluses ?
3. La mise en « attente » de cartes de travail interrompues du fait de l’inadéquation du
contexte avion.
On assiste alors à un stock « tampon » de cartes de travail en attente de réalisation dans les
ateliers, sans remontée systématique d’information au service de planification.
Ce procédé accentue le décalage de représentation de l’état de l’avion entre la
planification qui continue à dérouler son programme et l’atelier qui est confronté à l’état
réel de l’aéronef. La question est ici de savoir si l’opérateur est en position de retranscrire
sur la carte de travail (ou de faire remonter) toutes les situations particulières
rencontrées et donc les interventions réellement effectuées.
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4. L’obtention des signatures correspondant au contexte de travail réel.
Nous rapportons ici deux exemples de difficultés :
-
Le premier exemple est tiré du suivi d’un compagnon et son élève dans la réalisation
d’une tâche de tests des gouvernes. Pour réaliser cette tâche, la procédure veut que
le premier opérateur soit dans le cockpit. Il a en charge de manipuler les
commandes. Sous les ailes, le second opérateur vérifie visuellement la réponse des
volets lors de l’action sur les commandes du premier opérateur. Cette tâche est à
réaliser 2 fois pour les volets droits et 2 fois pour les volets gauches. Pour cela,
l’AMM demande que ce travail soit réalisé par deux compagnons de même
compétence, avec rotation des rôles (commandes des gouvernes / vérification
visuelle) entre les deux opérateurs. Sur la carte de travail cela est identifié par les
tableaux des signatures (4 signatures sont demandées). En fait, le compagnon sera
celui qui manipule les commandes pour les volets droits et gauches. L’élève fera,
lui, la vérification visuelle. Deux niveaux d’ajustement sont effectués par le
compagnon, l’un en terme de non conformité des compétences (un élève / un
compagnon), l’autre en terme de non réitération dans la rotation entre les deux
opérateurs. Le compagnon sait que l’intervention n’est pas conforme à l’AMM, il
justifie son choix d’une part en considérant que son élève est apte à vérifier si les
volets bougent. A la question « comment allez vous signer cette carte ? » la réponse
est la suivante : «je cherche un collègue ayant les compétences demandées par la
carte. Il me connaît, il signera».
-
Le second exemple illustre la récupération par le contrôle d’une carte signée de
façon non conforme. Le planning fournit au contrôleur une carte de travail, rendue
48 heures avant mais signée de façon incorrecte. L’intervention consiste à vérifier
visuellement l’absence de trace d’usures et de non contact dans les circuits
électriques se situant sous le plancher du cockpit. La carte comporte plusieurs
tâches, dont certaines sont sous la responsabilité du compagnon (cas Ta du tableau
des signatures, chapitre 3.4), tandis que d’autres doivent être réalisées et signées
conjointement compagnon / contrôleur (cas Tc). L’intervention a été faite, la
signature du compagnon en est la preuve administrative, mais l’intervention n’est
pas signée par le contrôle. Le contrôleur qui récupère la carte cherche le
compagnon. Il suppose que celui-ci ne s’est pas rendu compte qu’une partie de la
carte est à mener conjointement. Le compagnon n’est plus sur le chantier, il s’agit
d’un intérimaire et aucun élément n’est fourni au contrôleur, notamment en terme de
compétences. Le contrôleur sait qu’une partie des vérifications peut se faire à partir
de la soute électronique4. Il prend la responsabilité de ne vérifier que la partie
accessible par la soute. Il signe la carte de travail dès cette vérification visuelle
réalisée.
L’évolution réglementaire du processus de contrôle dans les OE, déplace les structures et
des moyens auparavant orientés vers la maîtrise technique du processus, vers sa maîtrise
4
Pour être conforme à l’AMM il faut démonter le plancher de façon à accéder visuellement aux parties
concernées. Le démontage/remontage du plancher du cockpit prend 7h. Ce démontage est très lourd de
conséquence car cela bloque l’accès au cockpit, empêchant toute activité dans le cockpit.
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administrative au travers notamment de la mise en place d’indicateurs administratifs de la
performance.
Du point de vue de l’opérateur de première ligne, le processus de contrôle reste avant tout
basé sur l’autocontrôle : le compagnon vérifie que le travail qu’il a réalisé est en adéquation
avec l’objectif de haut niveau qui est l’aptitude au vol de l’aéronef. Ce processus intraindividuel est indépendant du processus administratif et s’appuie sur les compétences et le
professionnalisme acquis des opérateurs de première ligne.
En résumé, les écarts mis à jour par les difficultés d’utilisation et de gestion des cartes
de travail, posent la question de l’efficience des différents critères administratifs qui
jalonnent les phases du processus de maintenance, depuis la planification et jusqu’à la
mesure de la performance des interventions.
4.2.
LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’UTILISATION DE LA
DOCUMENTATION CONSTRUCTEUR
La situation actuelle fait apparaître les difficultés liées au décalage entre le contenu et la
structuration de la documentation constructeur d’une part et les besoins en exploitation de
l’opérateur de maintenance de 1 ère ligne.
Les paragraphes suivants décrivent les classes de difficultés observées en lien avec
l’utilisation brute de la documentation constructeur :
1. Les difficultés de prise en compte du contexte avion.
La documentation constructeur est organisée par zone et par système. La description
d’une intervention s’appuie sur les caractéristiques du système (éléments le composant,
principe de fonctionnement…) et de la zone à partir d’un contexte avion donné (avion sur
roues, alimentation électrique et hydraulique en service…).
La réalité de l’avion lors des visites programmées est différente : l’avion est en partie
démonté, sur vérin, certains systèmes déconnectés, sans énergie ni puissance…
La réalisation d’une intervention nécessite le plus souvent une adaptation des consignes
décrites dans la procédure AMM en terme de modifications, d’ajout ou de suppression de
séquences d’action (cf. exemple de carte de travail en annexe 3).
2. Les difficultés d’accès à l’information
La qualité principale de la documentation AMM est son exhaustivité. Celle-ci décrit
chaque type d’intervention sur l’ensemble des systèmes de l’avion. Son organisation est
basée sur un ensemble de renvois entre tâches permettant de les imbriquer les unes dans
les autres (cf. exemple de carte de travail en annexe 3).
Cette organisation de la documentation, si elle permet à un bureau d’étude d’avoir accès à
l’ensemble de l’information technique, est peu fonctionnelle pour un opérateur en atelier.
Pratiquement celui-ci bénéficie de l’ensemble des moyens en terme de système
documentaire pour accéder à une information AMM. Cependant, dans les faits, cela se
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heurte à des effets de volume tels que 1) une carte de travail peut renvoyer à plusieurs
centaines de tâches AMM (845 pour un exemple identifié par un OE), 2) une tâche AMM
mise en référence dans une autre peut représenter près d’une centaine de pages
d’instructions (75 pages pour un exemple observé sur site).
Un tel foisonnement de données et de documents rend difficile une démarche
systématique de recherche et de consultation de la part de l’opérateur. Une conséquence
est que celui-ci, en fonction de ses compétences, décidera ou non d’aller chercher une
information complémentaire lors de la réalisation d’une intervention. Or, le processus de
validation de navigabilité est entre autres basé sur le critère de garantie du respect de
l’ensemble des procédures prescrites.
3. Les difficultés d’intégration dans l’organisation du travail
Les cartes de travail des principaux constructeurs d’avion sont en anglais technique ce qui
pose des problèmes de compréhension pour les actions non routinières.
Les tâches décrites dans l’AMM sont structurées dans une logique système. Elles
décrivent la marche à suivre en cohérence avec une logique technique associée à un
contexte avion précis.
La réalisation d’une intervention, si elle dépend de cette logique technique, doit prendre
en compte aussi l’organisation du travail. La page de garde spécifique à l’OE en annexe 1
donne un exemple de cette prise en compte (spécialités, outillage, délai de réalisation,
effectif...).
Cependant, l’économie de préparation que représente le recours aux tâches brutes décrites
dans le document AMM, crée des décalages entre les ressources identifiées lors du
lancement de la carte et les tâches prescrites. Les tâches AMM diffusées telles qu’elles
aux opérateurs intègrent des actions lourdes qui peuvent ne pas avoir été identifiées par
l’autorité de planification qui s’est fiée à l’objectif global de la tâche.
4. Les difficultés de mise à jour de la documentation
La qualité de l’information technique fournie par le constructeur n’est pas absolue. Audelà de la structuration de cette documentation (cf. plus haut) se pose le problème du
format de cette information pour être utilisable en situation de maintenance par les
opérateurs. Notamment, les OE sont confrontés au problème récurrent de l’exactitude de
l’information. Deux exemples permettent d’illustrer des dysfonctionnements et les
régulations qui peuvent être associées à la fonction d’aide au travail :
-
L’intervention concerne un dysfonctionnement du circuit électrique (annexe 4) :
les lumières des hublots dans la cabine sont hors service. Le compagnon va
rechercher dans la documentation sur microfilm le schéma électrique. Ce schéma
est illisible sur la partie intéressant le compagnon. L’opérateur imprime le schéma
électrique d’un autre avion partant du principe que le circuit est identique. Cela
n’est pas le cas. Il fait une mise en adéquation entre les deux schémas pour pouvoir
poursuivre son intervention.
-
L’intervention concerne la modification du système TCAS (annexe 2) : l’équipe
est retardée à deux moments en raison d’erreurs sur le schéma constructeur et sur
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la procédure de test. L’impact économique est sensible (4 heures pour 3 personnes
+ le risque de ne pas livrer l’avion à temps)
-
Concernant plus particulièrement les interconnexions de systèmes, l’exemple cité
en annexe 2 met en évidence les nombreuses imprécisions sur l’affectation des
entrées-sorties, sur les plans de câblages etc… .
Ces erreurs sont courantes sur les supports documentaires avec lesquels les compagnons
travaillent. Ce qui pose la question de la confiance dans les aides au travail des opérateurs
de première ligne.
En résumé, nous retiendrons le passage d’une documentation de type « sur mesure » à
une documentation de type « prêt à porter ». Cette évolution induit, pour l’opérateur de
première ligne, une activité d’ajustement entre d’une part la logique de conception,
véhiculée par la documentation AMM et qui sert de support à la préparation des cartes
de travail et d’autre part la logique d’utilisation, qui préside à l’activité réellement mise
en œuvre.
4.3.
LES DIFFICULTÉS LIÉES À L’INTRODUCTION DES
NOUVELLES TECHNOLOGIES
La complexification des fonctions intégrées au pilotage (GPWS, TCAS…) nécessite
l’utilisation d’environnements de test très contrôlés. L’intégration des fonctions bord créé par
ailleurs des interconnexions nombreuses entre les systèmes et implique pour la maintenance,
de mettre en œuvre des configurations de tests complexes, c’est-à-dire intégrant plusieurs
systèmes pour l’évaluation de chaque fonction.
Les Organismes d’Entretiens n’interviennent pas en maintenance sur les systèmes eux-mêmes
mais pratiquent de plus en plus de remplacements de ces systèmes. La densification et
l’opacité accrue des boîtiers électroniques n’offrent que très peu de visibilité sur leur
fonctionnement interne et les interventions sur ces systèmes ne sont accessibles qu’au moyen
de procédures de test constructeur sur lesquelles les opérateurs de première ligne ne disposent
là aussi que de peu de visibilité.
Nous avons identifié deux catégories d’impacts :
1. Des systèmes de tests de plus en plus opaques
Après remontage, les procédures prévoient l’utilisation d’auto-tests programmés dans le
système. Les difficultés rencontrées pour la réalisation de l’intervention citée en annexe 2,
mettent en évidence l’accès de plus en plus critique à une compréhension fine des
conditions et des modes de fonctionnement de ces systèmes de test.
Le manque de compréhension des étapes du test et des paramètres testés ne permet pas
d’aller au-delà du retour « test OK » affiché par le système lui-même. Le manque de
compréhension des paramètres importants (en terme d’environnement de test ou d’état de
sous-systèmes adjacents mais impliqués dans le déroulement du test) pour la validation
d’un système ne permet pas aux opérateurs de s’adapter aux situations particulières.
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La multiplication des situations de tests entraîne des difficultés de mise en place voire des
impossibilités pour répondre aux exigences de situations contradictoires. L’absence de
possibilité de paramétrer ces tests pour les adapter au contexte d’une visite programmée
renforce ce doute : l’auto-test peut-être valide bien que le système soit en partie
déconnecté. La multiplication des logiques de test issues de constructeurs différents,
renforce le doute de la validité de ces tests pré-formatés.
2. Des systèmes testés de plus en plus complexes et imbriqués
Nous prenons comme exemple une tâche AMM de décontamination de rack calculateur.
Cette tâche « routinière » met particulièrement en évidence les conditions particulières
d’intervention des opérateurs sur des systèmes intégrés. Dans ces conditions, cette tâche
est relativement récente du point de vue des modes opératoires que doit réaliser
l’opérateur.
La tâche consiste en la décontamination des compartiments avionique et du poste de
pilotage
(tâche
AMM
12-21-13-100-001).
Cette
tâche
regroupe
les
déposes/nettoyage/reposes/tests des différents calculateurs et équipements localisés dans
la soute avionique et le cockpit.
Le nombre de tâches Maintenance Practices intervenant dans cette tâche est de 845 et
concerne 13 systèmes regroupés sous les 13 ATA suivants :
Air conditioning
Flight controls
Navigation
Auto flight
Fuel
Pneumatic
Communication
Indicating/recording system
Engine fuel and control
Electrical power
Landing gear
Engine indicating
Fire protection
La plupart de ces systèmes sont interconnectés et de ce fait, le nombre de configurations
de test à mettre en œuvre est de 39 pour réaliser au total 232 tests. Pour cela, les
séquences de montage et de test nécessitent de suivre une chronologie très précise.
Dans cette situation, les courriers de l’OE aux constructeurs de l’avion font état des
nombreuses difficultés techniques et d’organisation pour mener à bien le déroulement de
la tâche, ces difficultés pouvant être organisables autour de deux concepts :
-
La redondance.
Du fait du nombre de tâches induites à l’intérieur d’une tâche AMM, de nombreuses
actions sont dupliquées un grand nombre de fois comme par exemple les ouvertures et
fermetures de zones, les mises en configuration de systèmes, etc…Cet accroissement
important des actions à décrire, conduit dans tous les cas à des problèmes de traçabilité
effective et très souvent à des difficultés d’évaluation par le planning, de la charge
réelle de travail à prévoir sur la tâche pour la préparation.
-
L’interférence.
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Il s’agit de l’incohérence entre des actions demandées et/ou entre les configurations
courantes des sous systèmes. Les conflits entre actions sont la conséquence des
difficultés pour la préparation, de décrire rigoureusement la chronologie des actions
telles que par exemple fermer une zone d’accès pour clore la tâche sur un ATA et
rouvrir la zone d’accès pour les besoins d’une autre tâche. Les conflits de
configurations entre sous systèmes : dans la tâche AMM servant d’exemple, la
position de disjoncteurs assurant la fermeture de circuits électriques constitue un
véritable casse-tête pour les opérateurs alternant les ouvertures pour assurer leur
sécurité et celle des matériels manipulés et les fermetures pour réaliser les tests
intermédiaires de fonctionnement.
Du point de vue des opérateurs de première ligne, ces systèmes apparaissent comme
des « boîtes noires » dont ils ne maîtrisent, ni visualisent les principes de
fonctionnements internes. Ils sont alors aveugles face à la validité de la réponse qu’ils
obtiennent via les tests et donc sur la garantie finale du fonctionnement nominal du
système.
En résumé, la question fondamentale, concernant la validité des tests pré-formatés sur
les équipements de nouvelle génération, porte sur les conditions d’évaluation de
l’aptitude au vol suite à une action de maintenance. Par un processus d’auto-contrôle
(« make sure that »), l’opérateur de première ligne participe à l’engagement de l’OE
dans la restauration de cette aptitude. Cependant, le contenu et la qualité du test sur
lequel repose l’évaluation de l’aptitude au vol sont aujourd’hui de la responsabilité de
l’équipementier. L’OE est en position d’utilisateur du test et de vérification de la
conformité de la réponse. L’opérateur de première ligne perd la possibilité de valider le
fonctionnement interne du système et de pouvoir croiser les modes de vérification.
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LES RECOMMANDATIONS
Nous examinons ici trois niveaux de recommandations portant sur :
-
le passage d’une documentation de conception à une documentation d’exploitation,
-
le format des cartes de travail organisant l’activité des opérateurs de première ligne,
-
la préparation des interventions prenant en compte la transversalité des systèmes.
5.1.
D’UNE DOCUMENTATION DE CONCEPTION À UNE
DOCUMENTATION D’EXPLOITATION :
Le support documentaire (essentiellement sous forme des cartes de travail) est un support
important de l’activité de maintenance.
Plusieurs décalages se sont révélés entre les fonctions initiales de cette documentation et
les conditions effectives de sa mise en œuvre dans les ateliers :
-
Le format de présentation : l’analyse sur site a montré les multiples fonctions
remplies par les cartes de travail. Elles servent non seulement de support à l’action
mais aussi de suivi de planning et de support de traçabilité (qui à fait quoi) et
d’archivage légal. Le format actuel « en ligne » s’avère inadapté à l’organisation
temporelle du travail, au transfert de tâche entre équipes, aux interruptions
d’intervention (nettoyage, mise en place de moyens techniques…). Ce format a une
vocation entièrement descriptive et n’est pas pensé comme une aide au travail pour
les utilisateurs : les opérateurs de maintenance.
-
L’organisation de l’information : du fait de la complexité et de l’interconnexion des
équipements techniques, la documentation est basée sur un découpage calqué sur
celui des équipements : les ATA (Aircraft Transport Association) et un système de
renvois entre tâche intra-système. Le nombre de renvois associé à une tâche
élémentaire rend impossible la consultation systématique des tâches induites.
L’opérateur de 1ère ligne est donc amené, en fonction de la maîtrise qu’il pense avoir
de la tâche, à décider s’il a recours ou non à la documentation AMM.
-
Le format de l’information : la généralisation de l’anglais pose des problèmes de
compréhension à certains opérateurs pour des tâches spécifiques. Les contrôleurs
servent le plus souvent de recours en situation de mauvaise compréhension.
Dans ce contexte, le maintien de mécanismes de régulation fiables pour les
interventions passe d’une part par une meilleure organisation de la diffusion des
informations techniques entre constructeurs et OE et d’autre part, par une répartition
en amont de la préparation des interventions entre le constructeur et l’exploitant, de
façon à ce que l’organisme d’entretien soit en mesure d’exploiter un formalisme de
cartes de travail qui intègre le découpage temporel des interventions et les contextes
réels dans lesquels elles sont réalisées.
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LE FORMAT DES CARTES DE TRAVAIL ORGANISANT
L’ACTIVITÉ DES OPÉRATEURS DE PREMIÈRE LIGNE
L’activité de maintenance se caractérise par un flux documentaire important sous forme de
cartes de travail. Celles-ci servent d’abord de liens entre la planification et les ateliers puis par
la suite, de transfert d’information entre les différents acteurs intervenant sur l’avion : la
succession des équipes, les différentes spécialités, les opérateurs et l’encadrement, les
opérateurs et le contrôle.
Les difficultés observées sur site concernant l’utilisation de ces cartes sont largement issues
d’un décalage entre les multiples fonctions de ces cartes de travail et le format papier de
celles-ci.
Les cartes de travail ont trois fonctions s’appuyant sur des flux différents :
1. La planification et le suivi de réalisation des actions de maintenance :
La carte de travail sert de signal de déclenchement d’une activité quand elle quitte la
planification pour l’atelier. Une fois dans l’atelier, elle voyage entre les différents
opérateurs concernés par la réalisation et le suivi des interventions. Ce support se prête
alors mal aux interruptions de tâches dues aux actions de nettoyage (jamais décrites dans
les cartes de travail), aux problèmes d’approvisionnement ou à la rotation des équipes
d’opérateurs. Les cartes de travail restent alors sur les pupitres des postes de travail,
collées sur des éléments en maintenance…
2. La traçabilité des actions réalisées :
La carte de travail (1ère page de celle-ci) constitue le support légal permettant de certifier
la réalisation du programme de maintenance et l’identification des opérateurs ayant
réalisé les interventions (pour vérification de la qualification et des habilitations
nécessaires). Cette fonction nécessite une garantie de récupération des cartes de travail
avec l’ensemble des informations nécessaires notamment concernant les personnes ayant
effectivement été impliquées.
3. La présentation d’un mode opératoire et de l’information technique afférente :
La carte de travail sert d’aide au travail aux opérateurs en présentant un descriptif des
actions à entreprendre et l’information technique concernant les systèmes concernés.
Cette fonction nécessite pour l’opérateur d’amener la carte de travail au plus près de ses
lieux d’intervention et de la conserver auprès de lui. D’autre part, cette information est
présentée sous forme de textes souvent assez long pouvant poser des problèmes de
lisibilité (l’annexe 6 présente en vis à vis une carte de travail issue de l’AMM et la
retranscription effectuée en atelier par des opérateurs afin d’en faciliter l’utilisation et
d’en améliorer la qualité).
Les flux liés à ces trois fonctions sont très souvent en conflit du fait du support papier unique.
La prise en compte des conditions effectives d’utilisation de ce support d’information conduit
à permettre de découpler les informations ayant des flux différents au cours du cycle de vie de
la carte de travail.
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Ce découpage à deux avantages majeurs :
⇒ Adapter le format de chaque format à sa fonction.
⇒ Limiter les déplacements des modes opératoires et permettre aux opérateurs de les
conserver à proximité des zones de maintenance.
A titre d’exemple, le format suivant permettrait d’atteindre cet objectif :
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Figure 8 :
proposition de format pour une carte de travail opérationnelle.
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5.3.
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Date
:14/12/2001
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LA PRÉPARATION DES INTERVENTIONS ET LA PRISE
EN COMPTE DE LA TRANSVERSALITÉ DES SYSTÈMES
La structure d’une documentation technique issue de la conception d’un système est
naturellement isomorphe à la structure du système et au découpage éventuel en soussystèmes. Cette organisation de l’information vise à l’exhaustivité du contenu technique.
La structure d’une documentation orientée vers l’action doit prendre en compte
l’interconnexion des systèmes au sein d’un ensemble unique : les éléments structurants sont
ceux transversaux à chacun des systèmes composant le tout. A ce titre, l’exemple de la
décontamination du rack supportant une partie de 13 systèmes différents est significatif des
problèmes rencontrés lors des interventions sur des systèmes interconnectés et apparaît
symptomatique de la divergence qu’il existe entre la représentation d’un système du point de
vue du concepteur et celle caractérisant le point de vue de l’exploitant :
-
La première est structurée autour des fonctions de l’avion et de chaque chaîne de
traitement de l’information (les ATA). La description fonctionnelle, les interactions et
les classes d’interventions prévues et décrites pour chaque fonction sont structurées
intra-système. Dans cette optique, le rack commun est pris en compte comme résultant
de la somme des systèmes qu’il supporte. Les interventions sur celui-ci sont
organisées en juxtaposant des modes opératoires issus de chaque sous-ensemble (en
résultent les problèmes de redondances et d’interférences).
-
La seconde considère le rack comme un équipement à part entière, nécessitant une
information et des modes opératoires spécifiques en lien avec la complexité des
interventions sur l’ensemble des calculateurs supportés et interconnectés.
La convergence de ces deux représentations pourrait être envisagée à plusieurs niveaux avec
pour chaque cas des contraintes lourdes et spécifiques :
1. Pour le constructeur de l’aéronef fournissant la documentation d’exploitation :
Mettre en place dès ce niveau, une information « transversale » correspondant à des
modes opératoires d’entretien (exemple : prendre en compte le fait que la
décontamination d’un équipement ne dépend pas de la logique de chacun des systèmes
qu’il supporte), nécessiterait de la part du constructeur un changement de logique
complet et une forte augmentation du nombre de tâches à intégrer dans sa
documentation.
2. Pour l’OE utilisant cette documentation pour préparer de telles interventions :
L’adaptation de l’information constructeur aux programmes de maintenance
particuliers a été une solution par le passé (annexe 6). Plusieurs aspects sont venus
s’opposer à cette solution :
-
La rationalisation des coûts et le raccourcissement des lignes fonctionnelles
(préparateur et bureau d’étude) et hiérarchiques (encadrement technique de
proximité).
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La complexité croissante des interactions entre les systèmes et le manque de
moyens pour adapter (voire rectifier) la documentation (test essais-erreurs ou
remontée vers le constructeur du manque d’information).
Dans ce cadre actuel, les conséquences pour l’opérateur de première ligne sont d’une part
la diminution de la fiabilité des informations contenues dans la documentation technique et
d’autre part l’obligation de « tester » in situ ces informations.
6.
CONCLUSIONS
Ce retour d’expérience sur les activités de maintenance aéronautique dans les organismes
d’entretien a été mené dans le cadre restrictif de la maintenance programmée : petites et
grandes visites des moyens et gros porteurs. La maintenance en piste, en bloc ou la
maintenance des équipements n’ont pas été prises en compte.
Ce travail a pu se dérouler grâce à la participation de cinq organismes français, sans toutefois,
pouvoir s’appuyer pour diverses raisons, sur l’accès nécessaire d’observations sur sites et
d’entretiens d’opérateurs de première ligne.
Enfin, de part l’historique du projet, ce travail a pu bénéficier de l’intervalle de temps
nécessaire pour appréhender les évolutions qui se dessinent pour les OE, sans toutefois
permettre d’être témoin de l’aboutissement final de ces évolutions.
Compte tenu de ces remarques, et des résultats obtenus, deux axes d’investigation
complémentaires nous sembleraient utiles à mener :
1. Elargir le champ de validité des résultats en tenant compte :
-
D’autres situations de maintenance aéronautique. En effet, on peut penser que
l’organisation et la réalisation des interventions par exemple sur piste, relèvent
d’une autre logique tant du point de vue de la préparation des interventions, que de
l’utilisation de la documentation ou encore des types de systèmes maintenus.
-
De l’origine culturelle des organismes de maintenance. En effet, ce travail a été
mené avec la seule participation d’organismes issus d’une culture d’anciens
exploitants. On peut penser que le référentiel métier observé notamment dans le
processus d’auto-contrôle, pourrait être d’une amplitude moindre pour des
organismes issus d’une culture strictement industrielle. On pense notamment ici aux
exigences que recouvre la notion de navigabilité
2. Valider la pérennité des modes de régulation observés, compte tenu que :
-
5
Dans le contexte global d’évolution des équipements à maintenir, on observe la
nécessité d’une spécialisation accrue des compagnons intervenant sur ces systèmes.
Au fur et à mesure des besoins d’intervention, des équipes EIR 5 sont formées, tandis
que parallèlement, pour répondre aux évolutions de la réglementation (JAR 66) et à
la logique économique, l’organisation met en place et exploite la polyvalence des
compagnons sur les chantiers.
EIR : Electronique, Instruments de bord, Radio
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Ce présent travail met en évidence l’importance des compétences techniques comme
base essentielle supportant les modes de régulation. On peut penser que d’une part,
la perte à venir des compétences actuelles (aussi bien des compagnons de première
ligne que des opérateurs assurant aujourd’hui les fonctions d’encadrement de
proximité) et d’autre part, l’introduction massive de compétences acquises et
validées sur de nouveaux modes et mise en œuvre selon de nouvelles exigences,
peut mettre en péril ou en tout cas modifier l’équilibre aujourd’hui observé. Une
étude longitudinale à moyen terme, des impacts de l’application des nouvelles
dispositions réglementaires (essentiellement les JAR 66 et 145) permettrait de
réajuster les résultats actuels.
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LISTE DES FIGURES
figure 1 : schéma directeur de l’étude,7
Figure 2 : le rôle de l’encadrement technique de proximité dans le recalage du planning.,9
Figure 3 : le rôle de l’encadrement administratif de proximité dans le suivi d’avancement des
travaux.,10
Figure 4 : exemple de positionnement du contrôle hors du service de production.,13
Figure 5 : exemple de rattachement du contrôle au service de production.,14
Figure 6 : tableau des exigences de traçabilité par type de tâche,15
Figure 7 : l’influence conjuguée des évolutions extermes et internes sur le réalisation des
interventions de maintenance.,16
Figure 8 : proposition de format pour une carte de travail opérationnelle.,28
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