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D o s s i e r RE TA I L
Centre de Beauté Yves Rocher
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Distribution multicanal
mode d’emploi
Négoce, VAD, boutiques, Internet… la distribution multiplie les canaux
pour augmenter son chiffre d’affaires et fidéliser ses clients
en leur offrant un maximum de services et de souplesse dans l’acte
d’achat. Mais comme l’a montré l’étude réalisée cet été aux Etats-Unis
par Deloitte et Sterling Commerce, les enseignes sont encore loin
de permettre à leurs clients de naviguer d’un canal à l’autre en toute
transparence. Car pour bien fonctionner, le multicanal exige des refontes
en profondeur de l’organisation pour mettre en cohérence les politiques
commerciales et rechercher les synergies optimales au sein
de la Supply Chain. Comment éviter que les canaux se concurrencent
au lieu de se compléter ? Quelles ressources partager en termes
de prévisions, d’achats, d’approvisionnement, de stockage,
de préparation, de livraison ?
Qui paye ? Qui arbitre ? Des questions
auxquelles des experts et des praticiens répondent…
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
L
a distribution multi
canal ne date pas
d’hier. Déjà les
négociants s’étaient
lancés dans la vente
en magasins. De même, les vendeurs à distance comme La
Redoute, Les 3 Suisses, Camif,
Yves Rocher, Damart, Vert
Baudet… sont vite passés du catalogue à la télévente, puis au réseau
de boutiques et à Internet. Et les
enseignes de magasins spécialisés et
de la grande distribution multiplient
l’ouverture de sites de vente en ligne
(Houra pour Cora, Cmescourses
pour Casino, Ooshop pour Carrefour… mais aussi Darty.com,
Intermagnum pour Nicolas, Nocibé,
Séphora…). Pourquoi multiplier les
canaux de distribution ? Pour augmenter le chiffre d’affaires en
offrant au client de plus larges possibilités d’accéder aux produits, à sa
convenance. Pour jouer sur les spécificités de chaque circuit : l’offre
complète sur catalogue, la facilité
d’accès aux informations à toute
heure sur Internet, le contact direct
avec le produit et le vendeur en
magasin… Bref, une irréversible
tendance de fond de la distribution
face à des clients exigeants et zappeurs que l’avènement d’Internet
n’a fait que renforcer.
Risque de
cannibalisation
Mais attention aux circuits surajoutés qui viennent déséquilibrer l’existant. « Attentistes dans un premier
temps, la plupart des enseignes de
commerce spécialisé ouvrent à la
hâte leur boutique de vente en ligne
– plus par opportunisme que par
réelle conviction », estime Laurent
Balayre, Président d’AS Infor, éditeur de logiciels de gestion de points
de ventes, dans le giron de Cegid
depuis avril de cette année. Et de
mettre en garde : « La montée en
puissance d’Internet en tant que
canal de vente bouleverse effectiveLaurent Balayre,
Président d’AS Infor :
« La montée
en puissance
d’Internet
en tant que canal
de vente bouleverse
effectivement
le rapport
des enseignes
à leurs clients. »
ment le rapport des enseignes à
leurs clients. Désormais, un client
connu en magasin, identifié, fidélisé,
peut devenir anonyme sur le web. Et
parce que de nombreuses enseignes
Antoine Blaevoet,
Directeur avant-vente
chez VCS Timeless :
« On peut avoir
des responsables
de prévisions pour
chaque canal,
mais il faut un
approvisionneur
central pour
l’ensemble. »
n’ont pas su anticiper ce phénomène, le client se retrouve face à
deux entités distinctes – magasin et
web – qui ne communiquent pas
entre elles, n’ont pas les mêmes
offres (produits, prix, discours,
offres promotionnelles), mais qui
portent pourtant le même nom ! »
Tout cela étant finalement préjudiciable à la marque. Il est donc indispensable de repenser la politique
commerciale dans son ensemble et
de former les équipes aux nouveaux
comportements issus du multi canal,
sinon le risque est de privilégier un
canal au détriment d’un autre. Ainsi,
par exemple, il est plus intéressant
de commander un lave-vaisselle sur
Darty.com pour bénéficier du dédit
sous 8 jours offerts en VAD et de la
possibilité de ne payer que 30 % à la
commande et le reste à la livraison,
qu’en magasin, où vous devrez
payer comptant sans bénéficier de
délais de rétractation.
Des objectifs
commerciaux
antagonistes
Pour Stéphane Weill, Chef de produit Winshop.Net et PGI Retail de
Cegid, les enseignes ont compris la
nécessité de jouer la complémentarité mais se heurtent encore à des
difficultés d’organisation (des directions commerciales par canal avec
des objectifs différents qui se
piquent les clients) et des systèmes
d’information hétérogènes à faire
dialoguer. « Les changements pour
mettre la base client au cœur de la
stratégie et lui permettre de naviguer entre les canaux sont récents »,
note-t-il. En effet,Yves Rocher qui y
est venu au début de cette année, fait
figure de précurseur (voir page 42).
De même, au niveau des systèmes
d’information, « l’architecture courante chez les gros distributeurs est
classiquement le Best of Breed avec
une solution spécifique Internet, une
gestion de magasins et un ERP central type SAP qui fait le pont entre
les systèmes. Chez les plus petits,
c’est souvent un ERP qui gère les
magasins et la logistique centrale. »
Selon lui, les technologies de web
services devraient faciliter à terme le
dialogue entre des systèmes qui
pourront rester hétérogènes. « La
Le multi canal dans les logiciels
Les réponses au besoin de multi canal en
matière de logiciels sont diverses. Elles se situent
en priorité au niveau de la relation client (actions
marketing à tous niveaux, fonction VAD en
magasin – commande, retour –, fidélité centralisée et en interaction complète, fonctions de call
center en magasin) comme le propose par
exemple Cylande. Plus orienté gestion commerciale, Generix propose une prise de commandes
multi canal. Au niveau de l’entreposage et des
préparations de commandes, les WMS sont plutôt bien armés, à l’instar par exemple de
Manhattan Associates qui vient de signer avec
les 3 Suisses. Mais rares sont encore les logiciels
qui gèrent les modes de prévisions de ventes correspondant à la fois au négoce, à la vente en
magasin et par correspondance…
OCTOBRE 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°18
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D o s s i e r RE TA I L
capables de gérer tous ces modes de
prévisions. De même, une même
personne peut difficilement jongler
gestion des réservations et des
retours d’un canal à l’autre pose de
vrais enjeux d’intégration de S.I. »,
prévient-il.
Des modes
de prévisions et
d’approvisionnement
différents
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Une autre difficulté concerne la
mutualisation des stocks afin de
limiter surstocks et ruptures (Cf. Rip
Curl page 40). Antoine Blaevoet,
Directeur avant-vente chez VCS
Timeless, met en avant que les prévisions ne se calculent pas de la
même manière selon que l’on est en
négoce, en vente par correspondance ou en magasins. « Dans le
négoce, l’approche consiste en
général à s’appuyer sur les commandes passées en tenant compte
du poids des clients par rapport au
portefeuille, de l’érosion de ce dernier, du calendrier de prise de commande et de l’avancement par rapport au cadencement de prise de
commandes observé par le passé.
De même, en vente par correspondance, la demande passée est maîtrisée, tout comme les courbes de
vie des produits et il reste à calculer
la demande prévisionnelle en intégrant le nombre et le type de
contacts, les promotions sur le web,
les taux de retours…Enfin, pour les
magasins, la demande est à calculer
et correspond aux ventes réelles +
perdues. Elle doit tenir compte des
courbes de vie des produits, de
l’évolution du parc de magasins,
des promotions, des stocks de sécurité en magasins… » Cependant,
rares sont selon lui les logiciels
Olivier Dubouis,
Associé
du cabinet Diagma :
« Il faut mettre
en place un schéma
clair et cohérent
de A à Z. »
d’un mode à l’autre. « En termes de
structure, on peut avoir des responsables de prévisions pour chaque
canal, mais il faut un approvisionStéphane Weill,
Chef de produit
Winshop.Net et PGI
Retail de Cegid :
« La gestion des
réservations
et des retours
d’un canal à l’autre
pose de vrais
enjeux
d’intégration
de S.I. »
Tout ce que vous avez toujours voulu
savoir sur les modes de consommation
Deloitte et Sterling Commerce ont réalisé cet été
une étude auprès de 5003 consommateurs Nord
Américains pour faire le point sur leurs habitudes d’achat en ligne et en magasin. Les résultats montrent que les distributeurs ont du mal à
répondre à une demande de plus en plus multi
canal. A lire absolument!
Etude téléchargeable gratuitement sur
www.sterlingcommerce.com/Industries/Retail
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
neur central pour l’ensemble »,
recommande-t-il toutefois. A noter
que le profil de cet approvisionneur
est souvent sous-évalué en regard
des décisions qu’il doit prendre et
des outils qu’il doit gérer.
Doit-on mutualiser
ou séparer
les Supply Chains ?
Pour Laurent Pénard, Associé du
cabinet Citwell, cette décision
dépend de son initiateur : si l’enjeu
est stratégique, on met les moyens et
les Supply Chains sont séparées. Si
c’est un test, le nouveau canal est
supporté par les infrastructures existantes. Séparer évite les chamailleries mais s’avère coûteux. A l’inverse, mutualiser apporte des gains
mais impose d’établir des règles
d’arbitrage. Pour sa part, Olivier
Dubouis, Associé du cabinet
Diagma est convaincu qu’il n’existe
pas une solution type et que des
allers/retours entre séparation et
mutualisation sont normaux car liés
à l’évolution du Business (importance prise par un canal par rapport
à l’autre). Pour lui, la mutualisation
est plus pertinente aux deux bouts
de la chaîne logistique (achat, sourcing, référencement et approvisionnement ainsi que SAV) car elle massifie les flux et apporte des économies. En revanche, « au milieu »,
tout dépend de l’importance du
Business : « s’il est gros, il peut être
autonome. S’il est petit, l’intérêt
est de le cumuler à un autre flux
en attendant qu’il grossisse. » De
même, en entrepôt, la logique
d’économie de stock milite en
faveur d’une mutualisation. Mais il
faut bien réfléchir aux règles d’allocation : soit les quantités sont
allouées à chaque canal et charge à
lui de les écouler ; soit un stock
logique est à allouer à chaque canal
au fur et à mesure des besoins. En ce
qui concerne la localisation des
stocks, s’ils sont dans le même bâtiment, il faut prévoir des modes de
préparations séparés (préparation
picking/expédition détail pour le
consommateur et en colis/palettes
pour les magasins). Autre possibilité, pratiquer comme Tesco en
effectuant les préparations détails
pour les Internautes dans les magasins. Au niveau des prévisions,
Olivier Dubouis recommande
qu’elles soient effectuées par canal
puis agrégées. En termes de référencement, l’Associé de Diagma
remarque qu’il y a souvent un coeur
commun, mais que les logiques diffèrent selon les canaux et les
enseignes. Ainsi, La Redoute ou La
Camif ont moins de références en
magasin qu’en catalogue pour des
raisons de coût. Inversement,
Ooshop a moins de références sur le
web que les hypermarchés Carrefour
pour des contraintes physiques. « Il
faut bien réfléchir en terme de business à l’intérêt de séparer les canaux
ou de les mutualiser pour trouver
des synergies et mettre en place un
schéma clair et cohérent de A à Z.
On ne peut pas faire l’économie de
cette réflexion préalable », insiste-til. Sage précaution, en effet !
Cathy Polge
FNAC EVEIL & JEUX
Multicanal par construction
Pour dépasser les limites respectives de leurs ventes mono canal, le VADiste Eveil
& Jeux et le Retailer Fnac Junior ont fusionné en 2004. Un an plus tard, le distributeur de jeux et jouets éducatifs a lancé son site Internet et crée des passerelles
entre ses trois canaux afin que les clients passent aisément de l’un à l’autre.
Néanmoins, au niveau back-office, les chaînes logistiques sont restées séparées,
en attendant, en 2008, la mise en place d’un entrepôt commun à Dourges.
P
our Fnac Eveil & Jeux, la
volonté d’être multi canal s’est
affichée dès le début. En effet,
après avoir ouvert 20 magasins,
Fnac Junior a commencé à s’essouffler. Et le Groupe PPR a décidé de
racheter le VADiste Eveil & Jeux
pour toucher un maximum de
clients en devenant multi canal.
Dans un premier temps, la société a
adopté une marque commune. Puis
elle s’est efforcée de bâtir un assortiment commun, sachant que de par
leur volume, certains produits ne
figureraient pas en magasins et que
quel que soit le circuit de distribution et proposer des politiques de
remboursement équivalentes (possibilité de se dédire sous 8 jours en
VAD, échange et remboursement
avec ou sans ticket de caisse en
magasin).
Jouer la synergie
Magasin
Fnac Eveil & Jeux
de par leur prix trop faible, certains
articles ne seraient pas proposés sur
Internet. De même, les conditions
commerciales ont été harmonisées
pour garantir des prix identiques
Des actions marketing ont été entamées pour tripler la force de frappe
à partir des fichiers clients mis en
commun. Par exemple, les clients
qui viennent en magasin peuvent
donner leur e-mail pour recevoir la
Newsletter ; les clients qui commandent à partir de l’un des 17 millions
de catalogues envoyés chaque année
reçoivent une invitation par e-mailing lors de l’ouverture d’un nouveau magasin dans leur région, etc.
Plus innovant, Fnac Eveil & Jeux est
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OCTOBRE 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°18
D o s s i e r RE TA I L
s’est inversé au profit des magasins.
Pour ce faire, il faut instaurer des
contre-pouvoirs comme les chefs de
produits qui pensent multi canal, les
responsables collection, qui gèrent
les implantations en magasin ou
une cellule Internet, qui orchestre
ses propres animations commerciales. » Mais dans une telle organisation, on ne peut éviter la concurrence entre les canaux…
en train de développer un outil pour
permettre à un client de commander
en magasin un produit sur catalogue
qui ne serait référencé dans le
réseau. En effet, la VAD compte
2.500 références actives contre
1.600 disponibles en magasins. Le
vendeur en magasin saisira les références et passera la commande pour
le client, qui pourra se faire livrer
soit en magasin, soit sur un point
relais. De même, pour renforcer la
capacité des magasins à renseigner
les clients venant de la VAD, un service Allo commande est à leur disposition via un numéro vert. Mais
Fnac Eveil et Jeux ne permet pas
encore d’acheter sur un canal et de
retourner le produit sur un autre.
Des Supply Chains
séparées
Les prévisions sont effectuées séparément par deux services : magasins
et VAD. Les méthodes diffèrent
puisque le Retail s’appuie sur les
historiques de ventes (fournis par
Gold d’Aldata et moulinés dans un
Des freins culturels
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« Les cultures entre VADiste et
Retailer sont très différentes et nous
nous sommes heurtés à de gros problèmes humains au moment de la
fusion, se souvient Laurent Turillon,
alors Directeur des opérations
achats chez Fnac Eveil & Jeux. Il a
fallu comprendre les spécificités de
chacun et trouver un modus vivendi
entre les deux entités pour fonctionner, sachant que le catalogue travaille par campagne avec 90 % de
l’activité à Noël et que dans les
magasins, les ventes sont plus lissées. » Ainsi, dans ce vaste chantier
de rapprochement entre deux entités
très différentes, la Supply Chain n’a
pas été considérée comme une priorité. Au niveau des achats, la sélection des produits et la négociation
vis-à-vis des fournisseurs sont communes, mais pour le reste (prévisions, approvisionnement, stockage,
préparation…), tout est encore
séparé. « Le poids de la culture VAD
est fort. La difficulté pour un acheteur est de penser à la fois catalogue, magasin et Internet, sachant
que le catalogue a beaucoup d’emprise sur les emplois du temps de
par sa lourdeur face à des canaux
magasins et Internet plus souples,
souligne Laurent Thurillon qui
poursuit : Je me suis battu pour
qu’aucun canal ne soit supérieur à
l’autre. D’ailleurs la VAD faisait 70
% du C.A., aujourd’hui, le rapport
Laurent Turillon,
précédemment
Directeur
des opérations
achats
Fnac Eveil & Jeux.
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
pôt. En ce qui concerne l’import,
Geodis, en tant que transitaire,
se charge de la répartition des
containers et de la livraison sur
chaque entrepôt selon la répartition
pré-établie.
Au niveau des 40 points de ventes,
le calcul des réassorts s’effectue
automatiquement dans Gold, en
tenant compte des seuils de stocks
mini/maxi renseignés par les utilisateurs en magasins. Dans l’entrepôt
de Cergy Pontoise, les préparations
sont hebdomadaires (1 à 2 livraisons
par semaine et par magasin, sauf les
deux derniers mois de l’année
durant lesquels les magasins sont
livrés 3 à 5 fois par semaine). La
commande générée en Jour A (en
général fixe) est livrée en Jour B.
Côté VAD, tout est stocké sur l’entrepôt de Dourges et les flux sont
tirés par les commandes clients.
Un entrepôt
commun en 2008
applicatif maison) tandis qu’en
VAD, les acheteurs (qui utilisent
Excel) poussent davantage les
ventes en misant sur les produits.
Vis-à-vis des fournisseurs, l’acheteur s’engage sur une quantité totale
pour l’année et les approvisionneurs
font des appels sur commande, en
respectant les quotas alloués à
chaque circuit (ex : sur 10.000,
7.000 pour les magasins et 3.000 en
VAD). Fnac Eveil et Jeux dispose de
deux entrepôts : un à Cergy Pontoise pour les magasins et un à
Dourges pour la VAD. Les fournisseurs européens reçoivent des commandes globales qui précisent les
quantités à livrer sur chaque entre-
En 2008, l’entrepôt géré en propre
et acquis récemment à Dourges
devrait traiter l’activité magasins en
plus de la VAD. La migration a
commencé par la convergence des
deux systèmes d’information au
niveau du référencement. Sa mise
en production est prévue pour janvier 2008. Pour le moment, Fnac
Eveil & Jeux est en contrat avec le
prestataire CEPL sur l’entrepôt de
Cergy Pontoise. Ce dernier utilise
le WMS LM7 d’A-Sis, connecté à
Gold d’Aldata. L’entrepôt en propre de Dourges est quant à lui piloté
par Logidrive d’Acteos qui communique avec EDI, le logiciel maison de la VAD. Dès février 2008,
les process physiques vont pouvoir
être étudiés et les S.I. revus, l’objectif étant d’être prêt pour juin
2009, afin de préparer sereinement
Noël. Avec un stock partagé, Fnac
Eveil & Jeux sera amené à arbitrer
entre ses canaux, sachant que les
objectifs de ventes sont fixés par
canal. La priorité serait donnée aux
clients de la VAD, étant donné
qu’ils paient d’avance et que leur
mécontentement est en général plus
bruyant qu’une vente perdue en
magasin… CP
D o s s i e r RE TA I L
RIP CURL
Surfera-t-il sur la vague Internet ?
Baptiste Caulonque, CEO de Rip Curl, en pleine action.
40
Désireux de développer son canal de ventes en magasins, Rip Curl a choisi VCS
Timeless pour améliorer leur gestion, ainsi que celles des stocks et des approvisionnements. Le numéro trois mondial du surf et des sports de glisse envisage de
mutualiser son stock entre ses succursales et ses franchisés. Il s’interroge aussi sur
l’opportunité de véhiculer les valeurs de sa marque auprès de son cœur de cible
des 14-18 ans via Internet.
A
u carrefour de la mode et du
sportswear, la marque d’origine australienne Rip Curl
est implantée en Europe depuis
25 ans. « Nous réalisons un chiffre
d’affaires de 120 M€, dont 40 M€ en
France, 15 à 20 M€ respectivement
en Espagne, Italie et Angleterre, le
reste entre 1 et 5 M€ dans 25 autres
pays. Nous faisons principalement
du négoce, via des enseignes
comme Intersport, Go Sport…, des
distributeurs et des agents apporteurs d’affaires. Le canal Retail
connaît une croissance forte (x 2,5).
C’est pour nous un axe stratégique,
mais comme ce n’est pas notre cœur
de métier, nous devions gagner en
savoir-faire pour croître, tout en
préservant nos marges sur le
long terme, » déclare Baptiste
Caulonque, CEO de Rip Curl
Europe. Rip Curl dispose en effet de
15 magasins en propre et de 35 en
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
partenariat (franchisés ou commissionnés) et compte doubler son
chiffre d’affaires Retail (d’environ
15 M€) d’ici 2010.
Convaincre
les partenaires
Rip Curl crée deux collections
majeures par an, avec un rafraîchissement en cours de saison de près de
10 % des références. Comme les
saisons sont courtes (4 mois) et les
délais fournisseurs depuis l’Asie,
longs (1 à 2 mois), les réapprovisionnements en cours de saison sont
exclus. Pour le moment, succursales
et franchisés s’engagent, lors du
cycle de prévisions, sur des quantités qui leur sont livrées tel que
prévu. Ce qui génère des surstocks
et des ruptures. « Le modèle futur va
consister à mettre à disposition des
magasins un pool de stock disponible, avec du réassort dynamique.
Ainsi les risques seront partagés »,
précise le CEO. La difficulté restera
d’établir les bonnes prévisions de
quantités globales pour la saison et
surtout, d’établir des règles d’allocation de ce stock mutualisé… « Nous
voulons convaincre nos partenaires
qu’en partageant plus au niveau des
prévisions, nous pouvons augmenter le chiffre d’affaires et les marges
en diminuant le taux de rupture en
magasins », explique-t-il.
Internet comme
vecteur de valeurs
En ce qui concerne Internet, Rip
Curl est en pleine réflexion et prendra sa décision d’ici la fin de l’année. L’intérêt serait d’une part de
réduire les frais de distribution par
rapport aux magasins. D’autre part,
ce serait de véhiculer plus efficacement les valeurs de la marque
(ex : proximité de la nature avec des
T-Shirts en coton bio, dont le prix
plus élevé peut être difficile à justifier
dans un magasin multi marques),
ainsi que les informations techniques
auprès d’une cible de jeunes surfeurs
rompus au web. Ce vecteur permettrait également de toucher d’autres
clients. Sur le plan logistique, le CEO
estime que le fait de passer en préparation BtoC ne serait pas un gros
changement dans la mesure où la
préparation détail se fait déjà manuellement pour les magasins (40 pièces chacun pour une saison en
moyenne). « Nous réalisons ces
prestations en propre, avec notre personnel, pour maîtriser les coûts. Cela
nous évite les régimes de pénalités
sur lesquels se
rémunèrent
traditionnellement
les prestataires. »
Plusieurs projets
informatiques
en parallèle
Les solutions de VCS Timeless (gestion commerciale Colombus et gestion points de ventes Colombus
Retail) sont en cours de déploiement.
20 magasins sont équipés pour le
moment (dont un en Angleterre et
deux en Espagne). A terme, les
magasins du Portugal, d’Italie, de
Suisse, Roumanie, Ukraine, Russie
et du Maroc seront également équi-
pés. Rip Curl est aussi en train de
remplacer son ERP Iris Confection
par M3 de Lawson, qui couvrira l’intégralité de son back-office. Par
ailleurs, le spécialiste du surf développe une plate-forme web avec la
SSII basque Belharra pour automatiser ses échanges avec ses fabricants
et ses transitaires en 2008. Les commandes d’achats y seront saisies pour
transmission et alerte aux fabricants
et transitaires (réservation de containers), avec calcul d’un rétro planning
en fonction de la date de livraison
client. « Nous aurons une base de
données unique grand import. Dès
qu’un dossier technique sera mis à
jour, nous serons alertés. Ainsi, l’information sera fiable et partagée et
les responsables du pilotage de l’activité pourront travailler par exception », indique le CEO. Cet outil
pourrait également être utilisé pour
gérer à la journée des réassorts courts
en provenance du Maghreb ou de la
Turquie. CP
41
OCTOBRE 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°18
D o s s i e r RE TA I L
YVES ROCHER
Fait peau neuve
Pour séduire ses clientes, le Groupe Yves Rocher a compris depuis longtemps les
vertus du multi canal puisqu’il en gère quatre de par le monde : magasins exclusifs, ventes par correspondance, par réunions et interactives (Internet et téléphone). Depuis début 2007, pour garantir une meilleure cohérence des canaux
dans le respect de la marque Yves Rocher, les directions commerciales ont été
réorganisées par marché (et non plus par circuit).
N
é en 1959 à la Gacilly, en
Bretagne, le Groupe Yves
Rocher s’est construit un
empire international avec des
marques au service de la beauté et
du bien être des femmes (Daniel
Jouvance, Dr.Pierre Ricaud, Kiotis…). Première marque du groupe
éponyme, Yves Rocher a réalisé un
chiffre d’affaires de 1,228 milliard
d’euros l’an dernier. Présente dans
plus de 80 pays, en Europe, en Russie, dans les pays d’Europe centrale, en Asie et en Amérique du
Nord, Yves Rocher compte 700
références permanentes et lance
chaque année une centaine de nou-
veaux produits. La marque dispose
de trois canaux principaux : magasins exclusifs, ventes par correspondance et interactives (Internet et
téléphone), les ventes en réunions
étant plus développées sur le continent américain, le Mexique et le
Portugal.
Jouer la
complémentarité
L’année débute traditionnellement
par l’envoi personnalisé du petit
Livre vert de la Beauté qui présente
les nouveautés, prodigue des conseils et invite les destinataires à
commander par courrier, téléphone
Usine des Villes-Geffs
42
ou Internet. Puis divers catalogues
spécialisés viennent soutenir l’attrait des clientes. « Le multi canal
est lié à l’histoire du groupe qui
s’est lancé dans la vente en magasins suite à une grève massive de
La Poste au début des années 1970,
puis sur Internet, pour suivre l’évolution technologique, sachant que
cela ne changeait pas beaucoup le
mode de fonctionnement établi,
relate Yann de Feraudy, Directeur
des opérations logistiques du
groupe Yves Rocher. La vente à
distance est le « canal historique »
et la vente par magasins, un canal
puissant. »Yves Rocher compte en
effet 1.600 magasins dans le
monde (2.000 pour le groupe), dont
près de 600 en France. La marque
de cosmétique végétale joue la
complémentarité des canaux
depuis toujours puisqu’une cliente,
sollicitée par Yves Rocher ou spontanément, peut transmettre le bon
de commande reçu avec le catalogue par courrier (collage des
vignettes sur le bon), par téléphone
(dialogue avec une télé conseillère)
ou par Internet. « Les clientes les
plus fidèles utilisent les trois
canaux. Pour l’entreprise, c’est un
moyen de maximiser les revenus
sur Internet et de garantir un bon
Business aux magasins. Pour les
clientes, c’est une stratégie de
marque qui maximise l’accès aux
produits, aux services et aux
conseils. Pour elles, il ne doit pas y
avoir de conflit entre les canaux »,
résume le Directeur de opérations.
Une organisation
commerciale par marché
La première direction commerciale
était centrée sur la vente à distance.
Puis une direction des magasins est
née au début des années 1970 et
enfin une direction interactive, couvrant le site Internet et les centres
d’appels. Or, les comportements
des clientes diffèrent selon leur
nationalité et la position de la
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
D o s s i e r RE TA I L
44
marque dans chacun des pays.
C’est pour apporter une réponse
plus adaptée aux clientes et pour
gagner en cohérence au niveau de
l’animation des différents canaux
que l’organisation commerciale a
été revue début 2007. Au lieu
d’être divisée par circuit, elle est à
présent segmentée par marché.
Deux grandes zones ont été définies : l’Europe de l’Ouest (Benelux, France, Allemagne, Suisse,
Autriche…) et les marchés internationaux (Russie, Scandinavie,
Amérique du Nord, Asie du Sud
Est, etc.). Les marchés sont constitués d’un ou de plusieurs pays
homogènes en terme de comportement de consommation. « Un
patron de marché fédère ainsi tous
les canaux, et selon les sensibilités,
appuie sur chaque manette, dans le
respect de la marque », explique
Yann de Feraudy. Cette organisation commerciale est complétée par
une Direction Marketing et services clientes centrale, située en
Europe. Cette direction transversale est chargée de proposer
des outils et méthodes à tous
pour garantir la cohérence, par
exemple, au niveau de l’architecture Internet ou par des déploiements simultanés.
Une logistique
mutualisée
« Sur le plan logistique, les outils
sont massivement mutualisés,
déclare le Directeur des opérations.
Nous avons un stock par marque et
des modes de préparations spécifiques par canal. » En effet, en
BtoC (VAD, Internet), les colis se
déplacent et les préparatrices sont
chargées de les remplir d’une quinzaine de produits. En BtoB, en
revanche, les préparateurs se déplacent pour constituer les palettes par
univers produits (rayons) destinées
aux points de ventes. « Les individus, souvent des femmes, ont un vrai
savoir-faire car placer 10 objets
dans un colis, c’est un métier qui
n’est pas le même que placer
25 colis sur une palette», commente
Yann de Feraudy qui ajoute : « Nos
conditions de services diffèrent en
fonction des conditions de commandes. Les commandes interactives reçues avant 12 h le jour J sont
mises en expédition le jour J avant
16 h. Par contre, les commandes
reçues par courrier, moins prioritaires, sont traitées sous 48 h (le
courrier réceptionné avant 7 h du
matin étant traité dans la journée). »
Une adaptation
à la taille du marché
Les sites logistiques sont majoritairement gérés en interne.Et
Yves Rocher adopte une démarche
d’externalisation en dehors de
l’Europe. « Cela nous aide à nous
développer rapidement et de
manière plus flexible, souligne
notre interlocuteur qui poursuit :
notre rôle est de supporter le commerce dans de bonnes conditions
de sécurité. Dès que la Direction
des marchés internationaux veut
ouvrir en Ukraine ou au Kazakhstan, une sélection de 400 références est effectuée dans le portefeuille global, puis nous prenons un
centre de distribution existant pour
démarrer. Cela permet de mutualiser le stock au départ. » Les quantités supplémentaires sont absorbées par le centre de distribution
dans un premier temps, ce qui peut
s’avérer lourd d’un point de vue
opérationnel (douanes, etc.). Puis
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
Yann
de Feraudy,
Directeur
des opérations
du Groupe
Yves Rocher :
« Pour les
clientes, le
multicanal est
une stratégie
de marque
qui maximise
l’accès aux
produits, aux
services et aux
conseils. »
au bout de 12 à 18 mois,
le marché décolle et les 20.000
commandes passent à 400.000.
« L’étape suivante consiste à trouver un prestataire local qui soit le
plus proche du bassin de consommation et le plus capable de traiter
rapidement les commandes (surétiquetage dans la bonne la bonne
langue avec les mentions légales…). » Yves Rocher a appliqué
cette démarche pour son développement en Ukraine. Les produits
ont d’abord été livrés depuis la
Bretagne. Ils mettaient deux à trois
semaines pour arriver dans un
bureau de traitement local, ce qui
s’avérait pénalisant du point de vue
de la répétition du message. « Il
vaut mieux un délai long de
8 semaines fiable et sûr que de vouloir aller trop vite, ce qui engendre
des surstocks, des ruptures, d’où
des coûts de stockage et de perte de
produits élevés, et au final des
clientes insatisfaites », souligne
cependant Yann de Feraudy.
En BtoC, il note également la généralisation des points relais (Adrexo
avec Altadis, Deutsche Post et
Hermès en Allemagne, etc.), autre
facilité proposée aux clientes qui
travaillent pour récupérer plus aisément leurs colis. CP
D o s s i e r RE TA I L
CAMIF
Des commandes traitées
sur un pied d’égalité
Le Vpéciste de Niort, désormais ouvert à tous, pratique le multi canal depuis longtemps via le courrier, le téléphone, l’Internet et ses magasins. Si les assortiments
diffèrent d’un canal à l’autre, la Direction achats/marketing se charge de consolider les prévisions émises par des Directions commerciales organisées par canal,
ainsi que les demandes aux fournisseurs. De son côté, la logistique traite les commandes indifféremment selon leur provenance en prenant soin de respecter son
engagement vis-à-vis du client en termes de délai et de référence.
A
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comme en décoration par exemple.
Certains articles, comme le prêt-àporter par exemple, ne font donc pas
partie de l’assortiment magasin. Sur
Internet, comme en VAD, tous les
articles recensés par les acheteurs
peuvent être commandés. Mais certains seulement sont mis en avant.
l’aube de ses 60 printemps,
la Camif peut se targuer
d’une bonne expérience du
multi canal. Historiquement partie
de la vente à distance (catalogue,
courrier, téléphone), la société
niortaise a ouvert son premier
magasin en 1963, s’est allègrement
lancée sur le Minitel en 1981, puis
sur Internet en 1997. Elle est d’ailleurs en train de refondre intégralement son site.
Chaque canal ayant ses spécificités,
l’organisation commerciale est
séparée par circuit : une Direction
magasins, une Direction Achats et
une Direction Internet. C’est la
Direction achats, en commun avec
le marketing, qui consolide les prévisions de ventes élaborées par
canal. Ayant connaissance des diverses animations par canal, les acheteurs pilotent, arbitrent et passent les
commandes consolidées par référence aux fournisseurs.
Magasin de Plaisir (78)
Et au delà, pour l’électroménager
dans les cuisines équipées par
exemple, la Camif va même jusqu’à
créer ponctuellement des références
sur la base des données fournisseurs
pour permettre à un client de la
commander.
La Camif a trois entrepôts : un en
Plusieurs assortiments
La Camif gère plus de 100.000 références. Pour le moment, elle compte
12 magasins centrés sur l’équipement de la maison (mobilier décoration, meuble meublant, linge de
table, de toilette…) et planifie
d’autres ouvertures. Le parc, encore
hétérogène, est voué à être progressivement uniformisé sur le modèle
du magasin de Plaisir (78) en terme
de taille, de personnel, de présentation des collections, etc. Traditionnellement, un magasin présente la
collection des catalogues Imag’in
(meuble de 2nd équipement) ainsi
que des collections spécifiques
propre à Chauray (près de Niort)
où sont stockés les petits articles et
deux en sous-traitance, à Mer (41)
et à Orléans (45), pour les articles
volumineux et l’import. Si le client
peut emporter les petits produits en
magasin, les plus gros articles lui
sont livrés par la même logistique
que les clients des autres canaux
(par messagerie, ou sur rendezvous à deux livreurs, avec départ
entrepôt ou fournisseur). Et les
conditions de convenance personnelle (retour possible sur son
choix) sont les mêmes dans tous les
canaux. Si les commandes de
CAMIF en chiffres (2006)
◆ 3e entreprise française de Vente à Distance
◆ Chiffre d’affaires : 640 M€ HT
◆ Effectif : 1 745 salariés
◆ Sociétaires : 1,42 million
◆ Articles distribués par an : 7,2 millions
◆ Références produits : plus de 100 000
N°18 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2007
chaque canal sont saisies dans des
systèmes d’information hétérogènes, elles se déversent toutes
dans le même outil maison qui
traite les commandes par ordre
chronologique, quel que soit son
canal d’origine. « Pour nous, seul
notre engagement vis-à-vis du
client en termes de délai et de référence compte », résume Gwenaëlle
Simon, Responsable service Transport et livraisons à la Camif. Ainsi,
les produits ne font l’objet d’aucune réservation particulière. Les
produits stockés sont donc traités
par ordre d’arrivée et les commandes fournisseurs, transmises
cumulées par référence. CP