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Michael MICHALKO
Traduit de l’américain par Jean-Louis Klisnick
© Éditions d’Organisation, 2002
ISBN : 2-7081-2715-2
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« Toute guerre s’appuie sur la
tromperie. »
SUN TZU
Quelle est la ligne la plus longue, AB ou CD ?
Si vous pensez que AB est la ligne la plus longue, vous vous trompez. Les deux lignes sont de
longueur identique, mais il est peu probable que vous vous en rendiez compte sans douter de ce
que vous voyez et sans mesurer ces lignes.
Supposons que vous vouliez bâtir une maison en vous servant d’un vieux mètre
en bois auquel il manquerait en réalité un centimètre. Si vous partez du principe
que c’est un « vrai » mètre et que vous l’utilisez pour chacune de vos mesures,
alors tout sera faux et vos plafonds, vos portes et vos fenêtres seront trop bas. Si
au contraire vous avez commencé par mettre en doute votre outil de mesure, tout
ira sans doute très bien. Il en va de même de tous les problèmes : si vous partez
d’une hypothèse incorrecte, vos solutions en souffriront toujours.
Parfois, les hypothèses sous-jacentes paraissent tellement primaires, fondamentales, que l’on ne songe jamais à les mettre en question.
Prenons l’image de la page suivante. Nous supposons que la silhouette la plus éloignée
– apparemment de même taille que la plus proche – doit, en réalité, être plus grande puisque les
choses sont censées paraître plus petites à mesure qu’elles s’éloignent de nous. Pourtant cette
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supposition ne tient pas. Il suffit de prendre un double décimètre pour vérifier qu’elles ont la même
hauteur.
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Les présupposés ont pour support l’histoire. Et pourtant, l’histoire ne garantit pas
leur validité, pas plus qu’elle ne la redéfinit. Parfois, ce que nous présumons n’est
qu’un faux-semblant que nous prenons à tort pour quelque chose d’immuable, une
vérité que nous ne saurions remettre en question.
Essayez de relier les neuf points ci-dessous par trois lignes droites sans lever le crayon.
Un nombre étonnant de gens partiront de deux principes implicites : (1) on ne peut aller plus loin
que les points extérieurs, (2) les lignes doivent passer par le centre de chacun de ces points. Aucune
de ces « règles » n’a pourtant été mentionnée et, une fois celles-ci balayées, le problème se résout
très facilement (voir page 68).
Quand Thomas Edison était sur le point d’embaucher un nouveau salarié, il invitait
le candidat à prendre un bol de soupe. Si celui-ci salait sa soupe avant de la goûter,
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il lui refusait le poste. Il ne voulait pas d’employés ayant trop d’a priori dans leur
vie quotidienne. Ce qu’il recherchait, c’était des gens capables d’une remise en
question permanente.
Les problèmes s’accompagnent souvent de présupposés qui nuisent à la créativité.
Imaginons que vous demandiez à un architecte un certain type de poignée pour
la porte de séparation entre la cuisine et la salle à manger, de façon que l’on puisse
l’ouvrir et la fermer facilement. Voici une bonne illustration d’a priori où la
réponse à la circulation entre les deux pièces passe par la porte, plutôt que par
une redéfinition de l’espace, ou par sa conception, ou par votre manière de préparer
ou consommer les aliments. L’idée que la solution passe d’abord par la poignée
prend le pas sur de nombreuses autres possibilités.
Si j’insiste autant sur la remise en question, c’est pour bien marquer qu’elle est
possible dans tous les cas. Certes, bon nombre de choses peuvent être considérées
comme acquises, et personne n’a ni le temps ni le besoin de tout critiquer. Néanmoins, il est important de réaliser que rien n’est sacro-saint. Une fois que vous
avez bien compris cela, vous êtes ouvert à toutes sortes de découvertes merveilleuses. Imaginez-vous plongeant dans un lac que tout le monde croit glacé – et
découvrant en réalité une eau tiède, embaumée. Tant que vous n’y aurez pas
plongé, vous ne serez sûr de rien.
Comment procéder ?
1. Posez votre problème.
2. Faites une liste des hypothèses le concernant.
3. Remettez en question les hypothèses fondamentales.
4. Renversez chacune d’elles. Mettez par écrit l’hypothèse contraire.
5. Prenez note des différents points de vue susceptibles de vous servir.
6. Demandez-vous comment concrétiser chaque inversion. Récapitulez
le plus grand nombre possible de points de vue et idées utiles.
Pendant des années, les banquiers ont cru que leurs clients préféraient des caissiers
humains. Au début des années 1980, la Citibank était parvenue à la conclusion
que l’installation de guichets automatiques lui permettrait de réduire ses coûts.
Mais ses dirigeants n’imaginaient pas que l’on puisse préférer traiter avec des
machines. C’est pourquoi ils conservèrent des caissiers pour les personnes disposant de plus de 5 000 dollars sur leur compte et renvoyèrent les plus modestes
aux automates. Les machines se révélant impopulaires, la Citibank mit fin à l’expérience en 1983. Les cadres de la banque prirent cela comme une preuve du bienfondé de leurs a priori sur les distributeurs de billets.
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Quelques mois plus tard, un autre banquier se posa la même question et envisagea
la situation du point de vue du client. Il découvrit que les petits comptes refusaient
de se servir des machines parce qu’ils se sentaient mortifiés d’être traités en clients
de second ordre. Il remit donc en vigueur les guichets automatiques, cette fois
sans distinction de « classe », et ce fut un succès immédiat. Aujourd’hui, la Citibank elle-même reconnaît que 70 % de ses transactions passent par les automates.
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Ce banquier avait remis en question le présupposé dominant en se plaçant du
point de vue du client. Un bon moyen de bousculer les idées reçues est de prendre
la place de quelqu’un d’autre. Essayez d’écrire un paragraphe sur votre problème
tel que vous le voyez. Puis, changez de point de vue. Si vous êtes de sexe masculin,
adoptez une approche féminine. Si vous êtes un commercial, imaginez-vous client.
Si vous êtes un subordonné, mettez-vous dans l’esprit d’un supérieur hiérarchique,
etc.
En inversant les présupposés, vous repousserez l’horizon de votre pensée. Souvent,
vous regarderez la même chose que n’importe qui d’autre, mais vous verrez quelque chose de différent. Beaucoup de créatifs tirent leurs idées les plus originales
de cette démarche.
Prenez Henry Ford. Au lieu de se poser la question habituelle « comment faire
aller les travailleurs vers les pièces à assembler ? », il s’est demandé « comment
faire aller les pièces à assembler vers les travailleurs ? ». Avec cette inversion
fondamentale, la chaîne de montage était née.
Alfred Sloan prit les rênes de General Motors alors que l’entreprise était au bord
de la faillite et rétablit la situation. Son génie consistait à prendre le contre-pied
d’une croyance implicite pour en faire le point de départ d’une innovation de
rupture. Par exemple, on estimait généralement qu’il fallait acheter une voiture
avant d’en prendre le volant. Sloan inversa le concept pour dire que l’on pouvait
la payer tout en la conduisant, ce qui ouvrait la voie à la location-vente pour les
concessionnaires.
Il modifia aussi la structure de l’entreprise américaine en remettant sur la sellette
les notions de management traditionnelles. Il avait bien vite réalisé que la croissance chaotique de GM étouffait son potentiel. Il renversa donc l’hypothèse suivant laquelle les grandes entreprises ne peuvent être dirigées que par un seul
individu, tout puissant. À la place, il proposa une nouvelle théorie où la prise de
décision se ferait au niveau de l’entreprise, tout en demeurant sous le contrôle
final du dirigeant. Sous la houlette de Sloan, GM est devenue l’une des entreprises
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les plus puissantes, et ce renversement constitue le schéma de base de l’entreprise
moderne américaine.
À votre tour, inversez quelques-unes de vos hypothèses de base concernant les
affaires. Pour commencer, remplacez, par exemple, « Un vendeur organise son
secteur » par « Le secteur organise (contrôle) le vendeur ».
Cette inversion peut vous faire réfléchir à la nécessité d’embaucher de nouveaux
vendeurs lorsque les territoires deviennent trop complexes. Un vendeur ayant un
vaste secteur encourt le risque de se laisser « dominer » par celui-ci, au détriment
des nouveaux comptes ou possibilités de vente.
Autre proposition : « Un vendeur désorganise son secteur. » Celle-ci conduirait à
se demander comment rendre les vendeurs plus efficaces. Ce peut être en leur
apportant du personnel d’appoint en télémarketing, des systèmes bureautiques de
suivi, etc., de façon à ce qu’ils puissent mieux organiser leurs secteurs.
Harry Seifert, PDG de Winter Gardens Salads, s’est servi de cette technique pour
concocter une recette gagnante de productivité. Au lieu de donner à son personnel une prime en fin de saison, il la leur a donnée avant que la saison ne commence.
Juste avant le Memorial Day, fête où traditionnellement la demande en chou
mayonnaise et salade de pommes de terre bat son plein, Seifert distribue à chacun
de ses 140 salariés une somme de 50 dollars pour les encourager à servir les
commandes avec un maximum d’efficacité. « Ainsi mes salariés ont un objectif
à atteindre, observe-t-il, et ils n’ont pas le sentiment que l’on tire profit d’eux
pendant cette période. »
Une fois que vous avez inversé vos hypothèses sur un problème donné, demandez-vous comment concrétiser ces nouvelles propositions. Ne partez pas nécessairement à la recherche de la bonne réponse, mais d’une manière différente de
regarder l’information existante.
Prenons, par exemple, la difficulté de motiver les citadins à recycler le papier
(journaux, magazines, cartons). Le principe classique est que les gens donnent ces
papiers à un collecteur spécialisé.
Inversons le concept en : donner des articles en papier aux gens. Que peut-on en
tirer pour promouvoir le recyclage du papier ?
L’idée : Le collecteur rend un certain nombre de rouleaux de papier hygiénique
ou de boîtes de mouchoirs jetables, en fonction du poids des matériaux récoltés.
Par ce geste de donner et recevoir, on peut motiver les gens à recycler leurs vieux
papiers.
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Quand une femme accouche, elle perd la forme ronde de son ventre. Un entrepreneur californien s’est demandé si l’on pouvait changer quelque chose à cela.
Et si la femme conservait la forme de son ventre mûr ?
L’idée : Il propose aux femmes qui le souhaitent des kits pour conserver un moulage de leur ventre en plâtre de Paris. Vendu 19,95 dollars, le kit comprend du fil
de fer, de la gaze, du plâtre, des rubans bleus et roses, et un mode d’emploi.
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Une fois les présupposés inversés et la nouvelle idée trouvée, il est surprenant de
constater à quel point cette nouvelle idée peut apparaître évidente. Nul n’est besoin
d’opérer un virage à 180 degrés – il suffit simplement d’aborder le problème sous
un angle différent. Autrefois, les commerçants estimaient qu’ils devaient servir
eux-mêmes les clients. Quelqu’un a changé cela en : que les chalands se servent
eux-mêmes, et le supermarché était né.
Supposons que mon problème soit : « Comment pourrais-je créer une nouvelle
activité pour les gares et les aéroports ? »
Mes présupposés sont au départ les suivants :
&
&
&
Les aéroports et les gares sont destinés aux personnes qui voyagent d’un
point à un autre.
Les avions et les trains arrivent et partent sans cesse.
Les gens s’en vont rapidement.
Je les inverse en :
&
&
&
Les aéroports et les gares sont destinés aux personnes qui ne voyagent pas
d’un point à un autre.
Les avions et les trains n’arrivent ni ne partent.
Les gens ne s’en vont pas rapidement.
Je dispose maintenant d’un nouveau regard sur le problème. Peut-être puis-je créer
quelque chose pour les personnes bloquées par le mauvais temps, les grèves, ou
qui ont raté leur train ou leur avion, ou encore ceux qui ont de longs temps
d’attente ou d’escale et qui souhaitent se reposer – des personnes qui, pour une
raison ou pour une autre, ne sont pas en mesure de voyager. Elles peuvent avoir
besoin d’un logement, sans pour autant vouloir ou pouvoir quitter le terminal.
L’idée : Un hôtel « capsules » qui offrirait un confort de base sous la forme de
compartiments de style wagon-lit, en préfabriqué, modulables, et qui pourraient
être empilés sur deux ou trois hauteurs. Chaque capsule serait équipée de la télévision, de la radio, d’un réveille-matin et d’une lampe pour la lecture. Une douche
commune serait à la disposition de tous les clients. La réception serait ouverte 24
heures sur 24 et fournirait rasoir, savon, dentifrice, brosse à dents, etc. Le prix,
pour un séjour de 24 heures, serait de 50 % moins cher que les hôtels d’aéroport,
avec également des tarifs horaires moins élevés, par exemple de dix dollars l’heure.
Cette formule existe déjà au Japon, où elle est très populaire.
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Ces capsules seraient faciles à nettoyer et à entretenir. Étant modulaires, elles
pourraient être aisément déplacées d’un endroit à un autre. Elles pourraient aussi
être louées aux pouvoirs publics pour loger temporairement des sans-abri ou des
victimes d’incendie ou d’inondation.
Le dessin ci-dessous est connu sous le nom d’escalier de Schroeder. Il semble être à l’endroit même
lorsqu’on tient le livre à l’envers.
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Parfois, les principes de base paraissent aussi à l’endroit quand on les retourne,
et de là peut naître une nouvelle idée. Partons du principe que les banques prêtent
de l’argent aux gens pour qu’ils achètent du terrain. Inversons la proposition en :
les gens prêtent du terrain aux banques. Comment cela peut-il fonctionner ? Quelles idées cela vous inspire-t-il ?
Une idée : Les personnes qui possèdent un terrain non bâti pourrait le prêter à des
banques qui en assureraient l’exploitation. La banque financerait la construction,
choisirait l’entrepreneur, louerait et gérerait la propriété. Le propriétaire recevrait
d’elle un revenu semestriel pour cette utilisation. À la fin d’une période convenue,
l’ensemble reviendrait au propriétaire. En inversant l’hypothèse de départ, vous
pourriez réaliser avec cette banque un profit mutuel, par le simple prêt de votre
terrain.
L’inversion d’une hypothèse permet de :
1. Ne plus regarder un problème de la manière traditionnelle.
2. Libérer l’information de sorte qu’elle se reformule différemment.
3. Avoir une pensée provocatrice. On peut alors se positionner autrement et en
tirer des implications.
4. Chercher une idée de rupture.
Elle aide notre imagination à s’échapper du quotidien, telle une branche que l’on
a abaissée et qui se redresse brusquement.
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