Download Mémento « Les seniors au travail

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Projet Européen
DIDACTT
AFEC EUROPE
12 rue du XXe Chasseur
41100 VENDOME
Tél. 02 54 77 58 57
ADECCO
6e avenue n°200
Parc Synergie Val de Loire
45130 MEUNG SUR LOIRE
Tél. 02 38 46 69 83
ATEC
21/22 quai Paul Bert
37100 TOURS
Tél. 02 47 54 01 14
IDEF
10 rue du Colombeau
37390 LA MEMBROLLE S/ CHOISILLE
Tél. 02 47 49 65 09
MEMENTO
AGEFOS PME
208 rue de la Sagerie
37173 CHAMBRAY LES TOURS
Tél. 02 47 74 55 30
‘‘Les séniors au travail :
des pistes pour agir.”
POINT F
21 rue Murlins
45000 ORLEANS
Tél. 02 38 55 10 24
E
A C
www.xcph.com
Nous remercions l’ensemble de nos partenaires
pour leur participation et leur soutien actif au projet
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Remerciements
Les auteurs suivants ont permis par leurs contributions la conception
et la réalisation de ce document, par ordre alphabétique :
Jean-Michel Brunet, CEGOS
Dominique Cambon de Lavalette, ATEC Bilan-Conseil
Jocelyne Drujon-Bournat, Direction Régionale ADECCO
Elisabeth Fazilleau, AFEC EUROPE
Thomas Prigent, AFEC LOIR ET CHER
Emmanuel Sion, COPAS
Un comité de lecture a permis d’intégrer les remarques et les
suggestions de :
Virginie Boutier, AFEC EUROPE
Pierre Courbebaisse, AFEC
Jacki Choplin, ATEC Bilan-Conseil
Christophe Hubert, AFEC
Valérie Maurice, ANIM’ACTION
Nos plus vifs remerciements vont à toutes celles et ceux qui ont
permis la réalisation de ce document :
Les partenaires associés : AGEFOS PME, IDEF, POINT F.
Les entreprises :
AG2R, Agence ADECCO (Tours Equatop 37), AGRALYS (Chateaudun 28), CARTONNERIE
CHOUANARD (Coullons 45), DR ADECCO (Meung sur Loire 45), I.D.E.F, (La Membrolle 37)
I.T.S. (Tours 37), LES PAPILLONS BLANCS (Neuvoy 45), SAJH (Vouvray 37), SIPLAST SA
(Cormenon 41), S.K.F. (St Cyr sur Loire 37).
Les personnes suivantes :
M. Blavet (Directeur de l’IDEF), Mme Douillard (IDEF), Mme Dufour (Agralys), M. Dureau (Directeur
de secteur Touraine Adecco), M. Gaud (Directeur Général ATEC-ITS), M. Hanin (Directeur Régional
Adecco Centre), Mme Hélène (Agence Adecco Tours), Mme Houllière (SAJH), M. Laubry (SKF),
Mme Lefert (IDEF), M. Legros (sociologue), M. Lestrez (Directeur du SAJH), Mme Loriau (SKF),
M. Méheni (Directeur des Papillons Blancs)), M. Meyer (Cartonnerie Chouanard), Mme Monod
(cabinet NMD Conseil) M. Moteau (Siplast), M. Pouzet (SAJH), M. Rastier (consultant),
Mme Vergne (IDEF).
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Sommaire
Page
Préambule
L’histoire d’un partenariat
Introduction
Pourquoi ce Mémento ?
5-6
Changer de regard
L’image des personnes vieillissantes a évolué
selon les époques ainsi que le rapport au travail…
7-8
Les 2 grandes questions
de la gestion des âges
Les seniors qui partent et ceux qui restent
9
L’expérience
Les seniors ont été confrontés à des situations
multiples, ils en ont tiré des compétences
expérientielles…
10
La compétence
Les compétences sont le capital essentiel
des entreprises…
11-12
La professionnalité
L’employabilité
Deux termes utiles pour réfléchir à l’intérêt
de maintenir les seniors dans l’emploi…
13-14
La motivation
La diversité est une ressource,
elle mobilise les compétences et les articule…
15-16
L’intergénérationnel
Des confrontations qui sont fécondes,
pour une transmission optimisée
17
La transmission
Qui transmet quoi et à qui ?
18
Conclusion
4
19
Auto-évaluation
Repères sur les outils dont l’entreprise dispose
ou dont elle aura besoin pour sa gestion des âges
20
Bibliographie
Sites internet
Quelques repères et ressources
22
Annexes
Fiches pratiques
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L’histoire d’un partenariat
En 2001, trois structures conviennent de travailler ensemble dans un cadre européen sur le projet
Didactt (DIspositif D’Activation des Compétences Tutorales et Transversales) qui vise à réduire les
discriminations liées à l’âge.
Elles s’interrogent en fonction de leurs activités et de leurs spécificités, sur la manière de considérer
les seniors, aussi bien dans la société qu’au travail, tant sur la place qu’on leur donne que sur leur
implication.
Les pôles d’intérêts des trois partenaires sont à la fois différents et complémentaires.
Pour l’AFEC, organisme de formation et d’insertion, porteur du
projet Equal, il s’agit globalement de réfléchir à la problématique
des seniors au travail et plus spécifiquement,d’outiller ses chargés
d’insertion afin qu’ils soient en mesure de proposer une réponse
adaptée au public des demandeurs d’emploi seniors qu’ils reçoivent
quotidiennement en entretien de professionnalisation et en bilan
de compétences et d’orientation.
Pour ADECCO, il s’agit de comprendre comment les seniors
travaillent aujourd’hui et quelles sont leurs difficultés dans le travail.
Ils sont de plus en plus nombreux à s’inscrire dans les agences
de travail temporaire. Ce projet constitue donc un moyen de
réfléchir à la façon dont les professionnels d’ADECCO peuvent
aborder les seniors, pour leur permettre un accès à l’emploi plus
en adéquation avec leurs réalités.
E
A C
4
Pour l’ATEC, centre de bilan-conseil, la question du vieillissement
de la population active dans le secteur médico-social est affichée
comme prioritaire au regard de la pyramide des âges. Des
demandes d’inter vention émanaient déjà de certains
établissements, inquiétés par les départs en retraite massifs de
leurs salariés dans un futur proche. D’autre part, on constate une
demande grandissante de bilans de compétence et d’orientation
chez les professionnels âgés de plus de 45 ans, ce qui amène les
consultants à s’adapter à cette problématique.
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Pourquoi ce Mémento ?
Cet outil a été réalisé dans le cadre du programme Equal - Didactt qui se déroule de
2001 à 2006 en Région Centre.
Comme dans l’ensemble du pays,la population active de la Région Centre sera soumise à "l’effet ciseaux"
dès 2006 :
le nombre de départs en retraite augmente
tandis que le nombre de jeunes en âge d’entrer sur le marché du travail diminue
progressivement
D’ici à 2015 33,2 % des salariés de la Région Centre devraient avoir cessé leur activité professionnelle.
Les secteurs de l’industrie et des services sont les plus touchés, avec un taux de départ potentiel
entre 2000 et 2015 autour de 33 %.
Equal est un programme financé et porté par la Commission Européenne.
Son objectif est de lutter contre les discriminations sous toutes leurs formes sur le marché du travail.
Le projet s’est plus particulièrement intéressé à la gestion des âges. Initialement centrés sur les
problématiques que rencontrent les salariés pendant leur seconde partie de carrière, nos travaux nous
ont amené à formuler deux constats :
S’intéresser à la place des seniors dans l’entreprise et sur le marché du travail implique
de s’intéresser à la place des autres classes d’âges
Le nouveau défi des entreprises peut se formuler comme suit : passer d’une gestion des
flux à une gestion individualisée et négociée des parcours
Une approche multisectorielle en plusieurs étapes
Une étude sociologique.Elle a été menée dans plusieurs secteurs professionnels (métallurgie,
plasturgie, cartonnerie et médico-social) et a porté sur 84 salariés et 10 représentants
de directions d’entreprises de la Région Centre1
Une phase d’élaboration d’outils
Une phase d’expérimentation dans les secteurs de la métallurgie et du
médico-social 2
Ce document est donc le fruit d’un travail collaboratif et expérimental.
1
2
L’étude est disponible à l’AFEC et à terme sur le site dédié au projet DIDACTT
Ces phases d’expérimentations ont donné lieu à des productions disponibles à l’Afec
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Nous vous proposons une réflexion sur différents thèmes qui sont autant d’entrées dans la question
des seniors au travail et dont la pertinence est apparue au fur et à mesure de l’avancée du projet.
La réflexion autour de ces thèmes vise à donner au lecteur des points de repère dans son
questionnement, des moyens de nommer et de penser ce qui est souvent pressenti ou ressenti sans
pouvoir être complètement éclairé ou formalisé.
Ce mémento s’adresse aux personnes :
ayant la responsabilité de gérer les Ressources Humaines
soucieuses de trouver des repères, des appuis
souhaitant se poser les "bonnes questions" afin de prendre les décisions les plus adaptées
à leur situation
Nous abordons la Gestion des Ressources Humaines en insistant sur
l’aspect relationnel et sur l’intérêt de développer la diversité et de
promouvoir une démarche d’individualisation des parcours.
Notre ambition est de vous proposer une réflexion qui favorise le
changement de regard sur les seniors et qui vous permette de vous
interroger sur leur place dans votre entreprise
Cet écrit vous accompagne pour :
une meilleure prise en compte des besoins et attentes des salariés et tout spécialement
des seniors
trouver des aménagements et envisager le travail soutenable
aborder de manière positive les aspects intergénérationnels, favoriser des échanges
"gagnant-gagnant"
Relativiser la question de l’âge
Améliorer la qualité et optimiser le rôle des seniors dans leur dernière partie de carrière
Interroger les implications des départs prévus (réorganisation, formation, transmission…)
Eviter la baisse d’intérêt pour le travail de la part des salariés faisant parfois l’objet de
discriminations liées à l’âge et au genre
Favoriser la diversité dans les équipes
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Changer de regard…
Les rapports au travail et à l’âge sont en
perpétuelle évolution,les représentations et les
attentes aussi.
Les nouvelles données démographiques et tous les travaux qui s’y
rattachent montrent la nécessité de réfléchir à la place que nous
donnons aux seniors dans la société.
Ancien, sage, ancêtre, vieux, senior… Les temps changent, les sociétés se métamorphosent
et l'image des plus âgés évolue.
Au fur et à mesure une image positive s'installe
Le XXe siècle est marqué par une forte augmentation démographique à la fin de la seconde
guerre mondiale. Le "baby-boom" précède une stagnation de la natalité et un vieillissement
de la population. Dans cette période où la valeur du travail est forte car il faut reconstruire
le pays, toutes les classes d’âge sont au travail.
Au fur et à mesure les politiques successives de départs anticipés ainsi que les préretraites
ont énormément contribué à brouiller l’image des seniors dans l'entreprise.
Changer nos représentations : un travail nécessaire pour profiter
de la diversité !
Nous disposons d’un vivier riche de sa diversité : des jeunes hommes et des jeunes femmes
de plus en plus qualifiés et/ou diplômés ayant des origines différentes.Des seniors expérimentés
souhaitant s’investir et en mesure de transmettre leurs savoirs.
Face à une pyramide des âges déséquilibrée et à une évolution constante des métiers, le
recrutement est un levier essentiel pour assurer un bon équilibre des populations face aux
enjeux démographiques.
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Les seniors, hommes et femmes, l'emploi et les préjugés
Fragilisés par la crise en tant que demandeurs d'emploi, les hommes et les femmes âgés sont victimes
au sein même de l'entreprise d'un certain nombre de préjugés.
Vous – même n’avez-vous jamais pensé que les seniors sont trop chers,peu productifs,pas assez mobiles ?
N’avez-vous pas entendu dire que leur formation était obsolète et qu’ils étaient mal à l’aise avec les
nouvelles technologies ?
Lors de ce travail nous avons fait le constat suivant, les salariés les plus âgés sont peu employés, se
voient proposer peu de formation et leur taux d’embauche reste plus faible que celui des autres salariés,
bref il existe une véritable discrimination.
Nombreux sont les seniors qui connaissent des fins de carrière démotivantes, ce qui les incite souvent
à chercher à partir.
Nous conservons les traces d’une culture où le retrait précoce d’activité était la règle. Un des enjeux
de ces prochaines années est donc de rompre avec cette culture.
Petit à petit,la tendance s’inverse,les savoir-faire et l’assiduité des seniors sont de plus en plus reconnus.
On apprécie leur taux d’absentéisme plus faible que celui des autres salariés.
On reconnaît la qualité de leur travail et leur recul sur les projets ainsi que leur capacité à appréhender
des situations complexes et à tenir un rôle de régulation dans les équipes.
Combattre les préjugés d'ordre culturel passe par un engagement de tous
les acteurs de l’entreprise.
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Les 2 grandes questions
de la gestion des âges
et l’impact de leur départ sur :
l’EXPERIENCE
(voir page 10)
les COMPETENCES
(voir page 11-12)
la TRANSMISSION
(voir page 18)
➨
➨
Les Seniors qui
PARTENT
Les Seniors qui
RESTENT
et comment gérer :
la PROFESSIONNALITE
(voir page 13)
l’EMPLOYABILITE
(voir page 14)
la MOTIVATION
(voir page 15-16)
l’INTERGENERATIONNEL
(voir page 17)
Toute action efficace sur ces différents paramètres, repose sur une culture du DIALOGUE et
de L’IMPLICATION de l’ensemble des acteurs concernés, et notamment :
- L’ENCADREMENT, qui est susceptible de nourrir des craintes ou des interrogations devant
ces questions nouvelles ;
- les REPRESENTANTS DU PERSONNEL, car le maintien dans l’emploi est un enjeu social
fondamental dans la décennie à venir.
Toutes ces questions nécessiteront des réponses en terme de politique R.H. globale… mais sont
indissociables d’une prise en compte INDIVIDUALISEE des difficultés et des ressources de
chacun, et d’une démarche d’ANTICIPATION.
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L’expérience
L’expérience peut prendre différentes formes :
Connaissances empiriques constituées par les traditions, l’expérience personnelle et/ou
professionnelle
Connaissances techniques précises et systématiques
Savoir-faire
Connaissances scientifiques guidées par une attitude de recherche et de questionnement
Toutes les expériences ne sont pas génératrices de compétences,
et donc créatrices de valeur pour l’entreprise.
La simple répétition d’une situation de travail sur de longues périodes, ne garantit pas à elle seule le
développement d’une compétence plus "pointue". Concernant le travail des seniors, on veillera donc
à ne pas uniquement conjuguer expérience et durée, mais plutôt à intégrer la notion de variété des
expériences.
Les entreprises ont donc intérêt à :
Identifier ce qu’elles entendent par expérience car elle se distingue du vécu
La formaliser car elle se construit
L’évaluer sur le lieu de travail car elle se réactualise au fur et à mesure de l’appropriation
des connaissances et des compétences
Mettre en place les dispositifs d’apprentissage par l’expérience et des formations en
alternance car elle est liée au contexte
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La compétence
Le terme de compétence individuelle n'est pas totalement stabilisé.Pour cette raison nous avons retenu
la définition préconisée par l'AFNOR :
La compétence est la "mise en oeuvre,en situation professionnelle,de capacités qui permettent d'exercer
convenablement une fonction ou une activité" 3.
On peut toutefois approfondir cette définition4, la compétence
constitue :
Un "savoir mobiliser". Il ne suffit pas de posséder des connaissances ou des capacités
pour être compétent. Il faut savoir les mettre en oeuvre quand il le faut et dans les
circonstances appropriées
Un "savoir combiner".Le professionnel doit savoir sélectionner les éléments nécessaires
dans le répertoire des ressources, les organiser et les employer, pour réaliser une activité
professionnelle5
Un "savoir transférer".Toute compétence est transférable ou adaptable
Un "savoir-faire éprouvé et reconnu". La compétence suppose la mise à l'épreuve de
la réalité
Elle peut prendre la forme, principalement de :
connaissances théoriques
➡
comprendre et interpréter
connaissances sur l'environnement
➡
savoir s'adapter et agir sur mesure
savoir-faire opérationnels
➡
savoir procéder et opérer
savoir-faire sociaux ou relationnels
➡
savoir coopérer et se comporter
savoir-faire cognitifs
➡
savoir traiter l'information, raisonner,
savoir nommer ce que l'on fait
et savoir apprendre
ressources émotionnelles
➡
ressentir une situation, percevoir
et interpréter des signaux " faibles "
ressources physiologiques
➡
gérer son énergie et tenir des astreintes
AFNOR (1996) Normes Françaises NF X 50-750 de 07/96 - Indice de classement : X 50-750 - Formation professionnelle - Terminologie -Juillet
1996 - 19 p. Statut : Homologuée.
4
LE BOTERF G., BARZUCCHETTI S.,VINCENT F. (1983) - Comment manager la qualité dans la formation - Les Editions d'Organisation - Paris.
LE BOTERF G. (1994) - De la compétence, essai sur un attracteur étrange - Les Editions d'Organisation - Paris.
5
LE BOTERF G. (1997) - De la compétence à la navigation professionnelle - Les Editions d'Organisation - Paris.
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La compétence est un savoir faire en acte : seule la mise en oeuvre concrète de cette compétence
va permettre de la mettre en évidence.
Elle peut avoir une valeur stratégique,lorsqu’elle est indispensable pour gérer des situations complexes.
Les conditions de sa mise en œuvre sont fortement liées à la professionnalité (voir page suivante).
L’évaluation et la valorisation des compétences des seniors restent bien souvent à faire dans les
entreprises.
Identifier les domaines de compétences voire d’excellence des
professionnels semble crucial pour :
Repérer et soutenir l’employabilité des salariés seniors
Envisager de leur confier de nouvelles missions adaptées à leur domaine de compétences
Prévenir le risque de démobilisation de professionnels qui ont vu s’allonger leur durée
de vie professionnelle et qui ne bénéficieront pas d’opportunités de départs anticipés
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La professionnalité
Elle est composée :
des facteurs sociaux, organisationnels et historiques, et d’un ensemble de représentations
qui participent à la construction de l’identité professionnelle. Cette identité au travail,
enracinée dans l’identité personnelle, se construit au jour le jour, dans les activités
quotidiennes, dans des expériences et des savoirs partagés et transmis
du sentiment d'appartenance à un groupe, des "manières" d’envisager les façons de faire
et de représentations partagées sur l'activité et sur son évolution
Elle va s’exprimer à travers :
une technicité
une culture professionnelle
un ensemble de valeurs et de comportements partagés par un collectif de travail.
les acquis et la capacité à les utiliser dans une situation donnée, en respectant les "codes"
de l’entreprise et du métier bien souvent implicites
Il est donc crucial de la prendre en compte lorsqu’il s’agit de faire
évoluer les compétences :
la professionnalité devra être transmise d’une génération à l’autre, au-delà des seuls
savoir-faire opérationnels,pour maintenir la cohésion de l’équipe et la culture de l’entreprise
sa transmission va favoriser l’adaptation et l’intégration des nouveaux(elles) salariés(es)
dans l’entreprise mais aussi lors de la prise de nouvelles fonctions
Insuffisamment considérée cette dimension est susceptible de compromettre l’évolution des
compétences et l’adaptation des nouveaux salariés. Elle est essentielle, notamment pour favoriser la
mixité hommes/femmes dans certains environnements professionnels. Il nous paraît déterminant que
les entreprises puissent repérer leurs éléments de professionnalité.
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L’employabilité
C'est la capacité pour une personne à un moment "t" d'être embauchée ou employée et de conserver
son emploi.
La question de l’employabilité des seniors est particulièrement sensible, tant pour la possibilité qu’ils
ont à retrouver un emploi salarié que pour garantir leur maintien dans l’emploi.
C’est là un enjeu commun pour les employeurs et les salariés :
les salariés sont les acteurs de leur vie professionnelle et à ce titre opérateurs du maintien
de leur employabilité (développer de nouvelles compétences, se former, être mobile…)
les entreprises doivent favoriser la mise à disposition de moyens suffisants pour maintenir
ou développer l'employabilité des salariés
La solution est donc dans la co-construction des parcours professionnels et dans une veille
permanente du niveau d’employabilité des professionnels.
Cela suppose de disposer d’outils permettant :
de définir les exigences du poste (tel qu’il existe aujourd’hui et en fonction de son évolution
attendue)
de définir le profil individuel des salariés affectés à ce poste
de vérifier l’adéquation entre le profil individuel et le poste et de travailler la réduction
les écarts,s’ils existent (formation,modification du poste,réorganisation,aménagements…)
Si les entreprises doivent se doter d’outils pour mesurer et évaluer le niveau d’employabilité des
professionnels, elles doivent associer leurs salariés et/ou leurs représentants à cette démarche.
Les cadres de proximité et les salariés représentent l’échelon le plus pertinent pour assurer une mission
de veille qui permette de capter en permanence ce qui se passe sur le terrain et de proposer des
ajustements qui visent à satisfaire les différents systèmes d’attentes en présence (salariés, encadrement,
dirigeants, clients).
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La motivation
Elle est déterminée par le lien perçu par l’individu entre :
ce qu’il attend du travail
et ce que le travail est susceptible de lui apporter
Il est donc indispensable de connaître les sources de motivation des salariés afin de mettre en place
des dispositifs de remobilisation.
La motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction, la persistance.
En effet, toute conduite est orientée vers un but (direction) auquel la personne attribue une certaine
valeur. L'intensité (la force) et la persistance de l'action dénotent la valeur qu'attribue la personne à
l'objectif qu'elle poursuit ou,mieux,l'intérêt que représente la finalité du comportement pour la personne.
La motivation résulte de la satisfaction, constituée par le travail lui-même, le niveau économique
qu'il procure, les relations dans lesquelles il baigne. L’entretien annuel est un moment opportun pour
objectiver la motivation des salariés seniors.
Quelles sont les attentes les plus fréquentes ?
L'attente d'utilité :
L'appréciation générale portée par la personne quant à l'utilité terminale du dispositif auquel on lui
demande de contribuer. Il est important que la prestation, l’activité ait du sens pour la personne.
Le sentiment de rétribution juste :
L'équilibre perçu entre sa propre contribution et les rétributions acquises en retour, telles qu'elle les
évalue elle-même : salaire, couverture sociale, statut…
La reconnaissance de spécificité de la contribution attendue :
Le sentiment de voir les autres acteurs prendre en considération et accepter ses particularités
culturelles, ses valeurs personnelles, ses capacités.
La perception de sa propre zone d'autonomie :
Le sentiment que la nature, le mode ou le degré de sa contribution ne sont pas totalement contraints
par l'organisation, que la personne dispose d’options qui dépendent d’elle.
La sécurité :
Le sentiment qu’a la personne qu’on prendra soin d’elle, qu’elle n’est pas menacée, qu’elle sera
protégée.
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L'appartenance :
Le sentiment d’appartenir solidairement à un groupe social, à une entité collective quelconque,
confrontés aux mêmes problèmes.
Mobiliser les salariés qui voient leur vie active s’allonger passe bien souvent par la mise en place de
dispositifs "rendez vous de carrière" et la nécessité d’effectuer un état des lieux (compétences,
parcours, employabilité, niveau de professionnalité, projet de vie).
Ce travail peut faire l’objet d’une formalisation sous la forme d’un portefeuille de compétences, il
retrace le parcours du salarié dans l’entreprise et exprime le potentiel du salarié.Il constitue un support
incontournable de dialogue entre le salarié et l’encadrement.
Ce travail réalisé en relation avec la personne en charge de la gestion des RH, permet de dégager des
perspectives :
Tutorat, mobilité interne, attribution de nouvelles missions, consulting interne, détachement dans un
autre établissement, départ en formation, aménagement du temps de travail…
L’étymologie nous rappelle que "motivation" vient du verbe "mouvoir", et si contrairement aux idées
reçues, la possibilité de changement, la perspective de mouvements nourrissaient la motivation ?
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L’intergénérationnel
Des confrontations qui sont fécondes,pour une
transmission optimisée…
L’intergénérationnel concerne les relations et échanges entre les différentes générations d'une
population. Ce lien peut se développer autour d’actions partagées, mais aussi par la recherche
d’intérêts communs dans cette relation. Il s’inscrit dans des représentations symétriques.
La transmission d’un savoir faire et de savoirs d’un "ancien" vers un "jeune" ne constitue pas un lien
suffisant pour développer une relation intergénérationnelle.
Il est important de travailler sur les autres éléments qui composent les relations sociales au travail :
les valeurs, l’attitude vis à vis de l’entreprise, l’articulation de la vie professionnelle et de la vie
personnelle.
Le monde de l’entreprise voit aujourd’hui cohabiter 3 générations caractérisées par des attentes
différentes :
les "papy boomers" encore en activité et qui s’apprêtent à quitter l’entreprise dans les
5 ou 10 ans à venir
la génération des 30-40 ans : ils vivent parfois des situations d’emploi atypiques (temps
partiel,travail autonome,double emploi),et recherchent des solutions et des aménagements
en terme de changement de statut, de modalités de travail…
la génération des moins de 30 ans : ils souhaitent d’avantage concilier travail et famille
et attendent des organisations qu’elles aménagent des temps sociaux (congés parentaux,
sans solde, de perfectionnement, etc.)
Il est primordial d’identifier ces différents niveaux d’attentes, car la qualité des relations entre les
générations, sera l’une des conditions essentielles d’une transmission efficace et d’une bonne cohésion
dans les équipes.
Qu’il s’agisse de transmission ou de cohésion d’équipes, les entreprises ont tout à gagner de cette
diversité des approches, diversité des savoirs, des formations et des méthodes.
Favoriser la mobilité et le travail en équipe entre juniors et seniors constitue un des enjeux de la
question des âges.
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La transmission
Avec le phénomène du "papy boom", beaucoup d’entreprises mesurent l’importance d’anticiper le
départ des anciens et l’accueil des nouveaux : il s’agit de décrire, gérer, transmettre ses compétences
et ses activités.
Transmettre nécessite de pouvoir :
repérer clairement ce qui doit être transmis, compte tenu de la vision qu’a l’entreprise
de son avenir
objectiver les savoirs, y compris :
- les savoirs implicites : ils sont souvent liés aux perceptions (le tour de main du
cuisinier, l’œil de la couturière, la finesse du toucher d’un soignant etc…) ; ils
représentent un capital humain et intellectuel pour les personnes et pour l’entreprise
- les éléments de professionnalité (voir p. 13)
définir les modalités pédagogiques de transmission
mettre en place les conditions de la transmission du savoir par celui qui en est
dépositaire, et notamment :
- s’assurer qu’il dispose d’un "savoir-transmettre" son expérience et le cas
échéant lui proposer un accompagnement (formation tutorat)
- valoriser l’individu concerné et l’effort qu’il fait en transmettant son savoir
La transmission constitue un des enjeux de la remobilisation des salariés seniors dans la mesure où
les personnes sont sollicitées sur leurs champs de compétences et d’excellence.
Elle est un moyen de valoriser l’expérience, de la capitaliser et de transmettre les savoir faire de
l’entreprise. Elle favorise la mobilité entre juniors et seniors et nous invite à plus de créativité quant
aux formes de transmission (mentoring, parrainage, tutorat, utilisation des TIC…)
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Conclusion
La question des âges est transversale à toutes les composantes de la vie de l’entreprise. Elle interroge
aussi bien l’organisation du travail, que les stratégies de développement de l’entreprise et ses modalités
de Gestion des Ressources Humaines.
La connaissance des parcours
Les notions décrites plus haut - compétences, professionnalité, employabilité, motivation,
intergénérationnel et transmission - renvoient aux parcours professionnels et à la connaissance que
nous pouvons en avoir.
Interroger les parcours des seniors nous invite à travailler les trajectoires professionnelles de tous
les salariés, y compris les plus jeunes. C’est en ayant plus de visibilité sur les parcours, que salariés et
dirigeants pourront anticiper, agir, soutenir et envisager des changements. Ce travail se fera d’autant
plus facilement qu’il sera adossé à une démarche de dialogue social concerté au sein des entreprises.
Le recrutement
Il est un levier d’action pour rééquilibrer la pyramide des âges et assurer un bon équilibre dans la
population salariée. Un recrutement anticipé et adapté favorise le maintien du niveau de compétences
et de performance de l’entreprise.
Il permet également de veiller à la mixité des profils en terme de culture, d’âge, de genre, de formation.
Quant au recrutement des seniors certains recruteurs sont ambivalents et restent partagés entre
une certaine disqualification de ce public et la tentation de valoriser leur expérience. Cependant cette
tendance devrait s’inverser.
De la gestion des âgés à la gestion des âges
La question des âges amène les dirigeants à réfléchir au développement professionnel des salariés à
tous les âges.
L’écueil serait de stigmatiser les salariés seniors en définissant des politiques spécifiques ce qui
pourrait renforcer chez certains salariés le sentiment d’être en fin de vie professionnelle. Rapidement,
il conviendra de veiller à démultiplier et généraliser à tous les salariés les mesures qui se seront avérées
pertinentes.
L’attractivité en question
Certains secteurs professionnels seront prochainement confrontés à des difficultés de recrutement.
Cette situation pose de façon cruciale la question de l’attractivité du secteur et de l’entreprise.
Or, la manière dont une entreprise s’intéresse à ses salariés les plus âgés, la façon dont elle les traite,
constitue un indicateur fort de sa gestion des ressources humaines.Autre indicateur, une qualité de
vie au travail qui permette et propose un parcours évolutif diversifié et motivant. Ces critères sont
souvent cités par les jeunes générations au travail comme un élément de choix pour intégrer une
entreprise.
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Auto-évaluation :
Où en est mon entreprise
dans sa gestion des âges ?
Oui
Non
de mon objectif, quant au devenir de mon entreprise
d’ici à 3 ans
des emplois et des compétences dont j’aurai besoin
pour atteindre cet objectif
Sur le plan qualitatif (compétences disponibles)
des phénomènes démographiques susceptibles de modifier
sensiblement la structure de mes emplois (cf. pyramide des âges)
des mouvements "naturels" :
nombre d’entrées, nombre de départs (à analyser selon leurs causes),
turn-over, structure par âge dans les recrutements effectués,
volume prévisible de départs à la retraite dans les 3 ou 5 ans à venir.
pour repérer les emplois et les compétences nécessaires
ou disponibles : référentiels, description d’emploi…
pour connaître et évaluer les compétences disponibles :
entretien annuels, entretiens professionnels, revues d’effectif…
formation, actions de transmission de l’expérience
bilans de compétence
validation des acquis de l’expérience
Par rapport à l’AVENIR, ai-je une vision claire ?
Ai-je une vision claire sur la SITUATION ACTUELLE ?
de la structure de mes effectifs :
Sur le plan quantitatif (effectifs par âges, CSP)
Ai-je à ma disposition des OUTILS ?
Ai-je mis en place des modalités pour
ACCOMPAGNER l’évolution des compétences ?
Quelles ACTIONS cette auto-évaluation m’incite-t-elle à entreprendre ?
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Notes
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Bibliographie
AFNOR (1996) Normes Françaises NF X 50-750 de 07/96 - Indice de classement : X 50-750 - Formation
professionnelle - Terminologie - Juillet 1996 - 19 p. Statut : Homologuée.
ALBERT, E., Le manager durable - Editions d’Organisation
APEC,Vive mes années seniors, ma vie dans l’entreprise - Editions d’Organisation
FINOT,A., Développer l’employabilité, Insep Consulting - Editions, 2000
KERLAN, F., Guide de la GPEC - Editions d’Organisation, 2004
LE BOTERF, G. Construire les compétences individuelles et collectives - Editions d’Organisation, 2004
LE BOTERF G., BARZUCCHETTI S.,VINCENT F. - Comment manager la qualité dans la formation ? Editions d'Organisation - Paris. 1983
LE BOTERF G. De la compétence, essai sur un attracteur étrange - Editions d'Organisation - Paris. 1994
LE BOTERF G. De la compétence à la navigation professionnelle - Editions d'Organisation - Paris. 1997
MARBOT, E., PERETTI, J.-M., Les seniors dans l’entreprise - Village Mondial, 2004
MARBOT, E., Mieux gérer les âges dans l’entreprise - Editions d'Organisation
BOIS, JP, Le mythe de Mathusalem - Editions Fayard
BOIS, JP, Les vieux - Editions Fayard
GUITTON, J.-P. Naissance du vieillard - Aubier
GODET, M., Le choc de 2006, Démographie, Croissance, Emploi - Odile Jacob, Paris 2003.
DURAND G., Les structures anthropologiques de l'imaginaire - Dunod-Bordas
MOLINIE,A.F.,VOLKOFF, S."La démographie du travail pour anticiper le vieillissement" Collection outil et
méthodes - Editions ANACT 2002
MOLINIE,A.F.,VOLKOFF, S. JOLIVET,A. "Efficaces à tout âge" Dossier n°16, Centre d'études sur l'emploi La Documentation française, 2000
Sites Internet
Site de France 5 sur les questions de l’emploi : http://www.france5.fr/emploi/travailler
Site de l'ANACT : http://www.anact.fr/dossiers/gestion-des-ages
ALGORA recense des outils pédagogiques multimédias pour la formation des adultes :
http://www.ressources.algora.org
L’actualité des seniors : http://www.senioractu.com
Un site d’informations professionnelles sur le marché des seniors : http://www.seniorscopie.com
Un site européen, "observatoire âge et travail" : http://www.vectorat.com
Portail professionnel du marché des seniors. : http://www.lemarchedesseniors.com :
La fédération interrégionale pour le développement de l’emploi des seniors : http://www.fides-asso.org :
Le site du GIP ALFA CENTRE (Groupement d'Intérêt Public associé au CARIF et à l'ORFE) regroupe
les informations concernant la mettre en œuvre des politiques régionales communes en matière de formation
professionnelle, d'orientation et de valorisation des compétences. http://www.alfacentre.org
Etude de l’Orfe : http://www.alfacentre.org/orfe/htm/territoire.htm
Le site de l'Observatoire de l'Economie et des Territoires du Loir-et-Cher : http://www.loir-et-cher-eco.com
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Fiche pratique 1
Les règles de cumul "emploi-retraite" plus souples en 2005
Les retraités du régime général,du régime des salariés agricoles et de certains régimes spéciaux
peuvent désormais cumuler plus facilement une pension de retraite et un revenu d'activité.
Ces nouvelles règles de cumul d'un emploi et d'une pension de vieillesse sont en application
le 1er janvier 2005.
Condition d'âge
La condition d'âge à cet effet est abaissée de 60 ans à 55 ans pour les pensions prenant effet
à compter du 1er janvier 2005.
Reprise d'activité
La reprise d'activité de l'ancien salarié chez son dernier employeur doit intervenir au plus
tôt six mois après la date d'effet de la pension et le revenu en découlant (ajouté aux pensions
perçues) doit rester inférieur au montant du dernier salaire d'activité. Ces règles s'appliquent
depuis le 1er janvier 2005 pour les pensions dont la date d'effet est postérieure au 31 décembre
2003.
Les nouvelles règles de cumul "emploi-retraite" sont précisées dans
deux décrets publiés au Journal officiel du vendredi 22 octobre 2004.
Décret n° 2004-1 130 du 19 octobre 2004 relatif au cumul de revenus professionnels et d'une
pension de vieillesse
Décret n° 2004-1 131 du 19 octobre 2004 relatif au cumul de revenus professionnels et d'une
pension de vieillesse servie par le régime général de sécurité sociale, le régime des salariés agricoles
et certains régimes spéciaux
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Fiche pratique 2
Etap’Carrière,un dispositif expérimental pour relancer l’emploi des
quinquas et plus
L'ANPE, l'APEC et l'UNEDIC se sont associées en début d’année pour optimiser la recherche
d'emploi de 600 cadres de plus de 45 ans en leur offrant un service qui se veut " adapté à
leurs spécificités ", intitulé Etap'Carrière.
" Etap'Carrière ", dispositif expérimental est le résultat d’une collaboration entre l’ANPE,
l'APEC et l'UNEDIC.Ces trois organismes se sont associés afin d'améliorer la recherche d'emploi
des cadres de plus de 45 ans en mettant en place un service adapté à leurs spécificités.
Car, si le taux de chômage des cadres reste faible, il n'en demeure pas moins que les cadres
considérés comme âgés rencontrent de grandes difficultés à trouver un travail. Leur recherche
est souvent plus longue et leur taux de retour à l'emploi après douze mois est de 39 % contre
51 % pour l'ensemble des cadres.
Après un premier entretien " diagnostic " sur la situation actuelle du cadre, ce dernier et un
consultant (identifié à chaque étape) définissent un programme d'actions sur mesure d'une
durée de neuf mois maximum ou jusqu'au retour à l'emploi. Ce programme associe entretiens
individuels,ateliers sur les techniques de recherche et d'approche du marché,les leviers d'action
et la conduite de changement ou les formes alternatives d'activité et groupes de suivi
hebdomadaires.
Cette expérimentation est suivie par un comité national de pilotage qui, chaque mois, suivra
à partir de tableaux de bord, la mise en oeuvre des prestations et des résultats obtenus.
Pour d’autres initiatives sur l’emploi des seniors : http://vectorat.com
Une société place les seniors comme figurants dans les films
L’enseigne suédoise Ikea recrute des quinquas
Le Medef et les négociations pour l'emploi des seniors sont nouées
France - GrandOptical lance une campagne de recrutement de seniors
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Fiche pratique 3
Favoriser l'emploi des 50 et +
Europe - " 50 + " :un projet pour surmonter les barrières à l’emploi des seniors
Un projet européen baptisé " 50 + Europe ", s’intéressant à l’emploi et à la recherche d’emploi des
seniors ainsi qu’aux pratiques de recrutement, est actuellement en cours de réalisation et devrait être
achevé en novembre prochain.
L’objectif :
développer des outils pratiques pour aider les plus de 50 ans à trouver un emploi et/ou à
le sécuriser
sensibiliser les employeurs à la diversification des âges, face à une pénurie croissante de
compétences et de main d’œuvre, conséquence du vieillissement de la population
Le projet " 50 + " s’inscrit dans le cadre du programme Léonardo. Il est porté par un partenariat
regroupant cinq pays : le Royaume-Uni, la France, l’Espagne, la Norvège et la Pologne, indique un
communiqué explicitant le projet. Chacun des partenaires mène des investigations en matière d’emploi
et de formation des plus de 50 ans dans leurs pays respectifs.L’université britannique de Surrey développe
actuellement des outils qui seront ensuite traduits, adaptés et testés dans les cinq pays.
Ainsi, un outil interactif (sur Internet, sous forme de CD-rom ou d’imprimé) devrait servir aux
quinquagénaires dans leur recherche d’emploi et dans la présentation de leurs compétences. Côté
employeurs et personnels des ressources humaines, ils pourront suivre une formation, en ligne, sur
les stratégies de recrutement et du maintien dans l’emploi des quinquagénaires, ainsi que de gestion
de la pyramide d’âge. Une liste de conseils aux décideurs sur l’intérêt de diversifier les âges dans les
entreprises y trouvera également sa place.Enfin,un site internet sera lancé pour permettre des échanges.
En France, le programme est piloté par l’Université d’Avignon et des Pays de Vaucluse.
Pour plus d’informations, vous pouvez contacter Jan Shepherd, coordinatrice principale
du projet : [email protected]
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Fiche pratique 4
Le portage salarial
Il constitue une alternative séduisante pour une seconde partie de carrière
professionnelle :
Il n'existe pas aujourd'hui, dans la législation, de statut permettant d'exercer ponctuellement
en indépendant, ou de tester ses capacités d'entreprendre, sans créer une société. Le portage
salarial, dont le concept a été mis en place en France en 1985, (doit figurer dans la seconde loi
Dutreil sur l'initiative économique, début 2004) représente une "nouvelle forme d'activité
économique" qui apporte un peu de souplesse aux entrepreneurs et aux consultants.
Travailler à son compte en étant salarié.
Jusqu'en 1985, travailler en indépendant sans être immatriculé comme tel relevait du
système D. Le portage salarial simplifie la procédure.La société "porteuse" sert d'intermédiaire :
c'est elle qui facture le travail effectué par le consultant et leur reverse un salaire, moins une
commission.Mieux,elle peut embaucher un indépendant pour la durée d'une mission,en signant
un contrat avec l'entreprise cliente.Certaines sociétés de portage s'occupent même de trouver
des contrats pour leurs portés.
Portage et ASSEDIC
Il est possible de conserver une partie des Allocations de Retour à l'Emploi à condition de :
Travailler moins de 136 heures/mois
Gagner moins de 70 % du salaire de référence
Rester demandeur d’emploi
L’Assedic calcule chaque mois un certain nombre de jours qui ne seront pas indemnisés mais
qui repousseront d’autant plus la durée d’indemnisation.
Les atouts et les inconvénients.
Une "convention de portage" lie le consultant et la société de portage.Celle-ci apparaît comme
prestataire auprès de l'entreprise cliente. C'est elle qui facture la prestation et verse le salaire,
déduit des charges sociales et des frais de gestion. Ces frais varient de 3 % à 15 %.
Un système qui offre l’avantage de dégager le consultant des démarches administratives et
comptables. Les portés sont couverts par la sécurité sociale pendant la durée de leur
prestation. Ils bénéficient également de l'allocation ASSEDIC d'activité réduite, entre deux
missions. Ils conservent donc leurs droits.
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Pour en savoir plus :
- Le guide du portage - Ed.WebRédacteurs Publications, 2003
- Entreprendre en solo, mode d'emploi - Cécile Flé. Ed. d'Organisation, 2003
- La fin du salariat - Patrick Pasin. Ed. Carnot, 1999
Liens :
- www.portage.asso.fr : Le guide du portage. Pour tout savoir sur ce mode de travail, et consulter
un annuaire regroupant 50 sociétés de portage en France.
- www.portage-plus.com
- www.portagesalarial.org : Syndicat des Entreprises de Portage Salarial (SEPS)
Sources : lacinquieme.fr/emploi/et www.cefportage.net
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Fiche pratique 5
Le temps partagé
Le travail en temps partagé est une forme d'organisation de l'emploi de personnes qui
exercent leur activité au service de plusieurs entreprises, en privilégiant le salariat. Il ne relève
d'aucune définition légale.
La formule du temps partagé intéresse principalement les PME-PMI, pour sa souplesse. Elle
leur permet d'embaucher à temps partiel des cadres dont l'expertise leur est nécessaire
ponctuellement, ou des saisonniers lors de pics d'activité. Dans les grands groupes, il est aussi
fortement utilisé pour les cadres et il participe d'une nouvelle ère de management des ressources
humaines.
Définition :
Investi de la même responsabilité qu'un salarié employé à temps plein en entreprise dans la
même fonction, le praticien en temps partagé est :
- soit un salarié multi-employeur ;
- soit un consultant opérationnel rémunéré en honoraires ;
- soit un travailleur pluriactif pratiquant l'alternance de statut suivant les circonstances.
Cette formule, qui s'applique particulièrement bien aux seniors, annonce une évolution du
travail en entreprise et en enrichit le contenu :
- nouveau mode d'organisation du travail, source de flexibilité ;
- apport en compétences modulables en fonction des besoins, source de compétitivité ;
- nouveau mode de vie au travail, source de développement et d'autonomie.
L'historique :
1985-1986 : la loi du 25 juillet et le décret du 13 mars 1986 ont intégré dans le code du travail
des dispositions permettant le regroupement de petites entreprises en vue de favoriser
l'embauche.
1993 : 8 associations se sont fédérées pour participer à la création de la Fédération Nationale
des Associations de Travail en Temps Partagé (FNATTP)
1997 : La FNATTP remet au Ministère du Travail son premier Livre blanc sur le thème "Temps
Partagé" : situation actuelle de la législation, contraintes, propositions.
2002 : plus de cinquante associations se réclament du temps partagé en France.
Trois formules se distinguent :
le multisalariat : la personne est salariée par plusieurs employeurs ;
le groupement d'employeurs : c'est une association qui mutualise les besoins en temps
partiel de plusieurs entreprises ;
la pluriactivité : la personne travaille avec des statuts différents, salarié et non salarié.
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Les avantages pour les salariés :
Ils bénéficient de contrats à durée indéterminée
Ils peuvent déterminer leur emploi du temps avec chacun des employeurs ce qui permet une meilleure
gestion du temps d'activité
Ils acquièrent une certaine polyvalence et développent leur capacité d'adaptation
Ils limitent les risques de perte d'emploi, répartis entre plusieurs entreprises
S’ils ont un statut d'indépendant, ils peuvent l'abandonner quelques temps au profit du salariat à
temps partagé pour le reprendre ensuite. Ce qui leur évite de payer deux fois les charges sociales.
Les contraintes :
Le salarié en temps partagé ne perçoit pas d'allocation chômage s'il ne perd que l'un de ses emplois
partiels
Il est souvent difficile de faire reconnaître un accident du travail, lorsque celui-ci se produit entre
les différents lieux de travail
La convention collective ne s'applique pas au salarié en temps partagé.
Sources : lacinquième. fr/emploi/
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