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Kobe University Repository : Thesis
学位論文題目
Title
サービタイゼーションによる持続的競争優位の構築 －
複写機産業における複合競争分析を手がかりにして－
氏名
Author
渡邉, 紗理菜
専攻分野
Degree
博士（商学）
学位授与の日付
Date of Degree
2014-09-25
公開日
Date of Publication
2015-09-01
Resource Type
Thesis or Dissertation / 学位論文
学位記番号
（請求記号）
Call Number
甲第6232号
URL
http://www.lib.kobe-u.ac.jp/handle_kernel/D1006232
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Create Date: 2015-11-06
博士論文
サービタイゼーションによる
持続的競争優位の構築
－複写機産業における複合競争分析を
手がかりにして－
2014 年 7 月 22 日
神戸大学大学院経営学研究科
栗木契研究室
市場科学専攻
学籍番号 056B025B
渡辺
紗理菜
サービタイゼーションによる
持続的競争優位の構築
－複写機産業における複合競争分析を
手がかりにして－
渡辺
紗理菜
要旨
サービタイゼーションは社会的な観点からも，学術的な観点からも関心
を集めている。特に近年は高度化したサービタイゼーションとしてソリュ
ーションが注目されており，複雑な組織間関係に基づく関係的プロセスの
実践であるとされる。サービタイゼーションは発展途上の実務的現象であ
りながら，すでにサービタイゼーションを前提にした競争の段階へと入り
つつある。
これまでサービタイゼーション研究は，サービタイゼーションへの企業
の移行プロセスや案件成功のマネジメントに対して有用な知見を提供して
きた。その上で，企業の持続的競争優位性に結びつくサービタイゼーショ
ンのマネジメントに対する知見と，顧客間関係を超えた組織間ネットワー
クの視座を取る研究が要請されている。本稿はソリューションと組織間ネ
ットワークという二つのテーマを，持続的競争優位性の確立に結びつけ議
論し，新たな知見を加えることを目指す。
つまりサービタイゼーションによる持続的競争優位性の獲得は，組織間
ネットワークによってどのように実現されるのかという研究課題に対して，
本稿は複写機産業のサービタイゼーションであるマネージド・プリント・
サ ー ビ ス （ MPS） を 巡 る ， 日 欧 米 の 複 数 地 域 市 場 で の 約 十 年 間 の 展 開 を 対
象とし，複合的ケーススタディ研究で検討した。その結果，持続的競争優
位性を目指した中長期的なサービタイゼーションの取り組みに重要な，組
織間ネットワーク上のポジションとインテグレーションに関する，二つの
次元が強調される。この二つの次元に着目することで，既存の社内プロセ
スの変更もマネジメント可能となり，中長期的なサービタイゼーションを
巡る競争やサービタイゼーションを前提としたマネジメントに対して新た
な示唆を与えた。
キーワード
サービタイゼーションによる企業の持続的競争優位性，組織間ネットワー
ク，ネットワーク上のポジション
1
目次
第一章
は じ め に ................................ ................................ .............. 6
第一節
本 稿 の 目 的 ................................ ................................ ........ 6
第二節
本 稿 の 構 成 ................................ ................................ ........ 8
第二章
サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 文 献 レ ビ ュ ー ................................ ... 1 0
第一節
サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 定 義 と 戦 略 的 位 置 づ け .................. 1 0
第二節
サービタイゼーションによる競争優位性に着目した文献レビ
ュ ー ................................ ................................ ............................. 1 3
第三節
サービタイゼーションの組織間関係に着目した文献レビュー
................................ ................................ ................................ .... 2 4
第三章
分 析 対 象 と 方 法 ................................ ................................ ... 2 9
第一節
ケ ー ス ス タ デ ィ の 方 法 論 的 検 討 ................................ ......... 2 9
第二節
ケ ー ス ス タ デ ィ 研 究 の 質 の 問 題 ................................ ......... 3 2
第三節
事 例 の 選 定 ................................ ................................ ....... 3 5
第四節
複 写 機 事 業 モ デ ル と M P S の 概 要 ................................ ....... 4 3
第五節
分 析 枠 組 み ................................ ................................ ....... 5 0
第六節
デ ー タ の 収 集 方 法 ................................ ............................. 5 3
第四章
米 国 市 場 の 事 例 分 析 ................................ ............................. 5 8
第一節
サ ー ビ ス 化 前 夜 ／ ゼ ロ ッ ク ス の 転 落 ................................ ... 5 8
第二節
M P S の 始 動 ................................ ................................ ..... 6 5
第三節
2 0 0 0 年 代 初 頭 の 競 合 他 社 ................................ .................. 6 9
第四節
サ ー ビ ス に よ る 市 場 シ ェ ア の 成 長 ................................ ...... 7 4
第五章
欧 州 市 場 の 事 例 分 析 ................................ ............................. 8 6
第一節
欧 州 市 場 の 概 要 ................................ ................................ 8 6
第二節
コ ニ カ ミ ノ ル タ の 誕 生 ................................ ...................... 9 2
第三節
各 社 の 欧 州 市 場 で の M P S へ の 取 り 組 み ............................. 9 8
第四節
直 販 網 の 整 備 ................................ ................................ . 1 0 2
第六章
日 本 市 場 の 事 例 分 析 ................................ ........................... 1 0 8
第一節
M P S 登 場 以 前 ................................ ................................ 1 0 8
第二節
富 士 ゼ ロ ッ ク ス と M P S の 日 本 市 場 へ の 導 入 ..................... 11 4
第三節
M P S 導 入 以 降 の リ コ ー の 取 り 組 み ................................ ... 11 9
第四節
リ コ ー と 富 士 ゼ ロ ッ ク ス の 比 較 ................................ ....... 1 2 6
第七章
考 察 ................................ ................................ .................. 1 2 9
2
第一節
分 析 の ま と め ................................ ................................ . 1 2 9
第二節
時 間 的 経 過 に お け る M P S の 変 化 ................................ ..... 1 3 2
第三節
M P S に お け る 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク ................................ ... 1 3 7
第四節
持 続 的 競 争 優 位 性 に 求 め ら れ る ポ ジ シ ョ ン の 次 元 ............. 1 4 2
第八章
ま と め ................................ ................................ .............. 1 4 6
第一節
イ ン プ リ ケ ー シ ョ ン ................................ ....................... 1 4 6
第二節
今 後 求 め ら れ る 研 究 ................................ ....................... 1 5 0
イ ン タ ビ ュ ー リ ス ト ................................ ................................ ........ 1 5 2
フ ィ ー ル ド ワ ー ク リ ス ト ................................ ................................ . 1 5 5
参 考 文 献 ................................ ................................ ........................ 1 5 7
3
表目次
表 2－ 1
サービタイゼーションの定義
表 2－ 2
サービタイゼーションによる競争優位性
表 2－ 3
主要事例を取り上げた研究
表 2－ 4
組織間関係に着目した先行研究
表 3－ 1
ケーススタディの質の判断基準
表 3－ 2
Wi n da h l a n d L a ke m o n d （ 2 0 0 6 ） の 分 析 枠 組 み と 分 析 結 果
表 3－ 3
二次資料の種類とデータ源，および検索戦略の一覧
表 4－ 1
2000 年 以 降 の 米 国 市 場 で の 主 要 複 写 機 メ ー カ ー 三 社 の サ ー ビ ス
関連および流通企業の買収案件
表 4－ 2
2000 年 以 降 の ゼ ロ ッ ク ス に よ る 米 国 市 場 で の サ ー ビ ス 関 連 会 社
買収案件リスト
表 4－ 3
米国市場の年表
表 5－ 1
1985， 6 年 の 欧 州 市 場 の 普 通 紙 複 写 機 出 荷 台 数 と 市 場 シ ェ ア
表 5－ 2
重合法トナーの企業別年産量
表 5－ 3
企業別欧州内子会社一覧と創立年月
表 5－ 4
欧州市場の年表
表 6－ 1
日本市場の年表
表 7－ 1
ネットワークに関連した動き
表 7－ 2
インテグレーションの二次元
4
図目次
図 2－ 1
サービタイゼーションと競争優位性の見取り図
図 3－ 1
オフィス用複写・複合機の世界市場の機種別シェア
図 3－ 2
2012 年 ， A3 複 合 機 出 荷 台 数 の 地 域 別 割 合
図 3－ 3
米 国 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
図 3－ 4
欧 州 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
図 3－ 5
日 本 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
図 3－ 6
複写機事業の直販型サプライチェーン
図 3－ 7
複写機事業の代販型サプライチェーン
図 3－ 8
オプティマイズド・プリント・サービスの販売活動プロセス
図 3－ 9
関係性およびネットワークマネジメントのレベル
図 3－ 10
S l u dg e p r o j e c t の ネ ッ ト ワ ー ク 関 係
図 4－ 1
アイコン社の売上高と営業利益率推移
図 4－ 2
ダンカ社の売上高と営業利益率推移
図 5－ 1
トナー粒子の形状
図 5－ 2
欧州の一般的なオフィスレイアウト
図 5－ 3
コニカミノルタ欧州統括本社内，販路別売上
図 6－ 1
リコーの販売，サービス関連会社の統合
図 7－ 1
サービス提供タイプと変遷
図 7－ 2
ソリューションビジネスモデルフレームワーク
5
第一章
はじめに
第一節
本稿の目的
サービタイゼーションに取り組む企業の多くは，持続的競争力の構築へ
の期待を抱いているのではないだろうか。少なくとも産業レベルや国全体
に は そ う し た 期 待 が 浸 透 し て い る よ う だ 1 。本 稿 で は ，そ の 期 待 が 現 実 と な
る 分 水 嶺 の 一 つ は ，サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 可 能 性 と 限 界 を 正 し く 理 解 し ，
適切なマネジメントを行うことにあると考えている。
サービタイゼーションは学際的な研究領域からの関心を集め，その利点
が 強 調 さ れ て き た 。 そ の い ず れ も 魅 力 的 な 響 き に 聞 こ え る 。 Baines and
Lightfoot（ 2013, p. xi） に よ れ ば ， 次 の よ う な も の が あ る 。 一 つ に は ， い
まやロールスロイスの売上の約半分をサービスが担い，企業に財務的貢献
をもたらすという財務上の利点。次に，メーカーが製品のアフターメンテ
ナンスやランニングコストに目を向けるようになり，原材料や使用エネル
ギ ー が 大 幅 に 削 減 さ れ る ，と い っ た 地 球 環 境 保 全 上 の 利 点 2 。そ し て ，今 や
消 費 者 支 出 の 8 割 は ，モ ノ の 購 入 で は な く ア フ タ ー マ ー ケ ッ ト を 中 心 と し
た サ ー ビ ス の 購 買 に 当 て ら れ て い る （ Wi s e a n d B a u mg a r tn e r, 1 9 9 9 ）， と
いった潜在的機会上の利点。最後に，単純なモノの販売から，モノとサー
ビスを組み合わせるサービタイゼーションへと移行することによって，労
働集約的性質や無形性といったサービスの特性や顧客間関係の強化等が発
揮 さ れ ， 企 業 に と っ て 持 続 的 な 競 争 力 の 源 泉 と な る （ S i mo n , 1 9 9 3 ） と い
う利点である。サービスを組み込んだ企業の競争戦略が，技術的イノベー
日 本 国 内 に お い て は ，2 0 0 6 年 に 閣 議 決 定 さ れ た「 経 済 成 長 戦 略 大 綱 」に
サ ー ビ ス 戦 略 が 盛 り 込 ま れ ， 翌 年 の 2007 年 に も 「 骨 太 の 方 針 」 で 具 体 的
なサービスの生産性向上の具体的な目標設定や，サービス工学研究所の設
立などプラットフォームの整備が打ち出された。サービスによる競争力の
向上に取り組む国家的な姿勢を受け，社会生産性本部によってサービス産
業生産性協議会が設置され，また経済産業省によるサービス工学分野での
公募事業や，文部科学省の産学協同連携の推進など，政府や産業界，大学
と い っ た 社 会 全 体 で 活 発 な 取 り 組 み の 推 進 に つ な が っ て い る（ 伊 藤 ，2 0 0 9 ;
南 ・ 西 岡 ， 2 0 1 4 ， p p . 5 - 9 ）。 こ う し た 動 き の 背 景 と な っ て い る 経 済 の サ ー
ビス化の現状に関する国家比較やサービス業の生産性に関しては前掲の二
書 に 詳 し い 。 ま た 南 ・ 西 岡 （ 2014） は 近 年 の グ ー グ ル や ア ッ プ ル と い っ た
企業によるモバイル技術の活用を中心とした新たなサービスによる新規事
業の提供が注目を浴びていることを挙げ，企業単位での取り組みに対する
関 心 も 示 唆 さ れ る （ p . 5 - 6 ）。
2 原料やエネルギーの節約は，結果として企業にとってコスト面での利点
と な る （ B a i n e s a n d L i g h t f o o t ， 2 0 1 3 , p . x i ）。
1
6
ションや製品品質向上などの複数の戦略案の中で，より高い潜在的マージ
ン を 生 む こ と が 確 認 さ れ た 実 証 研 究 も あ る と い う（ G e b a u e r e t a l . , 2 0 0 5 ）。
こうしたサービタイゼーションの利点を強調する研究の一方で，サービ
タイゼーションへの投資が必ずしも売上や収益の目標値を達成しないとい
う，
「 サ ー ビ ス・パ ラ ド ク ス 」の 問 題 を 指 摘 す る 研 究 も あ る（ G e b a u e r e t a l . ,
2 0 0 5 ）。 サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン へ の 企 業 努 力 ゆ え に ， 収 益 性 を 悪 化 さ せ て
し ま う こ と も あ る と い う 3。ま た 他 方 で は ，近 年 ，サ ー ビ ス ・ ド ミ ナ ン ト ・
ロジックの議論が広くマーケティング研究にインパクトを残し，企業と顧
客の相互作用的関係や価値共創というサービス固有のロジックが喚起され，
サービスへの比重を高める企業は，そうした点への対応を避けては通れな
い と い う 主 張 が 強 ま っ て い る （ Wi n d a h l a n d L a ke m o n d , 2 0 1 0 ; Va rg o a n d
L u s ch , 2 0 0 8 ; Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ; S a wh n e y, 2 0 0 6 ）。 こ れ ら の 議 論 が 示 唆 す
る の は ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン は 競 争 戦 略 と し て holy grail で は な く ， サ
ービタイゼーションへの一歩を踏み出したことによって，企業はまた新た
なマネジメント課題に対処を迫られるということであろう。
サービタイゼーションの道を選択した企業が，新たな課題や固有の問題
に直面する理由を大別すると，三つ挙げることができる。第一に，もはや
サービスだけでは競争優位にはならないということである。顧客にとって
基本要件となるいくつかのサービスは，サービタイゼーションに取り組む
全ての企業から提供されるべきであり，サービスの存在が参入障壁にはな
りえるかもしれないが，そういった一般的なサービスだけでは競争優位性
に も は や 結 び つ か な い （ M a th i e u , 2 0 0 1 ; L e v i t t , 1 9 8 1 ）。
第二に，サービスの差別性は時間と共に変化する点である。いったんサ
ービスを受けた顧客には慣れが生じ，また競合企業による模倣が試みられ
る た め ， 差 別 化 の 効 力 は 低 減 す る （ M a t h i e u , 2 0 0 1 ）。 そ う い っ た 時 間 的 な
要素に対処するために，企業の組織能力の蓄積に対して顧客と協働して取
り組むためのカスタマイゼーションの活用や，ニーズと組織能力の緊張関
係のマネジメント，顧客満足の知覚マネジメントなどの新たなマネジメン
トのアイデアが次々と必要となる。サービタイゼーションにおいても，メ
ーカーがイノベーションを継続しなければ競争優位性とはならない
Gebauer et al.（ 2005） は そ の 原 因 と し て ， サ ー ビ ス 化 を 実 行 す る メ ー
カー担当者の経験の浅さやそこからくる心理的な障壁，サービス事業規模
や事業に対する投資の相対的な小ささを挙げる。
3
7
（ G e b a u e r a n d F l e i s c h , 2 0 0 7 ）。
最後に，サービタイゼーションにメーカーが乗り出すことで，競争相手
や競争のダイナミズムに変化を与えるためである。サービタイゼーション
はサービス事業への事業拡大を意味し，メーカーが新たな競争の場に参入
することになる。たとえばバリューチェーンの下流方向へとメーカーが進
出することで，潜在的な売上の源泉に接近することができると同時に，新
たな競争相手と新たな競争を強いられる。サービタイゼーションに取り組
むメーカーに対抗するサービス企業や流通企業は，その市場での規模の経
済と学習能力を彼らの優位性とするであろう。メーカーが提供するサービ
スは自社の製品に関連した範囲に限定される傾向があるが，サービス企業
や流通企業は，カテゴリ全体に範囲を拡大させることができ，規模の経済
を発揮するとともに，サービスビジネスに特化した効率的な学習効果を得
る （ M a t h i e u , 2 0 0 1 ）。 そ こ で メ ー カ ー が 彼 ら に 対 抗 す る に は ， 製 造 と サ ー
ビスのどちらにも能力を蓄積することを強みとすべきという意見もある
（ S h e ph e r d a n d A h me d , 2 0 0 0 ）。
本稿はこうした議論を踏まえ，サービタイゼーションによる持続的競争
力の構築について改めてその関係を捉えたいと考えている。本節で整理し
たように，サービタイゼーションへの社会的関心は高く，サービタイゼー
ション研究の意義は認められるところであろう。これまでその実務的利点
を強調する意見の一方で，サービタイゼーションへの企業努力がパラドク
スを生むことや，サービタイゼーションに取り組む企業が新たに直面する
マネジメントの課題が指摘されている。その議論が示唆するのは，サービ
タイゼーションが，社会に新たな現象を引き起こすからであろう。つまり
顧客に新たな経験を与えたり，それによって新しい市場環境や競争関係を
創り出す力があるということである。そうしたサービタイゼーションの経
営現象を念頭に置き，サービタイゼーションと企業の持続的競争力につい
て深く論じる時期が来ていると考える。
第二節
本稿の構成
本稿の全体の見通しは次のようになっている。第二章では，サービタイ
ゼーションの先行研究をレビューする。まず第一節でサービタイゼーショ
ンとはなにか，企業にとってどのような意義を持つのかを確認する。その
上で，第二節で企業の持続的競争優位性に着目してサービタイゼーション
8
の議論を整理し，これまでの知見に基づいてサービタイゼーションと企業
の競争力構築の関連性について明らかにする。そして第三節では，それま
での文献レビューから要請されるサービタイゼーションを巡る組織間ネッ
トワークについて先行研究をレビューし，本稿の研究課題と位置づけを示
す。以上の第二章を通して，サービタイゼーションによる持続的競争優位
性の獲得は，組織間ネットワークによってどのように実現されるのかとい
う研究課題が導出される。
第三章では，本稿の方法論を検討する。第一節では，研究課題に対する
最適な方法論として選択したケーススタディの利点と限界を整理する。第
二節では，ケーススタディ研究として本稿の質を高めるために先行研究を
参照しながら具体的な留意点を議論する。第三節では事例の選定理由を述
べ た 上 で ，市 場 競 争 の 結 果 に 基 づ い て 市 場 ご と の メ ー カ ー の 動 向 に つ い て ，
分析の焦点を示す。第四節で，分析に先立って概説すべき分析対象の特徴
を説明する。第五節は依拠した先行研究の分析枠組みを示し，第六節で分
析に用いたデータの種類と収集方法を整理する。以上の第三章を通じて，
第四章から第六章において記述される分析のための基礎的な議論の整理を
終える。
第四，五，六章で分析を記述する。第四章で複写機産業のサービタイゼ
ーションが誕生する米国市場，第五章で欧州市場，第六章で日本市場の分
析を行う。各章とも，サービタイゼーションの登場以前，登場し市場に普
及する期間，サービタイゼーションによるその後の競争への影響という大
きな時間的流れで構成される。
第七章は各章の分析結果を複合的に比較，検討し，理論とつき合わせつ
つ考察を述べる。まず第一節で分析結果をまとめ，市場や企業横断的な共
通項よび相違点を中心に整理する。第二節でサービタイゼーションの時間
的経過における変化と組織間ネットワークの関係について議論する。第三
節では先行研究と，本稿の組織間ネットワークに関連する発見物について
検討する。第四節では前節で特に着目される組織間ネットワークの特徴に
ついてさらに議論を進める。
第八章では本稿の研究成果をまとめる。第一節で本稿の貢献点とインプ
リケーションを述べ，第二節では今後求められる研究の方向性を示す。
9
第二章
第一節
サービタイゼーションの文献レビュー
サービタイゼーションの定義と戦略的位置づけ
サービタイゼーションに関する研究が本格的に始まったとされるのは，
1 9 8 0 年 代 後 半 の こ と で あ る 。サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン へ の 関 心 が 引 き 金 と な
り ， ア カ デ ミ ッ ク な 研 究 蓄 積 を 促 し た （ Ev a n s c h i tz ky e t a l . , 2 0 11 ）。 初 期
の 研 究 の 一 つ に ，Va n de r me r w e a n d R a d a （ 1 9 8 8 ）が 行 っ た 研 究 が あ る 。
彼らはシニアエグゼクティブレベルの複数の実務家に行ったインタビュー
から，メーカーが顧客中心の思考に基づいて製品，サービス，アフターサ
ポートなどをまとめて（バンドルして）提供する動きに着目し，こうした
企業の取り組みを「サービタイゼーション」と初めて名づけた。
サービタイゼーションの定義に関しては以降，様々な研究者によって何
度 か 整 理 が 試 み ら れ て い る 1 が（ 表 2 － 1 参 考 ），多 く の 場 合 ，以 下 の 三 点 で
共 通 す る （ B a i n e s e t a l . , 2 0 0 9 ）。 本 稿 で の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 定 義 も
これに従う。
（ i ） 製 品 の 存 在 を 前 提 に し た ，メ ー カ ー に よ る サ ー ビ ス の 提
供 を 行 う プ ロ セ ス で あ る こ と ，（ i i ） 製 品 と サ ー ビ ス の 組 み 合 わ せ に よ っ
て 新 た な 付 加 価 値 が 生 じ る こ と ，（ i i i ） そ う い っ た メ ー カ ー に よ る サ ー ビ
スを通した価値提供活動が，企業の競争優位性に結びつけようとする動き
であること，である。
1
実務上のサービタイゼーションの変化に牽引されて，定義や用語も変化
しているようである。後述するソリューションという用語が使用されるよ
う に な っ た の も そ の 一 例 で あ る （ E v a n s c h i tz ky e t a l . , 2 0 11 ; S a wh n e y,
2 0 0 6 ）。 ま た そ う し た 流 れ の 中 で ， 製 品 販 売 を 止 め ， サ ー ビ ス の み の 販 売
に 切 り 替 え る 企 業 も 出 て き た 。そ う し た サ ー ビ ス 事 業 は P u r e - s e rv i c e と さ
れ，サービタイゼーションの議論の対象に含めない研究もある（例えば
N e e l y, 2 0 0 8 ; B a i n e s e t a l . , 2 0 0 9 ）。
10
表 2－ 1
サービタイゼーションの定義
（ Baines et al., 2009 ）
またこのように定義された現象についての概念は，必ずしも研究者間で
「 サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン 」 に 統 一 さ れ て い る と は 限 ら な い 。 Ve l a m u r i
（ 2 0 1 3 ）の シ ス テ マ テ ィ ッ ク 文 献 レ ビ ュ ー 2 で は 類 似 概 念 が 1 5 つ 列 挙 さ れ
た 。ま た E v a n s c h i tz k y e t a l . （ 2 0 11 ）は 主 な も の だ け で も ，h y b ri d p r o d u c t s
（ お よ び o f f e r i n g s ），p r o du c t - s e rv i c e sy s t e m s ，p r o d u c t - s e rv i ce b u n d l e s ，
solutions の 四 つ を 挙 げ る 。
元 来 ，サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン 研 究 は 実 務 的 発 展 3 と 深 く 結 び つ い た 性 格 を
有し，近年の研究ではソリューションへの関心が高い。ソリューションと
は，狭義には，複雑な顧客の問題に対して個別に，製品やサービスを組み
合 わ せ て 解 決 策 を も た ら す 提 供 物 を 指 す （ Ev a n s c h i tz ky e t a l . , 2 0 11 ; Tu l i
2
明 確 な レ ビ ュ ー ・ プ ロ ト コ ル に 従 い ，関 心 の あ る 研 究 分 野 の 出 版 物 を 選
出 し 評 価 す る 手 続 き を 明 示 し て 行 わ れ る レ ビ ュ ー 手 法 （ Tr a n f i e l d e t a l . ,
2 0 0 3 ; P i t t a w a y e t a l . , 2 0 0 4 ） で ， 四 つ の デ ー タ ベ ー ス （ E B S C O B u si n e s s
S o u r ce C o m p l e t e , S C OP U S , W I S O , G o o g l e S c h o l a r ） か ら 抽 出 さ れ た 1 6 9
の学術論文と書籍に対してクラスター分析を行った。
3 M a t th y s s e n s a n d Va n d e n b e m p t（ 2 0 0 8 , 2 0 1 0 ） は ， コ モ デ ィ テ ィ 市 場 に
おいてサービタイゼーションに取り組む電子技術企業へのインタビューを
長期にかけて行い，ソリューションサービスの発展段階を明らかにした。
その中で，サービタイゼーションの提供物やビジネスモデルが段階的に変
化し，提供する付加価値をインクリメンタルに高めていく具体的なプロセ
スを提示している。
11
e t a l . , 2 0 0 7 ; S a w h n e y, 2 0 0 6 ）。 特 に こ れ ま で の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 議
論に比べて強調される特徴としては，製品やサービスの個々の構成要素が
組 み 合 わ せ ら れ る こ と で ，「 価 値 の 合 計 以 上 の 付 加 価 値 を 持 つ ，『 統 合 さ れ
た 』 状 態 」（ S a w h n e y, 2 0 0 6 ; E v a n s c h i tz k y e t a l . , 2 0 11 ） で あ る 。 そ の た
め ， i n te g r a te d s o l u ti o n s と 明 示 さ れ る こ と も 多 く ， 製 品 や サ ー ビ ス の 独
立した構成物を，顧客に合わせて組み合わせを調整しバンドルした提供物
と は 区 別 さ れ る（ D a v i e s , 2 0 0 4 ）。そ の 上 で ，企 業 活 動 プ ロ セ ス と し て 広 義
に定義する見方もある。買い手側と売り手側の複数部署が介在し協働によ
っ て 進 め ら れ る 長 期 間 プ ロ セ ス と さ れ る （ B r a dy e t a l . , 2 0 0 5 ; D a v i e s ,
2 0 0 4 ; S p e k m a n a n d C a r r a w a y, 2 0 0 6 ; Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ; U l a g a a n d Eg g e r t ,
2 0 0 6 ; S t o r b a c ka , 2 0 11 ）。 そ の た め ，「 ソ リ ュ ー シ ョ ン の 販 売 は ， 顧 客 企 業
内の複数のステイクホルダーの利害関係を調整しながら二年間ほどを要す
る 複 雑 な 実 践 」（ Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 , p . 1 4 ） と い う 性 質 を 持 つ 。 多 く の 論 者
はこの二つの見方をどちらも認め，ソリューションは，顧客の顕在的ニー
ズを満たす単純な製品ではなく，時間的プロセスを伴った需要と提供物の
開 発 が ，主 体 間 の 関 係 上 で 行 わ れ る プ ロ セ ス で あ る と 捉 え る（ Ev a s ch i tz ky
e t a l . , 2 0 11 ）。
本稿においてもソリューションを上記の性格を持つものと定義する。
つまり，実態としての製品やサービスおよび無形の知識が統合されたこと
で生まれる付加価値を持つ提供物であり，それは主体間の関係性から作り
上 げ ら れ ，利 害 関 係 の 調 整 や 個 別 の 協 働 と い っ た 複 雑 な プ ロ セ ス を 要 す る 。
先行研究の多くはソリューションをあくまでサービタイゼーションの中で
も複数主体間の価値共創の側面に協調を置いた類似概念として扱い，そう
した先行研究の見解に本稿も依拠し，ソリューションをサービタイゼーシ
ョ ン を 同 義 と し て 用 い る 4。
先行研究におけるサービタイゼーションの定義の中でも最後の三つ目
が指摘するように，企業戦略としてのサービタイゼーションの一面も重要
南 ・ 西 岡 （ 2014, pp.133-134, p. 137） の よ う に ， モ ノ を サ ー ビ ス と と も
に提案販売するという考え方ではなく，製品やサービスの組み合わせによ
る問題解決が強調され，それが戦略性をもつ点があるとして，ソリューシ
ョンをサービタイゼーションと区別して分析を試みる研究もある。ソリュ
ーションが生み出す価値そのものやその価値共創を研究関心に置く際には，
ソリューションを区別したりソリューションのみを研究対象とすることが
多いと思われる。
4
12
な定義づけの一部とされている。特に生産財市場などでは，固定化された
競争構造やそれによる価格への圧力といったコモディティ化を解決しよう
とする企業にとってサービスは顧客にとって差別化された付加価値を生み
出 す と さ れ る （ F r a m b a c h e t a l , 1 9 9 7 ; C o y n e , 1 9 8 9 ）。 サ ー ビ タ イ ゼ ー シ
ョンが競争戦略上有効となる理由について，モノに加えて提供されるサー
ビスの特性に注目する論者もいる。彼らは，サービスは数値化しにくく労
働 集 約 的 特 性 を 持 つ た め 模 倣 困 難 で （ O l i v a a n d K a l l e n b e rg , 2 0 0 3 ;
G e b a u e r a n d F r i e d l i , 2 0 0 5 ）， カ ス タ マ イ ゼ ー シ ョ ン も 可 能 で あ る 。 ゆ え
に ， 競 合 に 対 す る 障 壁 を 形 成 す る （ M a th i e u , 2 0 0 1 ） と い っ た 利 点 を 挙 げ
る。サービタイゼーションをモノとサービスの組み合わせという提供物の
観点を強調する議論と言えよう。同時に，サービタイゼーションは企業と
顧客といった主体間の関係性を伴うプロセスという側面も持ち合わせてお
り，そうした観点も含めた議論も必要であろう。そこで次節では，サービ
タイゼーションによる競争優位性に着目して文献レビューを進め，サービ
タイゼーションと企業の持続的競争力の関係について知見を整理する。
第二節
サービタイゼーションによる競争優位性に着目した文献レビュー
本稿はサービタイゼーションによる競争優位性の確立を議論する。その
ため，サービタイゼーションはいかにして企業の競争優位性に結びつくの
かについて，以下で文献レビューを試みる。結論を先取りすると，レビュ
ーを通して現在の知見を整理しつつ，本稿に連結する要請される研究課題
を 探 る 。ま ず 既 存 研 究 は サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に よ る 競 争 力 構 築 に 対 し て ，
次 の 三 点 に 着 目 す る と い う 特 徴 が あ る 。（ a ） 関 係 的 プ ロ セ ス と し て の サ ー
ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン ，（ b ） カ ス タ マ イ ゼ ー シ ョ ン や ソ リ ュ ー シ ョ ン に よ る 実
践 ，（ c ） 企 業 と 顧 客 の 二 者 間 を 超 え た ネ ッ ト ワ ー ク 内 の 関 係 性 で あ る 。 既
存研究の整理を通して，本稿では今後の研究課題である次の二点に注目す
る。一点目は，サービタイゼーション研究自体が実務的現象の進化や展開
から刺激し合って進められているという性格を持つため，サービタイゼー
ションの提供や契約締結の成否という記述的な成果指標に限定された研究
に偏っており，数値化された持続的競争優位性を成果変数と置いた研究は
不足しているという現状である。そして二点目は，持続的競争優位性に有
効な手立てとして期待される，ソリューション提供やカスタマイゼーショ
ンの実践を通した関係性のマネジメントについて，提供側と顧客の二者間
13
を超え，プロセスに関与する主体や組織のネットワーク全体への視座が求
められるという点である。そしてこうした文献レビューに基づき，本節の
最後には本稿の貢献の狙いを示す。
メーカーにとって定石とされてきた競争優位性の源泉は，多くの産業で
企 業 の 競 争 力 を 担 保 す る に は 不 十 分 に な り つ つ あ る と 指 摘 さ れ る 。例 え ば ，
後方垂直統合による独占的原料調達，高性能製品の開発，規模の経済など
で あ る （ Wi s e a n d B a u mg a r tn e r, 1 9 9 9 ; O l i v a a n d K a l l e n b e rg , 2 0 0 3 ）。 そ
れらに代わり，核となる製造能力に加え，顧客のニーズを満足させる高付
加 価 値 サ ー ビ ス の 提 供 を 目 指 す 企 業 が 増 え て い る （ D a v i e s , 2 0 0 7 ）。 つ ま
り競争戦略としてのメーカーによるサービス化，サービタイゼーションに
取り組む企業である。サービタイゼーションがどのような競争優位性をも
たらすのかについて既存研究の議論を整理すると，ニーズへの対応能力，
差別化，顧客ロイヤルティ，追加的な売上源，競争障壁の 5 つに大別され
る （ B a i n e s e t a l . , 2 0 0 9 ; B a i n e s a n d L i g h t f o o t , 2 0 1 3 , p p . 7 9 - 1 0 0 ）（ 表 2
－ 2 ）。
1． ニ ー ズ へ の 対 応 能 力
サービタイゼーションによってメーカーの顧客ニーズへの対応能力が向
上し，競争優位性に結びつくとされる。サービス提供に取り組む際には，
「顧客の視点を通して」価値がいかに創造されるかを企業が理解する，い
わ ば 「 顧 客 中 心 」の 考 え 方 が 要 請 さ れ ， 企 業 内 に 浸 透 す る か ら で あ る 5 。サ
ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン を 実 践 す る こ と で 培 わ れ る こ の 能 力 と は ，具 体 的 に は ，
企業は，製品販売から廃棄までの製品ライフサイクルに渡って製品の使わ
れ方や管理のされ方について情報を収集し，そこで創造される価値を理解
す る 能 力 で あ る （ D a v i e s , 2 0 0 4 ）。
顧 客 中 心 の 考 え 方 の 浸 透 や 顧 客 理 解 の 能 力 に 加 え ，M i l l e r e t a l .（
, 2002）
は，顧客ニーズと組織能力の間に生じる緊張関係のマネジメントが，継続
的なソリューション提供に必要であると指摘した。持続的な競争優位のた
め に は ，提 供 す る サ ー ビ ス が 継 続 し て 顧 客 に 受 け 入 れ ら れ る 必 要 が あ る が ，
それは顧客の新たなニーズを常に捉えて対応することに加え，ニーズと組
織能力の間のギャップをマネジメントすることも求められる。顧客に求め
られるニーズと必要な組織能力の間に生じる緊張関係を維持し，両者の相
Galbraith（ 2002） は ， 戦 略 ， 組 織 体 制 ， プ ロ セ ス ， 従 業 員 ， 報 酬 の 5
つ の 組 織 的 側 面 で ，「 顧 客 中 心 」 の 姿 勢 に 取 り 組 む べ き と 提 案 す る 。
5
14
補性を有効利用することでソリューション提供が継続的なプロセスとなる。
2． 差 別 化
サービタイゼーションを差別化の源泉とする主張では，サービスの持つ
無形性に着目する。メーカー間のマーケティングミックスが中和状態にあ
り，デジカメの画素数など，製品間の比較が物理的可能である市場におい
て顕著に，サービタイゼーションが差別化の源泉として期待される。一般
的に，競争相手が固定化しており，製品の選択肢も限定された生産財市場
も 差 別 化 が 困 難 に な り つ つ あ る と 言 わ れ て い る（ F ra m b a ch e t a l . , 1 9 9 7 ）。
サービタイゼーションにおける中核サービスは，製品の付加価値をより向
上 さ せ る も の ，製 品 と 統 合 さ れ る こ と で 新 た な 価 値 を 生 む サ ー ビ ス で あ る 。
製品単体での価値提案が，製品が性能を発揮するか否かという単なる性能
次元であったのに比べると，サービタイゼーションの価値提案は，エンド
ユーザーの使用状況に対して製品がどんな効果をもたらすか，と言った，
指標化による物理的比較が困難な次元となり，模倣困難な競争優位性に結
び つ き や す い （ O l i v a a n d Ka l l e n g e rg , 2 0 0 3 ; Ge b a u e r a n d F r i e d l i , 2 0 0 5 ）。
3． 顧 客 ロ イ ヤ ル テ ィ
多くの論者がソリューションの文脈で注目する，カスタマイゼーション
されたサービタイゼーションによって，競争優位性の源泉となる顧客ロイ
ヤルティが生じるとされる。提供物のカスタマイゼーションと提供からサ
ポート，運用プロセス全体のカスタマイゼーションが行われ，メーカーと
顧客間に個別の関係性が生み出される。提供側と顧客の間の接点が増えれ
ば増えるほど，顧客からの要件の変化を常にキャッチする仕組みとして機
能するようになり，新たな製品や他のサービスを提案する際に，メーカー
自 ら を 競 合 他 社 に 対 し て 有 利 な 立 場 に 置 く こ と が で き る（ M a l l e r e t , 2 0 0 6 ）。
さらに，カスタマイゼーションだけでなく，顧客満足のマネジメントが
ロ イ ヤ ル テ ィ 構 築 に は 有 用 と い う 意 見 も あ る （ C o r r e a e t a l . , 2 0 0 7 ）。 競 争
市場において顧客ロイヤルティは，製品に対する高い満足を感じた顧客に
し か 生 じ な い （ Heskett et al., 2003） が ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 提 供 を
通して，顧客側で製品が適切に利用されるようメーカーがサポートするこ
とが可能である。メーカーがサービタイゼーションを通して製品に対する
顧客満足の知覚をマネジメントすることで，継続的に高い顧客満足を獲得
し，顧客ロイヤルティを構築することができる。
まとめると，サービタイゼーションが生み出す顧客ロイヤルティは，一
15
つ目で挙げられたニーズへの対応能力を前提にしたカスタマイゼーション
によって実現すると言えよう。サービタイゼーションを通して顧客ニーズ
に対応することで，顧客と関係性が築かれ，顧客との密着した関係性から
ニーズを迅速に満たすソリューションサービスや，新たな技術や製品，サ
ー ビ ス を 共 同 で 開 発 す る よ う な 事 業（ D a v i e s , 2 0 0 4 ） を 立 ち 上 げ る 可 能 性
も考えられる。そういった関係性上のロイヤルティは可視化されにくく，
そうると二つ目で挙げられた無形で模倣困難な差別性としても機能しうる。
4． 追 加 的 な 売 上 源
サービタイゼーションが，企業売上の新たな柱になり，それが競争上財
務的な側面での企業の強みとなる。この主張は二つの理由による。
（ i） バ リ ュ ー チ ェ ー ン の 下 流 で の 売 上 獲 得
多くの産業において，バリューチェーン上で下流に位置する企業活動で
の 売 上 が ， 製 品 の 販 売 に 比 べ て 10～ 30 倍 の 売 上 規 模 が あ る と さ れ る 。 典
型的な例として挙げられるのが自家用車産業で，米国市場では一世帯あた
り 自 家 用 車 の 関 連 費 用 は ， 平 均 し て 一 年 間 に 6000 ド ル 以 上 と 言 わ れ て お
り ，車 メ ー カ ー が し の ぎ を 削 る 新 車 の 購 入 に は ，そ の た っ た 2 0 ％ が 支 払 わ
れるに過ぎない。残りはガソリンや保険，修理や積立といったバリューチ
ェーン上での下流で支払われている。こうしたバリューチェーンの下流へ
メ ー カ ー が 進 出 す る こ と で ， 潜 在 的 な 売 上 の 源 泉 と な る （ Wi s e a n d
B a u mg a r t n e r, 1 9 9 9 ）。
（ ii） 製 品 販 売 の 増 加
サービスの存在は製品購買の意思決定に影響を与える。優れたサービ
ス に よ っ て 製 品 の 売 れ 行 き が 良 く な る（ Ma t h e a n d S h a p i ro , 1 9 9 3 , p . 3 3 ）
という見方から，サービタイゼーションを介した製品販売の増加による売
上 成 長 が 見 込 ま れ る （ G e b a u e r a n d F r i e d l i , 2 0 0 5 ）。 同 時 に 顧 客 ロ イ ヤ ル
テ ィ が 製 品 販 売 の 増 加 に 与 え る 効 果 も 指 摘 さ れ る （ Ma t h i e u , 2 0 0 1 ）。 特
に生産財市場においてカスタマイゼーションされたサービスを受け取る顧
客のビジネスフローは，メーカーとの関係性に依存し，顧客が満足しロイ
ヤルティが高まるほど依存関係は強まり，メーカーにとっての将来の売上
増に結びつく。ゆえに顧客ロイヤルティは，離反を防ぐだけでなく，将来
の 売 上 成 長 の 可 能 性 を 広 げ る も の で も あ る （ C o r r e a e t a l . , 2 0 0 7 ）。
5． 競 争 障 壁
サービタイゼーションが競合に対する障壁となるのは，カスタマイゼー
16
ションによる顧客側の使用状況に合致したソリューションの提供と価値提
案が行われるからである。それによりメーカーの提供物は，顧客にとって
卓越した効果を発揮する。カスタマイゼーションに基づいた顧客ロイヤル
テ ィ は ，離 反 を 防 ぎ 競 合 に 対 す る ス イ ッ チ ン グ コ ス ト を 高 め る（ J o h n s t o n ,
2 0 0 1 ）。
こうした指摘に加え，一つ目のニーズへの対応能力で述べたとおり，ソ
リューション提供活動が継続するには，顧客ニーズと組織能力の間の緊張
関 係 や 相 補 性 を マ ネ ジ メ ン ト す る こ と が 重 要 で あ る 。G e b a u e r e t a l .（
, 2008）
は，特にソリューション開発能力を起点とした競争障壁に着目する。ソリ
ューション開発は，複雑な顧客の問題に対して解決策となる製品とサービ
スの組み合わせを開発する活動を指し，それを実現する組織能力はメーカ
ー側の能力とされ，ソリューションを提供される側の顧客はメーカーのソ
リューション開発能力から恩恵を受ける。しかし実際には，その組織能力
の 蓄 積 に メ ー カ ー と 顧 客 の 両 者 が 取 り 組 ん で い る と Gebauer et al.,
（ 2008）は 指 摘 す る 。な ぜ な ら ソ リ ュ ー シ ョ ン に 関 わ る プ ロ セ ス は 顧 客 と
の協働作業で進められ，この意味において，ソリューション開発能力はメ
ーカー側だけの組織能力ではなく，顧客側の能力資源でもある。そうして
組織能力蓄積を介した両者の関係性が，競合企業にとっての障壁となり，
模倣困難な継続的競争優位性の源泉となる。以上の五つの議論を整理する
と 表 2－ 2 と な る 。
17
表 2－ 2
サービタイゼーションによる競争優位性
# 競争優位性の源泉
1 ニーズへの対応能力
内容
製品ライフサイクル上の顧客による製品の使われ方、管理のされ方を理解する「顧客
中心」の考え方。加えて、ニーズと組織能力の緊張関係のマネジメントが、継続的ソ
リューション提供を実現する。
既存研究
Adopting 'customer-centric' thinking involves gaining a detailed understanding of the activities a customer
performs in using and operating a product through its life cycle, from sale to decommissioning. (Davies, 2004)
Our most successful solutions providers worked constantly to sustain their solutions surplus by managing
tensions and exploiting complementarities between client needs and capabilities. (Miller et al., 2002)
2 差別化
顧客の使用状況における製品が果たす効果、サービスの無形性が、指標化されにく
い。
Because most products are physically highly comparable, differentiation can often only be achieved by
supplementing service elements to the tangible product. (Frambach et al., 1997)
They change the focus of the value proposition for the end-user from product efficacy (whether the product
works) to the product’s efficiency and effectiveness within all customer processes.　(Gebauer and Fleisch, 2007)
3 顧客ロイヤルティ
提供物のカスタマイゼーションと、プロセスのカスタマイゼーションが、提供側と顧客側
に個別の関係性を作る。また、顧客満足の知覚をマネジメントし、高い顧客ロイヤルティ
を獲得する。
Owing to the ability of service providers to customize offerings, customize support, and create personal
relationships, such services can act as loyalty agents that contribute to increased future business because the
business flow will depend on the relationship flow and, therefore, on keeping or increasing loyalty of customers.
(Correa et al., 2007)
Finally, by multiplying opportunities for contacts between the producer and the customer, a service can be a
means of gaining insight into changes in customer requirements, putting the supplier in a good position to
propose other products or services.　(Malleret, 2006)
4 追加的な売上源
バリューチェーンの下流の売上の潜在性を製造業が獲得する。加えて、サービスの存
在が購買意思決定を促し、かつ顧客ロイヤルティを介して将来の売上の源泉となる。
In many manufacturing sectors, revenues from downstream activities now represent ten to 30 times the annual
dollar volume of the underlying product sales. (Wise and Baumgartner, 1999)
Marketing opportunities can be understood as “better services for selling more products”. (Gebauer and Friedli,
2005)
5 競争障壁
カスタマイゼーションに基づいた顧客ロイヤルティは、スイッチングコストを高める。また、
提供側と顧客側の共同作業の結果として蓄積される組織能力が競争障壁となる。
These competencies are coproduced between the service provider and customer, serve as a resource-position
barrier, and can be translated into an entry barrier for competitors. (Gebauer et al., 2008)
（ 筆 者 作 成 。）
上記の五点は，それぞれが独立して競争優位性の源泉を企業に提供して
いるというよりも，互いに関連する関係にあると言えよう。サービタイゼ
ーションによる競争優位性への基本的な視点は，顧客の使用状況に即して
製品が発揮する効果を理解しようとする「顧客中心」の姿勢が組織全体に
18
浸透しニーズ把握と対応能力へと結びつくこと，そしてサービスが有する
無形性に基づく差別性と言える。それに加えて，サービスのカスタマイゼ
ーションやソリューションを有効活用し，顧客と強い関係性を形成するこ
と が 提 案 さ れ る 。カ ス タ マ イ ゼ ー シ ョ ン に よ っ て ，高 い 顧 客 満 足 を 獲 得 し ，
顧客ロイヤルティの醸成に寄与すること，カスタマイゼーションの活動を
通して提供企業と顧客の双方が組織能力の蓄積に協働で取り組むこと，提
供物に対する顧客満足の知覚にメーカー自らが影響を与えてマネジメント
す る こ と と い っ た ，関 係 的 プ ロ セ ス（ r e l a ti o n a l p r o c e s s ）
（ Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ）
としてのサービタイゼーションが行われることで，サービスによる新たな
売上や収益を企業に追加的にもたらし，プロセス上で築かれた関係性やカ
スタマイズされたソリューションは競争障壁となり，持続的な競争優位性
を 企 業 に も た ら す と 言 え る だ ろ う 。以 上 を 図 示 し た も の が 図 2 － 1 で あ る 。
図 2－ 1
サービタイゼーションと競争優位性の見取り図
（ 筆 者 作 成 。）
以上の既存研究の議論に照らしながら，サービタイゼーションと企業の
持 続 的 競 争 優 位 性 に つ い て 下 記 の 二 点 （ a ）（ b ） を 今 後 の 研 究 課 題 と し て
指摘する。
（ a） 成 果 指 標 と し て の 持 続 的 競 争 優 位 性
既存研究では，継続的なサービス提供による持続的競争優位性の確立の
ために，カスタマイゼーションやソリューションに着目し，関係的プロセ
19
スの側面やそれに対するマネジメントを強調してきた。元来，サービタイ
ゼーションは競争戦略的意図を目指したものであり，つまり一過性の競争
優位性ではなく，持続的競争力を命題とする。しかしながら一方で，現在
のアカデミックな状況は，持続的競争優位性を成果指標と置いた分析が少
なく，トップマネジメントによる企業戦略としての認識，サービスに従事
す る 従 業 員 数 や 比 率 ， 独 立 し た サ ー ビ ス 部 門 の 設 置 （ Davies, 2004） や ，
明 示 さ れ て い な い が 複 合 的 な 財 務 数 値 や 情 報 の 複 合 的 結 果 （ Mi l l e r e t a l . ,
2 0 0 2 ; Wi n d a h l a n d L a ke m o n d , 2 0 0 6 ） な ど ， 研 究 者 や 組 織 内 部 の 協 力 者
による判断も含めた経験的データを成果変数とする研究の特徴を指摘でき
る 。表 2 － 3 は サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の レ ビ ュ ー 論 文（ B a i n e s e t a l . , 2 0 0 9 ）
6を
参 考 に ，産 業 内 で の 代 表 的 な 事 例 を 取 り 上 げ た 研 究 を 整 理 し た も の で あ
る。
このような記述的成果に基づいた研究が行われる理由として考えられ
るのは，サービタイゼーションという研究対象自体が実務的かつ学術的発
展 途 上 に あ る 現 象 で あ る こ と と 関 連 し て い る と 思 わ れ る 7 。た だ し サ ー ビ タ
イゼーションによる競争力の維持や持続的側面に対して着眼した研究がな
いわけではない。一例を挙げれば，ソリューションサービスにおける主体
間 関 係 や 相 互 作 用 を 扱 っ た 研 究 と し て ， Tu l i e t a l . （ 2 0 0 7 ） と S t o rb a c ka
（ 2 0 11 ） が あ る 。 前 者 の 研 究 で は 一 回 き り の ソ リ ュ ー シ ョ ン 提 供 の 事 例 デ
ータを収集して，ソリューションの主体間関係のプロセス的側面を明らか
にした。そして後者は，その研究の含意を引き継ぎ，十産業十社の多国籍
企業の分析を通して，それが一回きりのソリューション提供のみならず，
反復や横展開可能な複数形のソリューションにおいても当てはまり，また
再現性を持つためにソリューションプラットフォームをデザインすること
で，そのソリューションの競争優位性が持続すると論じた。つまり，記述
的成果指標に基づいた経験的研究による知見の上に，サービタイゼーショ
ンが目指す目的と言える持続的競争優位性を成果指標と置く研究が展開す
B a i n e s e t a l .（ 2 0 0 9 ） は C o m p e n d e x ， I n s i p e c t ， E m e ra l d な ど の 一 般 的
な デ ー タ ベ ー ス と イ ン タ ー ネ ッ ト を 用 い て 1988 年 か ら 2008 年 ま で に 公 刊
さ れ た 文 献 に つ い て 検 索 を 行 い ， 最 終 的 に 58 遍 の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン
に関連する論文をレビューした。
7 そ の た め 理 論 検 証 で は な く 理 論 構 築 （ Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ）
，探索的研究
（ Wi n d a h l a n d L a k e mo n d , 2 0 1 0 ）， i n - d e p th な 理 解 （ S t o r b a c ka , 2 0 11 ;
Ma t t h y s s e n s a n d Va n de n b e m p t , 2 0 0 8 ; D a v i e s , 2 0 0 4 ） と 位 置 づ け ら れ た
研 究 の 蓄 積 段 階 に あ る （ E v a n s ch i tz ky e t a l . , 2 0 11 ）。
6
20
ることで，建設的な研究蓄積が進められている。
（ b） 関 係 性 へ の 視 座
本節では先行研究において，サービタイゼーションが五つの側面から持
続的競争力の源泉となることが議論されていると整理した。その中でも特
に「 ニ ー ズ へ の 対 応 能 力 」，
「差別性」
「 顧 客 ロ イ ヤ ル テ ィ 」が 相 互 に 関 連 し
合い，メーカーを取り巻く主体間の関係性に支えられた継続的プロセス，
つまり「関係的プロセス」を作り上げることが鍵となっていた。こうした
ことから，メーカーと顧客間の関係性に注目したカスタマイゼーションや
ソリューションの開発場面や取引場面での研究が行われている（例えば
Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ; S t o r b a c k a , 2 0 11 ）。 そ れ ら は サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に お
ける売り手と買い手の関係を分析する研究と位置づけられるが，一方で
E h r e t （ 2 0 0 4 ） は ，「 バ リ ュ ー ネ ッ ト ワ ー ク へ の 視 座 が 考 慮 さ れ な け れ ば
議論が行き詰る」と指摘する。なぜなら顧客にとっての価値は，顧客と提
供側間の関係のみで作られるのではなく，複数の主体が介在する主体間の
ネットワークで形成されるものであり，特に顧客は自らの将来的なニーズ
を 認 識 し て い な い 場 合 ， 関 係 性 の 重 要 性 は よ り 高 ま る と 言 う 8 。 Wi n da h l
a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） は 価 値 創 造 シ ス テ ム と し て 捉 え る ア プ ロ ー チ が 重
要であると主張し，複雑なソリューションになればなるほど，一社での提
供よりも，複数企業の製品やサービスを組み合わせひとつの提供物として
統 合 す る こ と も 多 く ， ネ ッ ト ワ ー ク の 重 要 性 が よ り 顕 著 に な る （ Davies,
8
顧客満足を高めるために個別対応を進めると経済性が成り立たなくなる
と い う ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 顧 客 満 足 と 経 済 性 の 両 立 （ Ev a n t s c h z ky
e t a l . , 2 0 11 ; Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ） に 関 す る 実 務 的 課 題 に 対 し て も ， 顧 客 や ビ
ジネスネットワーク，競争関係の中で検討することで示唆を与えうると考
える。競争相手が提供するソリューションや顧客間関係マネジメントのア
プローチ，競争との関係への視座なくしては，自社と顧客やビジネスパー
トナーとのネットワークが，どのようなソリューションの価値を生み，持
続的競争優位性と結びつくのかを議論することは難しい。また，提供物に
対 し て 顧 客 が 感 じ る 価 値 と ，そ の 知 覚 に 影 響 を 与 え る コ ス ト と い う 二 軸 は ，
競 争 優 位 性 の 最 も 単 純 化 さ れ た 指 標 と さ れ る （ Matthyssens and
Va n d e n b e m p t , 1 9 9 8 ; P o r t e r, 1 9 9 5 ）。 特 に 生 産 財 市 場 で は ， 特 定 の 成 功 要
因 を 特 定 し た 途 端 ，す ぐ に 時 代 遅 れ に な る と も 言 わ れ る（ M a t th y s s e n s a n d
Va n d e n b e m p t , 1 9 9 8 ）。サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に よ る 競 争 優 位 性 の 確 立 を ，
ビジネスネットワークを含めて分析することにより，特定顧客との強い顧
客関係を構築，維持するためにどこまで個別対応やカスタマイゼーション
を許容すべきか，その採算性をいかに実現するか，顧客のビジネスフロー
に欠かせない他社製品の運用・管理を自社サービスの適用範囲内とすべき
か，などの実務的課題にも有用であろう。
21
2004; Galbraith, 2002 ） と す る 。
サービタイゼーションによる持続的競争優位性についての先行研究を
レビューすることによって，今後求められる研究成果として次の二点に注
目する。サービタイゼーション研究自体が，実務と刺激し合って展開する
という性格から，成果指標が多様で持続的な競争優位性を成果変数と置い
た 研 究 は 不 足 し て い る 現 状 が あ る 。そ し て ，提 供 側 と 顧 客 の 二 者 間 を 超 え ，
プロセスに関与する主体や組織のネットワーク全体への視座が求められる。
以 上 か ら ，（ i ） 長 期 的 な 競 争 優 位 性 の 持 続 と い う 本 来 の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ
ョ ン の 意 義 に 照 ら し ， ま た （ ii） 近 年 の ソ リ ュ ー シ ョ ン 研 究 で 求 め ら れ る
組織間のネットワークや関係性を分析の射程とした事例分析を行うことが，
本稿に求められる貢献点と考える。次節ではサービタイゼーションに関わ
る主体間の関係性や組織間ネットワークに関する先行研究をレビューする。
22
2000
Howells
23
2002
2004
Miller et al.
Davies
2000
1999
Wise and
Baumgartne
r
Mont
Year
Author
Study Focus
Research
method
System integration services and
outsourcing solutions
Identified how a firm moves
into base in downstream. The
Turnkey solutions to design,
firms developed system
build and operate mobile phone integration capabilities to
networks
design and integrate of
components during the
Pilot training and simulatorprocess.
building management
Maintenance, upgrade and
operation of trains and signalling
system
Nokia's network infrastructure
solutions providing network
equipment and service to
carriers
Case study,
interviewing in
2000,
reflexively
talking the
events between
1995-2000.
Highlights that the thriving
companies made a move
downstream, where the higher Case study
margins lie than in the
production.
Highlights that service is
becoming more important
"Power by the Hour" guaranteed within the innovation process
Case study
flying hours for aero engines
and reviews the fundamental
changes taking place within
service innovation.
Document management
services. Guaranteed fixed price *
*
per copy
Identified finding
complementarities between
Case study
Turnkey solutions in power
client and capability demands funded partially
generation
is critical to create profitable by McKinsey.
solutions.
Description
Nokia
Xerox
WS Atkins
5years
(timing of
a
strategic Ericsson
change
depends
by firm.) Thales
Alstom
3-5 years
secondary ABB
data
*
Not
Rolls-Royce
specified
3 years
Timefram
Organization
e
Unit of analysis
focal firm
focal firm
focal firm
focal firm
focal firm
judgemental based on the
description 'Performance was
assessed whenever possible
from financial reports'
judgemental based on the
creation of the service business
unit and the recognition of the
growth oppourtunity by top
management
judgemental based on the
organization reformulation
focusing on service and
consulting business
judgemental based on narrative
data
A share in the firm's profit at
59% and a share in the staff of
outsourcing solutions at 55%
*
focal firm
*
Not specified
Market share from 2nd tier to a
leading position, displacing
focal firm
Motorola and 4-x higher margin
vs. Motorola.
Performance assessment
表 2－ 3
主要事例を取り上げた研究
（ 筆 者 作 成 。）
*Mont（ 2000） は 国 内 に 蔵 書 が な く ， Ba ines et al.（ 2009 ） を 参 照 し た 。
第三節
サービタイゼーションの組織間関係に着目した文献レビュー
前節では，既存研究においてサービタイゼーションによる競争優位性が
どのように議論されてきたかを整理した。それにより，サービタイゼーシ
ョンを通してメーカーを取り巻く顧客やバリューネットワーク上の関わり
が関係的プロセスを形成することが競争優位の源泉にとって鍵になってい
た。
近年関心が高まるソリューションやカスタマイゼーションにおいて，ま
すます関係性の重要性が議論されている。メーカーがサービタイゼーショ
ンに取り組むことで顧客との関わりは取引ベースから関係性ベースへと転
換 す る と 議 論 さ れ て い る（ Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ; Ge b a u e r e t a l . , 2 0 0 5 ; Ma t h i e u ,
2 0 0 1 ; O l i v a a n d K a l l e n b e r g , 2 0 0 3 ）。 例 え ば 業 務 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ の 取
引によって，企業間の関係が取引ベースから関係性ベースに転換するとさ
れる。アウトソーシングを提供し購入する主体間の関係は，取引相手とし
ての関係ではなく，顧客のビジネスフローに提供側のアウトソーシングが
組み込まれ，顧客のビジネスの一部となり，緊密な協調関係やリスク共有
を 必 要 と す る 関 係 で 結 ば れ た 相 手 と 捉 え ら れ る （ Wi n da h l a n d L a ke m o n d ,
2 0 0 6 ）。 顧 客 間 関 係 の マ ネ ジ メ ン ト に つ い て の 研 究 か ら は ， ソ リ ュ ー シ ョ
ン提供の成功に対する提供側と顧客側の間に相互依存関係を深める重要性
（ Wi n d a h l a n d L a k e mo n d , 2 0 1 0 ）， 生 産 財 取 引 の 購 買 マ ネ ジ ャ ー は 特 定 の
サプライヤーとの関係を深め，単一の関係的取引に対するニーズを持つ
（ S w i f t , 1 9 9 5 ; S w i f t a n d C o e , 1 9 9 4 ）， 産 業 財 サ ー ビ ス 開 発 の 成 功 に は 顧
客 と の 協 働 の 重 要 性 （ M a t th y s e n s a n d Va n d e n b e m p t , 1 9 9 8 ; O l i v a a n d
Kallenberg, 2003 ） な ど が 指 摘 さ れ て い る 。
し か し 表 2－ 4 で 整 理 さ れ る よ う に ， 既 存 研 究 の 多 く は 提 供 企 業 と 顧 客
の二者間関係に注目した研究に偏り，サービタイゼーションの価値創造に
関わる複数組織の関係を含めて分析した研究はまだ少ないのが現状である。
そ の た め ，サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン と 競 争 優 位 性 の 関 係 に つ い て ，特 に 企 業 ，
顧客，サプライヤーなどの広いネットワークにおいて，どのようにカスタ
マイゼーションやソリューションが顧客に価値をもたらすのかを明らかに
す る 研 究 が ， 不 十 分 で あ る と 指 摘 さ れ る （ U l a g a a n d Eg g e r t , 2 0 0 6 ;
Ma t t h y s e n s a n d Va n d e n b e m p t , 2 0 0 8 ; Wi n da h l a n d L a k e m o n d , 2 0 0 6 ）。
24
2003
Oliva and
Kallenberg
25
2007
2008
2011
Tuli et al.
Matthyssens
and
Vandenbem
pt
Storbacka
2006
1998
Matthyssens
and
Vandenbem
pt
Windahl and
Lakemond
Year
Author
Description
（ 筆 者 作 成 。）
Proposed to view and define a
solution as a customer-supplier
relational processes, the
effectiveness of which depends
both on supplier and customer
variables.
the Dutch
electrotechnical
industry
Timefram
e
Performance assessment
Unit of analysis
Case study
10 years
focal firms and
customers
Business
network (focal
firm, customer,
distributor,
supplier, and
government)
focal firm
focal firms and
customers
Supply chain
judgemental based on narrative (manufacturers
data
, wholesalers
and installers)
Abductive
Not
interview with
Not specified
specified
10 firms
Longitudinal
study
Depth
interview and
focus group
Not
with 104
Not specified
specified
managers from
both customer
and supplier
about 3-5 "Functional sales", defined in
years
the consultant report
Not
Not specified
specified
Focus group
judgemental by the participants
interview with Not
focal firm and
in focus group by asking
39 participants specified
customer
competitive advantage
in total
Research
method
Identified that the relationships
within the business network,
esp. customers and suppliers
Case study
have important latitude on the
development of the integrated
solutions.
Develps a successful
transitioning pattern and
strategies from a
manufacturing firm.
Identified the key success
factors in the industrial
services.
Study Focus
Developed the taxonomy of
step-by-step transition process
strategy, proposing the
N/A
importance of alighments
internally and externally in the
value chain.
Related to mining, forklift trucks, Highlighted the role of the
copper tubes, cargo, network,
solution platform capabilities
Not specified electronic, digital printing,
and creations for the processes
machinery, shipbuilding, and
of repeatability and scalability
mobile software.
of solutions.
Related to IT, health care, real
Not specified estage, financial services and
some other industries.
Related to pure technical
services, capital goods
manufacturers, trading and
Not specified
wholesaling, capital goods and
industrial services, industrial
wholesalers and dealers
11 capital
Related to capital equiptments,
equipment maintenance, operational, and
manufacture professional services such as
rs
training and process engineering
- the Sludge project: A system
that will optimize sludge
High-speed
dewatering process in
separator
wastewater treatment plants
manufacture
- the Dairy project: A control
r
system with a 'broad' separator
with different capacity
Organization
表 2－ 4
組織間関係に着目した先行研究
その中で，提供企業，顧客，ビジネスパートナーのネットワークに着目
し た サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 研 究 と し て ，Wi n da h l a n d L a ke m o n d （ 2 0 0 6 ）
がある。顧客間関係だけでなく，顧客，サプライヤー，顧客の需要に影響
を与える外部組織との間接的関係も含めたネットワークのマネジメントが，
ソリューション提供に重要であることを示した。彼らは主体間の関係性が
どのように，またはどの程度，ソリューション開発を促す，または抑止す
るのかを明らかにすることが今後求められるとして，本文でアルファ社と
されたメーカーのソリューション事業の成功例と失敗例の比較事例分析を
通して，組織間ネットワークとソリューション事業の成否の関連性を明ら
かにした。アルファ社はセパレーターと呼ばれる分離機のメーカーであっ
たが，自社製品を活用したソリューション事業を始めた。二つの異なる顧
客 に 対 し て プ ロ ジ ェ ク ト が 立 ち 上 が り ， ひ と つ は S l u dg e p r o j e c t と 呼 ば れ
る，排水施設の顧客に対してヘドロの脱水をソリューションとして提供す
るプロジェクトである。もうひとつは，異なる容量の「広範囲」の分離機
を コ ン ト ロ ー ル す る シ ス テ ム を 酪 農 工 場 の 顧 客 に 対 し て 提 供 す る D a i ry
project と 呼 ば れ た プ ロ ジ ェ ク ト で あ っ た 。 彼 ら は 二 つ の プ ロ ジ ェ ク ト が ，
アルファ社，顧客，流通業者，サプライヤー，その他外部組織が作り上げ
る「ビジネスネットワーク」によってどのようにソリューション開発が成
功し，または失敗するのかを分析した。プロジェクトが立ち上がってから
彼 ら が「 f u n c ti o n a l s a l e s 」と 呼 ぶ 実 質 的 な 販 売 を 終 え る ま で の 三 か ら 五 年
間を分析対象とし，成功したプロジェクトは，失敗したプロジェクトと比
べて，多様な主体間の関係性が強く，アルファ社はそのネットワーク上で
幅広い主体と関係性を有し，関係性を調整するインテグレーターの役割を
果たすことが分かった。またソリューションが顧客のコアプロセスにそれ
ほど影響を与えず，また外部組織の影響も関係性上コントロール可能な場
合に，ソリューション開発が成功に結びつきやすいという。
彼らの研究は，組織間および組織内における複雑な調整が，ソリューシ
ョ ン 開 発 に は 必 要 で あ る と い う 有 用 な 知 見 を 提 示 し た （ Matthyssens and
Va n d e n b e m p t , 2 0 0 8 ）。 製 品 製 造 側 だ け の 論 理 や サ ー ビ ス 供 給 側 だ け の 論
理ではなく，価値提案に対する提供側，顧客，外部組織の主体間のネット
ワ ー ク 関 係 の 複 雑 な 調 整 の 重 要 性 を 示 し た の で あ る （ C o v a a n d Sa l l e ,
2 0 0 8 ）。ど の よ う に サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン と 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク が 関 連 し ，
企 業 の 持 続 的 競 争 優 位 性 を 確 立 す る の か ，と い う 本 稿 の 研 究 課 題 に 対 し て ，
26
彼らの先の研究成果は，サービタイゼーションと組織間ネットワークの関
連性についての理論枠組みとなる。
一方で，本稿は主体間の関係性やネットワークに対する関心を彼らと共
有すると同時に，サービタイゼーションの本来の企業目的である持続的競
争優位性との関連性について新たな知見を提供したいと考えている。
Wi n da h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ） の 射 程 は ， ソ リ ュ ー シ ョ ン サ ー ビ ス の プ
ロジェクトの開始から顧客へ受注されるまでの期間に限られている。より
中長期的な現象としてサービタイゼーションを捉えることの意義は，サー
ビタイゼーションを持続可能なプロセスとし，顧客と形成した関係を継続
的 な も の と し ，企 業 の 事 業 と し て 確 立 す る こ と に あ る（ S t o r b a c k a , 2 0 11 ）。
彼らも本文の最後に，今後の研究課題として述べるように，長期的な研究
視点を取らなければ，特定顧客と密着した関係を結ぶことは長期的にはリ
スクとなりえるか否か，独立したサービス専門の部署の移行期における有
用 性 は 逓 減 す る の で は な い か 9 ，Sl u dg e p r o j e c t は 生 存 す る か 否 か と い っ た
問題は未解決のままとなる。またそうした射程の違いから，分析単位の差
異も生じるだろう。彼らが分析の主眼とするのはプロジェクトに直接関与
する，メーカー，顧客，流通主体，サプライヤー，独立系の調査機関や政
府 を 外 部 組 織 で あ る 。 Ehret（ 2004） は ， 生 産 財 市 場 で の 競 争 に お い て ，
競争優位性の追求のために組織が統合されたり分離したり，売買や消滅す
る こ と も あ り ，組 織 間 の 関 係 性 は 競 争 の 影 響 を 受 け る こ と を 指 摘 し て い る 。
また，メーカーがサービタイゼーションによって新市場に参入したり，競
争にダイナミクスを与えることで，サービス提供企業との新たな競争関係
に対処するだけでなく，従前の提携先の企業や顧客といった予想外の競合
も 出 現 す る こ と が 指 摘 さ れ て い る （ G e b a u e r a n d F l e i s ch , 2 0 0 7 ）。 こ う し
た中長期的な競争において変化する組織体制やネットワークの構成も分析
として含めることが不可欠となるであろう。
最後に，本章のまとめを示す。本章の目的は，文献レビューを行うこと
で，サービタイゼーションについての知見を要約するとともに，本稿の研
究課題と位置づけを示すことであった。第一節では，本稿の議論の基礎と
なる定義づけを整理した。本稿で述べたとおり，企業の競争戦略との関連
9
サービタイゼーションの成功に，サービス部門を製造部門と独立させる
べきか，一体的な組織構造の下に設置すべきかは，論者の中でも意見が分
か れ て お り ，未 だ 統 一 の 見 解 に は 至 っ て い な い（ K a r a tz a s , e t a l . , 2 0 11 ）。
27
性についての関心が本稿の背景となっているが，文献レビューからも，競
争戦略としての側面がサービタイゼーションの定義の重要な要素のひとつ
であることを確認することができた。
第二節ではサービタイゼーションと企業の持続的競争力の関係につい
て，先行研究に基づいてそのファクターを整理した。また文献レビューか
ら，先行研究において持続的競争力を成果指標と置いた研究が不足してい
ること，持続的な競争力の源泉となる関係性を捉えた研究が求められるこ
と，という二点を本稿が取り組むべき課題として指摘した。
特に主体間の関係性に着目したサービタイゼーション研究について第
三節ではレビューを重ねた。そこから先行する研究は，提供側と顧客の二
者間関係を取り上げた研究に偏り，複数組織の関係性やネットワークを捉
える研究が少なく，知見の蓄積が求められていることを提議した。ビジネ
スネットワークを分析した数少ないサービタイゼーションの先行研究であ
る Wi n da h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ）の 研 究 で は ，顧 客 間 関 係 だ け で な く ，
サプライヤーや顧客の需要に影響を与える外部組織との間接的関係も含め
たネットワークのマネジメントが，ソリューションの提供に重要であるこ
とが分かっている。さらに，主体間の関係性が強く，ネットワークに多く
の主体が関与し，メーカーがネットワーク上で利害を調整するインテグレ
ーターの役割を果たしている場合，ソリューションの成功に結びつきやす
いことが明らかにされた。一方で，そうしたネットワークによるサービタ
イゼーションの実践と持続的競争優位性の確立については知見を提供する
に至っていない。
以上から，本稿は，サービタイゼーションと組織間ネットワークがどの
ように関連し，企業の持続的競争優位性がいかに構築されるかを明らかに
す る 。 既 存 の 研 究 蓄 積 に 対 し て 本 稿 が 狙 う 貢 献 点 は ，（ i ） 持 続 的 な 競 争 優
位 性 を サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 成 果 と 置 き ，（ i i ）実 践 に 重 要 と さ れ る 組 織
間ネットワークや主体間の関係性とサービタイゼーションの関連性につい
て特定することにある。
28
第三章
分析対象と方法
第一節
ケーススタディの方法論的検討
本稿は複合ケーススタディを方法論として用いた。ケーススタディが最
適なリサーチ戦略となる場合は，「どのように」と「なぜ」の研究課題の
解 明 が 求 め ら れ る 場 合 で あ る （ Yin, 1996, pp. 7 -19） 。 つ ま り こ の 問 い が
意義を持つのは，現象と文脈の境界が明確でない場合に，その現実の文脈
で起こる現在の現象の解明に取り組む場合である。こうした問いにケース
スタディが適するのは，現象の複雑性や変化に富む性質を捉え，特定の文
脈における理解を多様な見方で理解することができるからである
（ Eisenhardt, 1989; Borch and Art hur, 1995） 。 量 的 リ サ ー チ が 立 脚 す
る，主観的解釈を避け，一般的な妥当性を確立することを目指す論理実証
主義では，客観的な数値データを用いたからと言って間違いのない普遍法
則や結論が導かれるわけではなく，むしろ規則や秩序を成り立たせている
状 況 の 構 成 を 見 落 と し ，マ イ オ ピ ア に 陥 る 危 険 性 が あ る（ 栗 木 ，2 0 0 8 ; 2 0 1 2 ）。
先述したようにサービタイゼーションという現象自体が経営実務の現
実の中から生まれアカデミックな関心を惹きつけ，未だに現実から新たな
サービタイゼーションの発展が生じているという特徴があるため，こうし
た「どのように」「なぜ」といった研究課題が盛んに取り組まれ有用な知
見 の 蓄 積 に 貢 献 し て き て い る（ V e l a m u ri , 2 0 1 3 ; P re s t e r , 2 0 1 1 ）1 。ゆ え に ，
サービタイゼーションの現象が進化し，現象の輪郭も変化しうる中でその
解明を試みる際に，ケーススタディが有用なリサーチ戦略となる。前章の
表 2－ 3に 示 し た 一 部 の 先 行 研 究 の よ う に ，多 く の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン 研
究 は ケ ー ス ス タ デ ィ の 方 法 論 を 取 る （ P r e s t e r , 2 0 1 1 ; Ev a n s c h i t z ky . , 2 0 1 1 ）
2 。ま
た 生 産 財 市 場 研 究 の 領 域 で は ，市 場 特 有 の 複 雑 で 流 動 的 な 関 係 性 や 相
互作用性を分析するために適した柔軟な研究方法であるという理由からケ
ー ス ス タ デ ィ 研 究 が 評 価 さ れ て い る （ Dubois and Araujo, 2004 ）。特 に 生
産財市場の現象に関与する主体間の関係性やビジネスネットワークがどの
ように機能しているかについて，その複雑な現象を多面的な見方によって
1
理論構築に有用性を認める一方で，
「 報 告 」的 役 割 に 研 究 自 体 が 留 ま っ て
いるという反省もあり，
「 処 方 箋 」的 な 知 見 を 提 供 し ，実 務 上 の 行 動 変 化 を
刺激し導き出すような，例えばアクションリサーチ法といった他の研究方
法 へ の 試 み を 促 す 意 見 も あ る （ B a i n e s e t a l . , 2 0 0 9 ）。
2 例 外 と し て L a y e t a l .（
, 2 0 1 0 ）, N e e l y（ 2 0 0 7 , 2 0 0 8 ）, F a n g e t a l .（
, 2 0 0 8 ）,
G e b a u e r （ 2 0 0 8 ） が 挙 げ ら れ る （ P r e s t e r, 2 0 11 ）。
29
理解を深めることができるため，ネットワークを明らかにするのに適して
い る と さ れ る （ J a r v e n s i v u a n d T o rn ro o s , 2 0 1 0 ; W i n d a h l a n d L a ke m o n d ,
2006） 。
サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 先 行 研 究 に お け る ケ ー ス ス タ デ ィ は 3つ に 大 別
で き る （ 前 出 表 2 － 3 ， 2 － 4 ） 。 例 え ば O l i v a a n d K a l l e n b e rg （ 2 0 0 3 ） ，
D a v i e s（ 2 0 0 4 ） ， W i n da h l a n d L a ke m o n d（ 2 0 0 6 ） な ど ， 複 数 事 例 を 分 析
し検討した複合ケーススタディを用いた研究が多い。二つ目は
l o n g i tu d i n a l c a s e s t u dy と 呼 ば れ る 方 法 で ， 単 一 事 例 も し く は 複 数 事 例 の
デ ー タ を 長 期 に 渡 り 収 集 し 分 析 す る 方 法 で あ る 。 M a t th y s s e n s a n d
V a n d e n b e m p t（ 2 0 0 8 ）は 同 一 産 業 内 の 複 数 社 に よ る サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン
へ の 移 行 プ ロ セ ス を 10年 の 期 間 で 分 析 し た 。こ の 方 法 に よ っ て 時 系 列 で の
変化やプロセスを捉えることができたという。三つ目はデプスインタビュ
ー で あ る 。 特 に サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に 取 り 組 む 主 体 の 認 知 （ Tuli et al.,
2007） を 明 ら か に す る う え で 有 用 で あ る 。 本 稿 は ， 複 写 機 産 業 の 三 つ の 異
なる市場における複数企業によるサービタイゼーションの取り組みを，ソ
リ ュ ー シ ョ ン ビ ジ ネ ス が 誕 生 す る 2001年 前 後 か ら の 約 十 年 を 中 心 に 分 析
す る 。 そ の 方 法 は ， 複 合 ケ ー ス ス タ デ ィ か つ ， l o n g i t u di n a l c a s e s t u dy に
該当する。
複合ケーススタディは，単一事例ケーススタディと同様に複雑で変化に
富 む 現 象 の 理 解 を 試 み る ケ ー ス ス タ デ ィ の 一 つ で あ る （ Easton, 1995;
Eisenhardt, 1989; Borch and Arthur, 1995 ） が ， 単 一 事 例 ケ ー ス ス タ デ
ィと比べて，複数の事例間で追試の可能性を検討することによって，研究
成 果 の 説 得 性 を 高 め る こ と が で き る （ Yin, 1996, pp.61 － 68） 。 一 方 で
Du b o i s a n d A r a u j o（ 2 0 0 7 ）は 複 合 ケ ー ス ス タ デ ィ 特 有 の 問 題 を 指 摘 す る 。
それは選択した複数事例間で同様の結論が推論されたからと言って，統計
的妥当性に照らした結論の正当性に陥る可能性があるということと，事例
間に類似の因果関係や同様の結論を見出そうとすることで，事例の豊かな
文 脈 に 埋 め 込 ま れ て い る よ り 重 要 な 要 素 を 見 落 と す リ ス ク が あ る （ Borch
and Arthur, 1995 ） と い う こ と で あ る 。 こ う し た 危 険 性 を 回 避 す る た め の
方法的手続きに関しては次節で詳しく検討する。
本 稿 の 研 究 方 法 の も う 一 つ の 特 徴 で あ る l o n g i t u di n a l c a s e s t u dy は ， 時
30
間 的 概 念 3 を ケ ー ス ス タ デ ィ に 積 極 的 に 取 り 入 れ ，経 時 的 に 変 化 す る 戦 略 的
変更を複雑な現実の状況において理解し，理論化することに特徴がある
（ B e v e r l a n d a n d L o c k sh i n , 2 0 0 3 ; Y i n , 1 9 9 6 , p p . 1 5 1 - 1 5 5 ） 。 こ の 研 究 方
法を選択する理由については，生起した出来事の重要な順番を特定でき，
「事後の合理性」を避け，出来事の事前，最中，事後の意思決定について
洞察を試み，行動の因果関係を検討することができると，四つに整理され
て い る （ Q u i n te n s a n d M a t th y s s e n s , 2 0 1 0 ; S t e v e n s a n d D i mi t r i a d i s ,
2004） 。 企 業 の 戦 略 的 な 変 化 や 反 応 を 経 時 的 な プ ロ セ ス で 理 解 す る た め ，
エスノグラフィと歴史的研究法がミックスされたような方法とも言われる
（ Pettigrew et al., 2001 ） 。 市 場 シ ェ ア の 安 定 性 に 対 す る マ ー ケ テ ィ ン グ
研 究 で の 通 説 を 歴 史 的 研 究 法 に よ っ て 覆 す こ と で ， G o l d e r（ 2 0 0 0 ） は マ ー
ケティング研究への歴史的過程への視座について有用性を提示する
（ Woodside, 2010; Wotkowski and Jones , 2007, p.70） 。 サ ー ビ タ イ ゼ ー
シ ョ ン の 先 行 研 究 に お い て は ，M a t th s s e n s a n d V a n d e n b e m p t（ 2 0 0 8 , 2 0 1 0 ）
が l o n g i t u di n a l c a s e s t u dy を 採 る こ と に よ っ て ， 市 場 や 企 業 で の サ ー ビ ス
の戦略的位置づけの変化や提供されるサービスの変化を明らかにした。こ
の研究方法を採ることで，本稿の研究課題である，持続的競争優位性がサ
ービタイゼーションによってどのように達成されるのか，そしてその経時
的プロセスにおいて組織間ネットワークがどのように関連しているのかに
ついてより豊かな示唆を得られると考える。
最 後 に ， ケ ー ス ス タ デ ィ で は 仮 説 的 推 論 （ a b d u c ti o n ） に 基 づ い て 理 論
構築を試みる。グラウンデッドセオリーのように，データに基づいた新た
な 理 論 の 構 築 を 主 眼 と 置 く も の で は な く 4 ，既 存 理 論 の 統 合 や 拡 張 を 目 指 す
方法である。そのため分析に際し，研究課題と先行研究を照合し，そのギ
ャップや既存理論の欠陥を埋めるために経験データを用いて理論を進展さ
せ る 作 業 を 行 う （ D u b o i s a n d G i b b e r t , 2 0 1 0 ）。 デ ー タ と 理 論 の 間 を 何 度 も
行き来し，その間に新たなデータを追加したり，新たな概念や理論を援用
することで進める。実作業では，収集したデータを読み進めながら，論点
ケ ー ス ス タ デ ィ に お け る 時 間 概 念 に 関 し て は Quintens and
Ma t t h y s s e n s （ 2 0 1 0 ） に 詳 し い 。
4 初期のグランデッドセオリーは実証主義的アプローチが強い傾向にあっ
たが，近年では修正が重ねられ，解釈主義や構築主義的アプローチにも適
用 す る こ と も 可 能 で あ る と 言 う 指 摘 も あ る （ Dubois and Gibbert, 2010;
E a s t e rb y - S m i th e t a l . , 2 0 0 8 ）。
3
31
やパターンを導出し，要所となる内容に関しては別のノートに写していっ
た。別ノートに書き留められたメモは，研究者による簡単な初期段階の分
析である。そしてもう一方の作業として，そのメモと理論を突き合わせて
いく作業があり，それぞれのメモが理論枠組みとどのようにフィットする
かを確認しつつ，メモから生じる理論的解釈を取り出していった。データ
に基づいたメモと理論を対峙させることで引き出される解釈を基に，さら
に新たなデータを追加し，分析を加える作業も発生した。これらの作業を
繰り返し，解釈を構築した。
第二節
ケーススタディ研究の質の問題
前節ではケーススタディの方法論的利点に関して整理したのに対して，
本節はそのケーススタディ研究の質の向上を試みるための準備の議論とな
る。研究の質を向上させるために努力することで，建設的に研究活動を進
め ら れ る （ Silverman, 2004 ） だ け で な く ， 良 質 な 研 究 成 果 の 実 現 に 結 び
つく。良質な研究成果は結果的に，インプリケーションに基づいた実務的
行 動 を 刺 激 し ， ケ ー ス ス タ デ ィ の 方 法 論 的 評 価 に も 貢 献 （ Beverland and
L i n dg r e e n , 2 0 1 0 ） す る こ と で ， ア カ デ ミ ッ ク と 実 務 間 の 相 互 作 用 を 促 進
する健康的な社会コミュニティのあり方を構成する。
B e v e r l a n d a n d L i n dg r e e n （ 2 0 1 0 ） に よ れ ば ケ ー ス ス タ デ ィ の 質 を 向 上
させるためには大きく分けて，研究手続きやリサーチデザイン，質を判断
する基準に関する情報を提示することと，記述に関して配慮することの二
点が必要とされる。一点目の情報の提示に関しては，研究の質を読者自身
が 判 断 で き る よ う に で き る だ け 情 報 ， 原 資 料 （ r a w d a ta ） を 開 示 し 透 明 性
を高めると同時に，ケーススタディで提示されるストーリー性の理解しや
すさや読みやすさを維持する間のバランスを取ることが求められる。規則
や秩序を成り立たせている複雑な状況の構成を読み解く過程で，多様な見
方が検討され，それらの全てがケーススタディの結論を導き出すために貢
献していることを読者に原資料の提示を通じて伝える必要があるが，その
ために情報を加工しないまま提示すると事例から語られるストーリー性が
失われる。この両面が同時に達成していることが良質な研究となる。ケー
ススタディの質を判断する基準は，構成概念妥当性，内的妥当性，外的妥
当 性 ，信 頼 性 の 四 つ に 分 類 さ れ る（ B e v e r l a n d a n d L i n dg re e n , 2 0 1 0 ; F l i n t
e t a l . , 2 0 0 2 ; Yi n , 1 9 9 6 , p p . 4 5 - 5 2 ）。 表 3 － 1 に 示 し た よ う に ， 各 基 準 に 対
32
する操作的手続きに沿って研究を進め，またそれぞれに関する情報提示を
本稿上で行うよう試みる。
二 点 目 の 記 述 に 対 す る 配 慮 と し て ， B e v e r l a n d a n d L i n dg r e e n （ 2 0 1 0 ）
は Harker（ 1998） を 例 に 挙 げ て 一 定 の 記 述 方 法 を 提 案 し て い る 。
“ . . . . t h e a t ti tu d e t o b u s i n e s s d e v e l o p m e n t c a n b e a s s e s s e d f ro m t h e
f o l l o w i n g s t a t e m e n t : T h e c o n ti n u i n g d e v e l o p me n t o f s a l e s o f c a s t i n g t o
J a p a n , t h e U n i t e d S t a te s , a n d G e r ma n y wi l l b e d e p e n d e n t u p o n f u tu r e
mo v e me n t s i n e x c h a n g e r a te s . A t l e v e l s
a r o u n d U S$ 0 . 8 0 , l i t tl e a d d i t i o n a l b u s i n e s s w i l l b e a c h i e v e d f r o m th e s e
co u n t r i e s ; h o w e v e r a n y d r o p t o a ro u n d U S $ 0 .7 5 w i l l re s u l t i n s o m e
s i g n i fi c a n t o r d e r s . T h i s v i e w i n d i ca t e s a co s t , p r i c e - t a ke r, p r o du c t
o r i e n t e d a p p r o a c h , r a th e r t h a n a m a r k e t , d e m a n d o ri e n t e d a p p r o a ch o f
th e s u c c e s s f u l b u s i n e s s e s . ” （ H a r k e r, 1 9 9 8 , p . 3 2 3 ）
このように，最初に対象となる現象（上記の場合は事業開発に対する企業
の姿勢）について短く概要を描写し，そこに場合によってはインタビュー
の引用が含まれ，その時点では読者には完全な現象の意味を伝えるわけで
はない。その後に解釈を提示し，そしてその解釈に対するトライアンギュ
レーションとなる他の資料や情報源からの情報を提示する。こうした記述
を紙面上で繰り返すによって，原資料とそれに基づく解釈の相互作用が記
述され，読者自身にも解釈に対して評価する機会を与える。本稿もこの記
述法を念頭に置き，第四，五，六章を構成する。
表 3－ 1
Design test
ケーススタディの質の判断基準
Operationalized
本稿での操作
through
本文中の該当箇
所
Construct
1 . Tr i a n g u l a t i o n
・一次資料と二次資料の組み合
第 三 章 第 六 節 ，表
validity
through
わせと，複数データソースの使
3 － 3 ，巻 末 イ ン タ
multiple sources
用。
ビ ュ ー リ ス ト ，巻
of
data
or
末フィールドワ
interviews.
ークリスト。
33
2.
Providing
readers
with
chain
a
・記述上での，一次資料および
第四章，第五章，
二次資料の引用と図表の挿入。
第六章。
・コニカミノルタ広報マネジャ
N/A
of
evidence
using
cross-case
tables or quotes
from
informants.
3.
Allowing
interviewees
to
ー，営業マネジャーからのフィ
review the draft
ー ド バ ッ ク（ 2 0 1 4 年 2 月 ，6 月 ）。
case
・キヤノンマーケティングジャ
and
give
feedback.
パン営業担当部長からの中間地
点 で の フ ィ ー ド バ ッ ク （ 2014
年 2 月 ）。
Internal
1.
Pattern
validity
matching
ン適合，各企業ごとのパターン
through
適合，日欧米市場間のパターン
cross-case
適合。
・各市場内での経時的なパター
第七章。
analysis.
2. Searching for
・第四章，第五章，第六章の記
negative cases,
述において，特に脚注で検討事
ruling
項を付記。
out
or
同左。
accounting for
alternative
explanations.
3.
Ti m e
series
analysis
・約 十 年 間 の longitudinal case
第四章，第五章，
study を 用 い た 。
第 六 章 ，巻 末 イ ン
・一年半かけてインタビューを
タビューリスト。
行った。
External
1.
Specification
・理論的サンプリングを行い，
第 三 章 第 三 節 ，第
validity
of
the
ま た MPS を 取 り 上 げ て い る 先
四節。
34
population
行研究を確認した。
of interest.
2.
Replication
・異なる市場の担当者および異
第 四 ，五 ，六 章 の
logic in multiple
なる企業の担当者のインタビュ
本文および脚注，
case studies.
ーで同様の事象について質問し
および巻末イン
た。加えて，二次資料上の対象
タビューリスト。
企業によるインタビュー引用も
検討した。
Reliability
1.
A
・インタビュー項目リストを作
standardized
成。
interview
・インタビューには同研究プロ
protocol.
ジェクトの複数の研究者が同席
第三章第六節。
し，インタビュー後にはブリー
フィングを行った。
2.
Constructs
・複数の研究者で構成した研究
well defined and
プロジェクトで取材を進め，ま
grounded
た共著でディスカッションペー
in
extant
第三章第六節。
パーを作成した。
literature.
3. Providing an
・公開されている二次資料をで
第 三 章 第 六 節 ，表
audit-trail by
きる限り活用し，またそのデー
3 － 3 ，巻 末 イ ン タ
providing access
タ源についても詳細を記載し
ビ ュ ー リ ス ト ，お
to data.
た。
よ び 第 四 ，五 ，六
・インタビューのほとんどはビ
章。
デ オ 録 画 さ れ ，公 開 可 能 で あ る 。
・本文中での該当箇所は脚注に
データを記載した。
（ B e v e r l a n d a n d L i n dg r e e n , 2 0 1 0 ; F l i n t e t a l . , 2 0 0 2 を 元 に 筆 者 作 成 。）
第三節
事例の選定
ケーススタディでは，研究課題に基づいた理論的関連性によって事例が
選 定 さ れ る（ B e v e r l a n d a n d L i n dg re e n , 2 0 1 0 : Gl a s e r a n d S t ra u s s , 1 9 6 7 ）。
本稿の事例として複写機産業におけるサービタイゼーションであるマネー
35
ジ ド ・ プ リ ン ト ・ サ ー ビ ス （ M P S ） を 選 ん だ 理 論 的 関 連 性 は ， MP S が 様 々
なサービタイゼーションの実例の中でも代表的な現象として認知され，か
つ多様な主体によって達成される統合型のソリューションであるからであ
る。サービタイゼーションが実務的かつ学術的に注目を集める中，バラエ
テ ィ に 富 ん だ 具 体 例 が 報 告 さ れ る よ う に な っ て き て い る 。Ve l a m u ri （ 2 0 1 3 ）
では，例えば，高級ブランドバッグを限定された時間だけレンタルするビ
ジ ネ ス モ デ ル （ w w w. p o s h b a g s 4 re n t . d e ）， 朝 食 に 食 べ る シ リ ア ル を カ ス タ
マ イ ズ で ミ ッ ク ス で き る オ ン ラ イ ン ビ ジ ネ ス（ w w w. m y m u e s l i . co m ），ア マ
ゾンが提供する，電子書籍のコンテンツ，ソフトウェア，リーダー端末が
一 体 と な っ た キ ン ド ル （ w w w. k i n dl e . c o m ）， ア デ ィ ダ ス に よ る ス ポ ー ツ ギ
ア，デバイス，アプリ，トレーニングコンテンツが総合的に，かつ個人ひ
とりひとりのデータに基づいてパーソナルトレーニングを支援する
mi c o a ch の コ ン セ プ ト （ w w w. m i c o a c h . c o m ） な ど が 紹 介 さ れ て い る 。 こ れ
らの様々な具体例が示唆するように，サービタイゼーションの事例は幅広
く，モノとサービスには多様な組み合わせが存在し，また多様な産業でサ
ービタイゼーションが実現されていることが分かる。その中でも，例えば
Mo n t（ 2 0 0 0 ） や A s t o n Bu s i n e s s S c h o o l（ 2 0 1 3 ） の よ う に 先 行 研 究 に お い
て も MP S は サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 成 功 例 で あ る と 認 識 さ れ る 。 ま た ，
オフィス向け複写機産業はメーカー，販社，ディーラー，顧客企業といっ
た 多 様 な 主 体 間 ネ ッ ト ワ ー ク に よ っ て 構 成 さ れ て い る （ 吉 原 ， 1 9 9 2 ）。 加
え て ，M P S に 伴 っ て ソ フ ト ウ ェ ア や ア プ リ ケ ー シ ョ ン と 機 器 の 組 み 合 わ せ
が進んでおり，そうした開発に携わる新たな主体も含んだ協働関係によっ
て 事 業 展 開 が 行 わ れ て い る （ 大 久 保 他 ， 2 0 0 6 ）。
事 例 で あ る MPS は ， 米 国 市 場 で 歴 史 あ る 複 写 機 メ ー カ ー で あ る ゼ ロ ッ
ク ス の サ ー ビ ス 事 業 へ の 戦 略 的 転 換 に よ っ て 2000 年 初 頭 に 誕 生 し ， そ の
後 競 合 他 社 の 追 随 を 促 し ，産 業 や グ ロ ー バ ル 市 場 全 体 へ と 拡 大 し た（ A s t o n
B u si n e s s S c h o o l , 2 0 1 3 ）。あ る 経 験 豊 富 な 業 界 ア ナ リ ス ト は 2 0 1 3 年 の 雑 誌
記 事 で MPS の 現 状 を こ う 描 写 し た 。
マ ネ ー ジ ド ・ プ リ ン ト ・ サ ー ビ ス （ MPS） 市 場 は 多 く の 組 織 が 契 約 に サ イ
ン し て 以 来 ， 成 熟 化 し つ つ あ る 。（ 中 略 ） MP S の 契 約 期 間 が 満 了 す る と ，
大 企 業 は 既 存 の MPS 契 約 を 再 交 渉 す る か ど う す る か ― も し く は 終 了 す る
か ― を 意 思 決 定 し な け れ ば な ら な い 。M P S は 目 的 自 体 が 変 化 し ，キ ー ド ラ
36
イ バ ー が 多 く の 面 で 変 わ り つ つ あ る 。M P S ブ ー ム の 余 波 で ，経 費 削 減 と 生
産 性 改 善 の l o w -h a n g i n g f r u i t は 多 く の （ 全 て で は な い が ） 組 織 に よ っ て
摘み取られてしまった。しかし実務に対する，経費削減や業務効率性の改
善のさらなる高い目標とイノベーションの継続への圧力は続く。
（ F e r n a n de s a n d L o n g b o t to m , 2 0 1 3 ） 5
MP S の 契 約 は 一 般 に 三 か ら 五 年 と 言 わ れ て お り ，こ こ 数 年 は そ の 第 一 回 目
の 契 約 更 新 の 時 期 と 重 な る 6 。 MP S の 重 要 な 訴 求 便 益 は 企 業 の ド キ ュ メ ン
ト 関 連 の 経 費 削 減 で あ り ，10－ 30％ の 経 費 削 減 が 実 績 値 と 言 わ れ ，そ の 第
一 便 益 は す で に 達 成 さ れ つ つ あ る 。 現 在 で は MP S が 最 初 に 誕 生 し て か ら
約 十 年 以 上 が 経 過 し ， 多 く の 企 業 が MP S 市 場 へ の 参 入 を 果 た し ， M P S を
巡 る 競 争 は l o w -h a n g i n g f r u i t の 経 費 削 減 以 上 の 価 値 に 向 か っ て い る 。 そ
う し た 状 況 に あ る MPS は ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に よ る 持 続 的 競 争 優 位
性の構築に関する理論的発展に寄与する事例であり「
，ステレオタイプに際
立 っ て 近 い ， 純 度 の 高 い 極 端 事 例 」（ 沼 上 ， 1 9 9 9 ， p . 2 2 ） と 思 わ れ る 。 ま
た 本 稿 で は ，M P S の 主 要 市 場 で あ る 米 国 ，欧 州 ，日 本 の 三 市 場 を 複 合 事 例
として扱っている。複合ケーススタディの利点は上述したとおりである。
一 方 で ， 三 市 場 は い ず れ も 一 つ の 複 写 機 産 業 に お け る MPS を 巡 る 事 例 と
いう点においては，単一事例に埋め込まれた潜在的複数事例と言うことも
できよう。単一事例に埋め込まれた複数事例の方が，複合ケーススタディ
よ り も 説 明 力 が 高 い と す る 論 者 も い る （ Du b o i s a n d A r a u j o , 2 0 0 7 ） が ， 本
稿の出発点として，複写機産業のサービタイゼーションの世界的現象を考
察するために，その世界的現象を構成する主要な部分として三市場を取り
上げているのではなく，複写機産業のサービタイゼーションによる持続的
競争優位性がどのように実現しているのかを各市場で検討し，それぞれの
Q u o ci r c a と い う イ ギ リ ス の 独 立 系 リ サ ー チ ・ コ ン サ ル テ ィ ン グ 会 社 で ，
主 に 欧 州 市 場 の IT 業 界 を 専 門 と す る 。 第 一 著 者 で あ る Ferhandes 氏 は
2 0 0 6 年 ま で キ ヤ ノ ン ヨ ー ロ ッ パ の マ ネ ジ ャ ー と し て 勤 務 し ，プ リ ン タ 業 界
は 2 0 年 の 経 験 を 持 つ 。（ ‘ T h e N e x t F ro n ti e r f o r M a n a g e d P ri n t S e rv i ce s :
H o w MP S w i l l D r i v e P r o du c t i v i ty a n d B u si n e s s Tr a n s f o r ma t i o n . ’ C re d i t
C on t r ol , 11 / 1 / 2 0 1 3 , Vo l . 3 4 I s s u e 1 0 / 11 , p p 3 6 -4 5 . ）
6 上 記 の 同 記 事 で は ，2 0 1 2 年 4 月 に 行 っ た 独 自 調 査 の 結 果 と し て 1 , 0 0 0 人
以 上 の 従 業 員 を 抱 え る イ ギ リ ス ，ド イ ツ ，フ ラ ン ス 企 業 1 0 0 社 の 約 5 0 ％ が
MP S を 採 用 し ， そ の 三 分 の 一 以 上 が す で に 三 年 間 以 上 の MP S を 利 用 し て
いるという。
5
37
分析結果を複合的に理論的検討を加えることを通して理論的貢献を果たす
ことを目指したため，複数ケーススタディと位置づける。
良質な事例が選択されることによって，ケーススタディの質の判断基準
の一つである外的妥当性を支える分析的一般化の可能性が高まる
（ J a rv e n s i v u a n d To r n r o o s , 2 0 1 0 ）。 複 合 ケ ー ス ス タ デ ィ で は ， 各 事 例 を
独立したものとして比較するのではなく，事例ごとの固有な結果を生成し
た因果関係の説明を複数事例に渡って行い分析的一般化を目指す。分析的
一般化によって，論理実証主義的な唯一無二の一般性や適用可能性とは異
な る 意 味 で ， 他 の 局 所 的 な 状 況 へ の 適 用 可 能 性 が 生 じ る （ Dubois and
A r a u j o , 2 0 0 7 ; 栗 木 ， 2 0 0 6 ）。
複合ケーススタディで対象とした市場は，日欧米の三市場である。近年
の複写機は，単なる複写機能と，プリンタ，イメージスキャナー，ファク
シミリなどの機能とを一体化させた多機能な機器へと進化を遂げており，
そ う し た デ ジ タ ル 複 合 機 （ 以 下 ，複 合 機 ）が 市 場 の 主 流 で あ る 7 。 そ の 中 で
も オ フ ィ ス 向 け 市 場 の 主 力 商 品 は ， A 3 複 合 機 で あ る （ 図 3 － 1 ）。 2 0 1 2 年
の 一 年 間 で ， 全 世 界 で 約 380 万 台 が 出 荷 さ れ た 8。 地 域 別 に 見 る と ， 日 欧
米 の 先 進 国・地 域 が 主 要 市 場 と さ れ る（ 図 3 － 2 ）。図 3 － 3 か ら 3 － 5 で は ，
各 市 場 に お け る 2003 年 か ら 2012 年 ま で の 十 年 間 の ， A3 複 合 機 の 出 荷 台
数シェアの推移を表している。詳しくは第四章から第六章での各市場の分
析で述べるが，分析を行った十年間での市場シェア推移の特徴を簡単にま
と め る 。ま ず 米 国 市 場 で は ，2 0 0 7 年 ま で リ コ ー の 市 場 シ ェ ア が 右 肩 上 が り
伸 張 す る が ， そ れ 以 降 は だ ん だ ん と 縮 小 傾 向 に 陥 り ， 2007～ 9 年 を 境 と し
て 市 場 シ ェ ア の ト レ ン ド 変 化 が 顕 著 で あ る 。そ れ に 対 し て ，M P S を 誕 生 さ
せ た と さ れ る ゼ ロ ッ ク ス は ，時 期 を 重 ね て 2 0 0 8 ～ 9 年 頃 か ら 市 場 シ ェ ア の
回 復 傾 向 を 示 す 。次 に 欧 州 市 場 で は ，2 0 0 4 年 よ り 継 続 し て コ ニ カ ミ ノ ル タ
の 市 場 シ ェ ア が 伸 張 し て お り ，逆 に 1 位 で あ っ た リ コ ー の 市 場 シ ェ ア は 後
退 し 続 け ，2 0 1 3 年 に は 1 位 の 座 を コ ニ カ ミ ノ ル タ に 奪 わ れ て い る 。最 後 に
日本市場のシェア推移は，他市場に比べて動きはそれほど大きくないが，
この市場においても 1 位のリコーがやや後退傾向を示し，2 位の富士ゼロ
7
本稿においては，特に明記しない限り，モノクロとカラーを総合した市
場シェアを用いている。
8 図 3－ 1 と 同 じ 資 料 に よ る 。
38
ックスがゆるやかな成長基調の結果，1 位と 2 位の差が僅差まで縮小して
いる。
図 3－ 1
オフィス用複写・複合機の世界市場の機種別シェア
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 の 外 部 調 査 会 社 デ ー タ を 元 に 筆 者 作 成 。） 9
図 3－ 2
2012 年 ， A3 複 合 機 出 荷 台 数 の 地 域 別 割 合
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 の 外 部 調 査 会 社 デ ー タ を 元 に 筆 者 作 成 。）
2 0 1 2 年 3 月 か ら 2 0 1 3 年 3 月 ま で の ，レ ー ザ ー 複 合 機 お よ び プ リ ン タ の ，
エンドユーザー金額ベースの市場。
9
39
図 3－ 3
米 国 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 の 外 部 調 査 会 社 デ ー タ を 元 に 筆 者 作 成 。）
図 3－ 4
欧 州 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 の 外 部 調 査 会 社 デ ー タ を 元 に 筆 者 作 成 。）
40
図 3－ 5
日 本 市 場 の A3 複 合 機 の 出 荷 台 数 シ ェ ア 推 移
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 の 外 部 調 査 会 社 デ ー タ を 元 に 筆 者 作 成 。）
なお，本稿で企業の競争力を測る指標として市場シェアを用いた。競争力
の指標となるのは市場シェアの他に，売上高営業利益率や赤字，黒字とい
った利益に還元した数値や，売上高や利益額の成長率や利益率，付加価値
率 ， ROE や ROA と い っ た 財 務 比 率 ， 顧 客 満 足 度 や ブ ラ ン ド 価 値 と い っ た
顧 客 起 点 の 指 標 な ど が 挙 げ ら れ る 10が ， 次 の 四 点 の 理 由 で 市 場 シ ェ ア を 用
いることにした。まず一つ目には，数値が分析対象の現象を捉える範囲で
あるという点だ。数値の捉える範囲が大きすぎると，対象とする経営現象
や企業活動以外の要因が，数値に影響を与えている可能性がある。例えば
R O E な ど の 株 式 市 場 に 連 動 し た 指 標 を 用 い る 場 合 や ，営 業 利 益 か 純 利 益 の
どちらが適切かなどの議論がこれに相当する。逆に設定範囲が小さすぎる
10
研 究 対 象 や 分 析 レ ベ ル に よ っ て 用 い る 指 標 に 差 が 出 る 。企 業 単 位 の 戦 略
を 捉 え よ う と し た 議 論 は ，利 益 や 利 益 率 ，付 加 価 値 率 を 使 う 傾 向 に あ る（ 例
え ば 米 倉 他 ， 2 0 1 0 ； 三 品 ， 2 0 0 4 ， 2 0 0 7 ）。 事 業 単 位 や マ ー ケ テ ィ ン グ 戦 略
であれば，市場シェアや顧客満足度やロイヤルティなどがある。本事例に
類 似 し た ， 大 企 業 間 の 寡 占 市 場 の 競 争 分 析 を 行 っ た 石 井 他 （ 2009） で は 市
場 シ ェ ア が 六 事 例 の 内 ， 三 事 例 で 参 照 さ れ る （ p . 4 9 , p . 7 1 , p . 1 5 5 ）。 一 口
に戦略と言っても，例えば布用消臭剤や健康志向の緑茶といった新市場を
作りだすことを目的とするなら市場規模や売上高，トライアル数が適する
など，慎重な選定が必要である。また対象とする業界の慣例に従う場合も
あり，例えば車業界であれば年間販売台数や，小売・流通業なら店舗数や
来 店 客 数 な ど が あ る 。 企 業 活 動 に 適 し た 成 果 指 標 に つ い て は 三 品 （ 2004）
と 栗 木 他 （ 2006） に 詳 し い 。
41
と，仮にサービスによる顧客満足度とした場合，その満足度向上のために
利 益 が 失 わ れ て い る と い っ た 可 能 性 も あ る だ ろ う 。M P S を 実 践 す る メ ー カ
ー は ，ゼ ロ ッ ク ス や 富 士 ゼ ロ ッ ク ス の 専 業 メ ー カ ー と ，リ コ ー や キ ヤ ノ ン ，
コニカミノルタのようにカメラや医療機器事業に多角化したメーカーが混
在 す る た め ， 企 業 単 位 の 売 上 や 利 益 で は MP S に よ る 競 争 力 の 成 果 を 的 確
に捉えることが難しい。それに比べて市場シェアは製品カテゴリで範囲を
設 定 す る こ と が で き る 。 図 3－ 3， 4， 5 の 市 場 シ ェ ア は ， MPS 事 業 の 主 力
機 器 で あ り ， オ フ ィ ス 向 け 複 写 機 事 業 の 主 要 機 種 で も あ る A3 複 合 機 の 製
品カテゴリ市場を捉えている。
二点目に，数値が企業や市場横断的に比較可能な形式で入手可能である
点 だ 。M P S に よ る 企 業 の 持 続 的 競 争 力 を 捉 え る 数 値 を 単 純 に 考 え る と ，真
っ 先 に ，M P S に よ る 売 上 高 や 利 益 率 が 第 一 候 補 と な る で あ ろ う 。し か し そ
れらの数値はある統一した会計ルールに従った財務諸表数値としては存在
せず，現状では企業による自発的な開示に依存しており，開示された数値
がどのような数字や計算方法に基づいたものなのかは各社によってかなり
異なるため横断的に比較することが困難である。業界の研究機関が発表し
て い る MPS 市 場 の シ ェ ア も 同 様 で あ る 。 製 品 出 荷 台 数 に 基 づ い た 市 場 シ
ェアは外部調査会社が提供しており，分析対象の企業間での実務に，共通
に利用されている。また，市場シェアであれば各地域市場ごとの数値を得
ることができ，日欧米の市場を複合分析が可能となった。企業の財務諸表
では，事業単位での売上や事業利益も公開されているが，地域的な観点か
ら見るとグローバル市場規模での集計数値のみである。企業単位の地域別
売上高では先に挙げた範囲設定の問題が生じる。市場シェアであれば比較
可能かつ地域市場ごとに入手可能である。
三 点 目 に ，サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に よ る 成 果 指 標 と し て 適 す る 点 で あ る 。
第二章第一節で，サービタイゼーションが企業にもたらす利点を複数挙げ
た。市場シェアのベース数値となる製品販売の増加は，サービタイゼーシ
ョ ン が 企 業 に も た ら す 利 点 の 一 つ と さ れ て い る （ G e b a u e r a n d F ri e dl i ,
2 0 0 5 ）。
四点目に，広く社会的にも容認される指標と言う点である。例えば総務
省 が 発 表 す る 「 ICT 国 際 競 争 力 指 標 」 で ， 複 写 機 は 日 本 の メ ー カ ー の 国 際
競争力の高い産業と選ばれており，その根拠に市場シェアが用いられてい
42
る 11。ま た 筆 者 が 行 っ た イ ン タ ビ ュ ー よ り ，A3 複 合 機 の 市 場 シ ェ ア は ，メ
ーカー間で共通で参照されている。
第四節
複 写 機 事 業 モ デ ル と MP S の 概 要
従来の複写機の事業形態は多くの場合，メーカーが製造した機器を顧客
に販売するのではなく，顧客と三～五年間のレンタルもしくはリース契約
を結び，その契約期間内に顧客内に機器を設置し，保守とアフターサービ
ス を 提 供 す る 1 2 。顧 客 は ，基 本 的 に 機 器 の レ ン タ ル も し く は リ ー ス 料 金 と ，
利用枚数に応じた従量課金制に基づく保守・サービス料金を毎月支払う。
保守・サービス料金の中には，トナーや用紙といった消耗品と機器の保全
費用が含まれる。機器のリースに比べて，使用状況に応じて毎月支払われ
る保守・サービスからの売上はマージンが高く，いったん機器を設置すれ
ば安定的な収益源を確保できるモデルとされる。こうした収益モデルは一
般 的 に ，「 ジ レ ッ ト モ デ ル 」や「 カ ミ ソ リ と 替 え 刃 モ デ ル 」と 呼 ば れ る が ，
機器メーカーが消耗品であるトナーや用紙も製造販売することから「車も
作 っ て ガ ソ リ ン も 売 る 」 13と 揶 揄 さ れ る ほ ど ， 高 収 益 の モ デ ル を 構 築 し て
きた。
また，こうした事業モデルを支える担い手については，機器と消耗品
を製造するメーカーが販売及びサービスまで手掛ける場合もあるが，メー
カーと契約を交わした販売代理店やサービス会社が，販売とサービスを担
う場合もある。販売代理店にも，ひとつのメーカーのみと契約する専売の
代理店と，複数のメーカーと契約を結ぶ併売の代理店が存在する。こうし
たサプライチェーンの違いには長所と短所があるため，各社の戦略により
異なった体制が取られる。大まかには，メーカーがサプライチェーンに対
する支配力を強めたい場合，メーカーが販売やサービスを直接手掛けるメ
11
市 場 シ ェ ア と と も に 輸 出 額 シ ェ ア（ 世 界 全 体 の 輸 出 額 に 占 め る 当 該 国 の
輸出額のシェア）を用いているが，単純な競争力指標ではなく「国際」競
争力指標の観点からこの二つを根拠にしていると考えられる。またここで
の市場シェアは売上高を元にしている。
12下 記 の 複 写 機 の 事 業 モ デ ル に 関 し て は ， 下 記 の 二 次 資 料 お よ び 筆 者 に よ
る複数の複写機メーカーに対するインタビューに基づいている。
大 久 保 他 ( 2 0 0 6 ) ， キ ヤ ノ ン （ 2 0 1 2 ）， 富 山 （ 2 0 0 5 ）。
「デジタル複合機編 コストと手間を省く 1 台 4 役 紙文書と電子文書の
橋 渡 し 的 存 在 」『 日 経 Wi n d o w s プ ロ 』 2 0 0 1 年 1 2 月 号 ， p p . 8 8 -9 3 。
13 「 事 業 環 境 の 変 化 を 先 取 り IT サ ー ビ ス も 強 力 に 推 進 」
『日経コンピュー
タ 』 2 0 11 年 2 月 1 7 日 号 ， p . 8 8 -9 1 。
43
リットが高まる。しかし同時にメーカーが自分たちで顧客開拓やサービス
網を確立しなければいけないため，顧客基盤を広げるのには多大な資源を
必要とする。そのため販売代理店やサービス会社をうまく活用すれば，効
率的に顧客基盤を確保し，アフターサービスによって高い顧客満足を獲得
することができるが，他方でサプライチェーンへの支配力は限定的となら
ざるをえない。販売とサービス網を自前で用意するにしろ，他社をうまく
活用して資源効率的に行うにしろ，そうしたサプライチェーンを構築する
ためには時間を要する。これまで併売の代理店を経由したサプライチェー
ンを採っていたメーカーが，突然自らが販売と保守・アフターサービスを
提 供 す る こ と や ，こ れ ま で 自 社 の 販 売 や サ ー ビ ス 網 を 活 用 し て き た 企 業 が ，
すぐに販売代理店と契約を交わしたり，既存顧客との契約を販売代理店を
通したものに変更することは難しい。
販売とサービス網をどのように構築するかは，メーカーによって異なる
のに加え，同メーカー内でも市場によって異なる場合もある。例えばある
日本の複写機メーカーが，日本の国内市場では直販体制を取るが，海外市
場では販売代理店を介した代販体制を敷くといったことがある。特に本稿
の議論に深く関連する，国内と海外市場での違いに関していえば，海外市
場への進出に際して参入リスクをどの程度見積もるかによって，自社の資
本を必要とする直販網よりも，現地代理店やサービス会社を活用したサプ
ライチェーンの方が戦略的に有利と見なす場合もある。
図 3－ 6
複写機事業の直販型サプライチェーン
（筆者作成。）
44
図 3－ 7
複写機事業の代販型サプライチェーン
（筆者作成。）
サプライチェーン上の差異によって戦略的な力点は異なるものの，基本
的には国内，海外市場問わず上記のような収益モデルを土台とした事業の
特性を持つため，企業収益が機器の設置台数に依存する。また契約期間内
のアフターサービス等と通した高い顧客満足度の獲得によって，再販率も
業 界 平 均 八 割 と も 言 わ れ る 。結 果 と し て 市 場 シ ェ ア が 安 定 化 し や す く ，
「複
写機の販売力はディーラーを含めた訪問セールスマンの数によって基本的
に 決 ま （ る ） 」 （ キ ヤ ノ ン ， 2012， p.337） と 考 え ら れ て き た 。
2000年 以 降 ，以 上 の よ う な 伝 統 的 な 複 写 機 の 事 業 モ デ ル に 基 づ く ， 旧 来
の消耗品交換や修理といった保守・アフターサービスを超えた，複写機事
業のソリューションサービスが複写機メーカーを中心に提供されるように
な り ， マ ネ ー ジ ド ・ プ リ ン ト ・ サ ー ビ ス （ MP S ） と 総 称 さ れ る 1 4 。 ソ リ ュ
記 の M P S の 概 要 に 関 し て は ，下 記 の 二 次 資 料 お よ び 筆 者 に よ る 複 数 複
写機メーカーに対するインタビューに基づいている。
大 久 保 他 (2006)。
「 経 費 削 減 サ ー ビ ス ド キ ュ メ ン ト 経 費 4 割 減 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年
12 月 5 日 号 ， pp.82-85。
「 印 刷 ア ウ ト ソ ー シ ン グ が 活 況 」『 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』 2 0 1 0 年 5 月 1 2 日
号 ， pp.62-67。
14下
45
ーションサービスと呼ばれるように，複写機周辺の顧客が抱える問題に対
して解決策となる提案やサービスを行うのであるが，これまでも契約締結
や更新時には，顧客の月間使用枚数やモノクロとカラーの使用比率などに
応じて最適な機器をカタログの中から提案するといった商談は行われてい
た 。 MPSは ， そ う し た 顧 客 の 利 用 状 況 に 応 じ た 最 適 機 種 の 提 案 を 超 え ， 顧
客企業内全体で行われる文書業務に合わせた複写機の複数機種の最適な組
み合わせの提案，ひとつひとつ異なる顧客のオフィスレイアウト上の動線
を考慮した最も業務効率的な機器設置場所の提案，または経費節減や環境
負荷低減といった機器運用上の顧客の目的を達成するためのトラッキング
お よ び PDCAサ イ ク ル の 管 理 ， そ の 達 成 を 支 援 す る ， 複 写 機 の 使 い 方 の 社
員 研 修 の 提 供 な ど ，複 写 機 に 関 連 し た 多 岐 に 渡 る サ ー ビ ス が 生 ま れ て い る 。
MP S に は 多 岐 に 渡 る サ ー ビ ス が 含 ま れ る が ，一 般 的 に 大 き く 三 つ の サ ー
ビ ス 領 域 に 分 け ら れ る 15。 一 つ 目 が ， ド キ ュ メ ン ト ・ ソ リ ュ ー シ ョ ン 領 域
である。顧客企業内の文書業務フロー全体を量的・質的に分析し，その分
析結果に基づき，文書業務の生産性向上のためのコンサルテーションを中
心とする。緻密な分析によって顧客企業内の現状の問題点を洗い出し，コ
スト削減や業務の効率化を達成するソリューションをコンサルテーション
し ， 実 現 ま で の 支 援 や PDCA管 理 ， 顧 客 満 足 の 獲 得 を 行 う 。
二 つ 目 が ， ITソ リ ュ ー シ ョ ン 領 域 で あ る 。 複 写 機 が ネ ッ ト ワ ー ク と 接 続
さ れ る こ と に よ っ て 文 書 や 情 報 の 出 入 力 機 器 と な り ， ITネ ッ ト ワ ー ク 機 器
の一部となった。またマシンとしての複写機も高度化し，コンピュータに
「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス も う コ ピ ー に 頼 ら な い 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年 1 0
月 3 日 号 ， pp.56-59。
" D o c u me n t M a n a g e me n t D r i v e s I n n o v a ti o n ” . T he In f o r m a ti on
Ma nag e me n t J o ur na l , 3 9 ( 3 ) , p . 1 3 .
C h a rl e s B r e t t ( 2 0 0 8 ) “ E n t e r p r i s e c o n t e n t m a n a g e m e n t : t h e b u s i n e s s
ca s e f o r ‘ Tr a n s f o r ma ti v e O u t s o rc i n g ’ , Th e A ii m G ui d e t o E C M
Pur c ha si ng , p p . 5 6 - 5 7 .
15各 社 と も サ ー ビ ス 拡 充 を 現 在 進 行 形 で 進 め る 過 渡 期 で あ る た め ， 正 確 な
内容の定義が難しい。その点を踏まえたうえで，下記の二次資料の組み合
わせからゼロックスのサービス事業区分やリコーを主に参照し，三つに大
別した。
Xe r ox F Y2 0 10 , F Y2 0 11 , a n d FY 20 1 2 F o r m 10 - K .
「 目 標 は 『 お 客 様 価 値 の 創 造 』 年 間 売 上 高 は 3 0 0 0 億 円 超 」『 日 経 ソ リ ュ ー
シ ョ ン ビ ジ ネ ス 』 2009 年 3 月 15 日 号 ， pp.48-50。
‘ T h e N e x t F r o n ti e r f o r M a n a g e d P ri n t S e rv i ce s : H o w M P S w i l l D r i v e
P r o du c t i v i ty a n d B u s i n e s s Tra n s f o r ma t i o n . ’ C r e d i t C on t r ol , 11 / 1 / 2 0 1 3 ,
Vo l . 3 4 I s s u e 1 0 / 11 , p p 3 6 -4 5 .
46
比 肩 す る 性 能 の CPUや ソ フ ト ウ ェ ア を 搭 載 す る 情 報 機 器 と な っ た 。そ う し
た 技 術 を 活 か し ， 複 写 機 の み な ら ず ITシ ス テ ム 全 体 を 設 計 し 運 用 管 理 す る
サービスである。
三つ目がビジネスプロセス・ソリューション領域である。文書業務を中
心とした専門的なアウトソーシングを請け負う。業種によって金融機関や
保険会社，病院など，大量の印刷業務を必要とする顧客を得意とし，印刷
業務の代行とともに付随する請求書データの入力や帳簿の管理といった専
門性の高い業務までアウトソーシングを提供する。現状の業務フローの分
析把握を前提に必要なアウトソーシングを提案する際に，生産性向上のた
めの業務フローの改善提案を求められることも多い。
複 写 機 市 場 の 新 た な サ ー ビ ス へ の 取 り 組 み で あ る MPS は ， い く つ か の
研 究 で サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 好 例 と 見 な さ れ て い る （ 例 え ば Mont,
2 0 0 0 ; A s t o n B u si n e s s S c h o o l , 2 0 1 3 ）。そ の 多 く は ，M P S が 開 発 さ れ た 2 0 0 0
年初頭のゼロックスが提供した，現在ではドキュメント・ソリューション
領域と呼ばれるサービスが強調されがちであるが，三領域に進化を遂げた
MP S を 前 提 と す る 本 稿 で は ， 改 め て 以 下 の 特 徴 を 確 認 す る 。
（ i ）複 写 機 と い う 製 品 を 前 提 と し た 複 写 機 メ ー カ ー に よ る サ ー ビ ス へ の 取
り組みである。三つに大別されるいずれのサービス領域においても複写機
と い う 製 品 の 存 在 な し に は 存 立 し え な い サ ー ビ ス を 提 供 す る 。 ま た MPS
の提供は販売代理店やサービス会社も手がけるが，三領域の一部に留まる
こ と も 多 く ， 総 合 的 に MPS を 提 供 す る の は 機 器 メ ー カ ー で あ る 。
（ i i ）M P S に 取 り 組 む 全 て の 企 業 は ，M P S を 自 社 の 競 争 戦 略 の 重 要 な 柱 と
捉 え て お り ， 自 ら を 「 ソ リ ュ ー シ ョ ン プ ロ バ イ ダ ー 」 と 再 定 義 し た り 16，
中 期 的 売 上 目 標 達 成 を サ ー ビ ス に 期 待 し て い る 17。
（ iii） 製 品 と サ ー ビ ス を 組 み 合 わ せ た 形 態 を 取 る が ， 保 守 ・ ア フ タ ー サ ー
ビ ス を 越 え て ，近 年 関 心 が 高 ま る ソ リ ュ ー シ ョ ン サ ー ビ ス を 実 現 し て い る 。
旧来の，製品と保守・アフターサービスによる事業モデルはそれぞれ個々
の 構 成 要 素 を 組 み 合 わ せ た も の で あ る が ，MP S に お け る 製 品 と 多 様 な サ ー
「 リ コ ー 成 熟 打 破 『 1 0 年 の 大 計 』」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 0 7 年 6 月 11
日 号 ， pp.54-58。
1 7 ‘ We s a w t h e o p p o r t u n i ty – H o w X e r o x i s p r e p a ri n g f o r to m o r ro w. ’
“F o r tu n e ” , 1 0 / 1 6 / 2 0 0 6 , Vo l . 1 5 4 I s s u e 8 , p p . 1 3 6 - 1 3 7 .
「 売 上 高 ， 5 年 で 8 5 0 0 億 円 に ， キ ヤ ノ ン M J ， サ ー ビ ス 強 化 。」『 日 本 経 済
新 聞 』 2 0 11 年 1 月 2 7 日 朝 刊 ， 1 3 面 。
16
47
ビ ス は ，組 み 合 わ せ ら れ た こ と で 個 別 要 素 の 合 計 以 上 の 付 加 価 値（ S a w h n e y,
2 0 0 6 ; E v a n s c h i tz ky e t a l . , 2 0 11 ） を 顧 客 に 提 供 す る 。 顧 客 業 務 の 現 状 分
析に基づき，最適な複写機の構成を提案しそれらを一括管理するソフトウ
ェ ア を 機 器 に イ ン ス ト ー ル す る ， と い っ た MP S の 基 本 形 に お い て も ， 顧
客企業にとって文書関連コストが平均で三割削減され，業務生産性が改善
さ れ た 費 用 対 効 果 は そ れ 以 上 と な る 。 実 際 に ， ア メ リ カ に お け る MPS 営
業 の 実 例 と し て ， 新 聞 配 達 拠 点 で の MPS 導 入 に よ っ て コ ス ト 削 減 の み な
ら ず ，配 送 表 の 印 刷 業 務 に ミ ス や ト ラ ブ ル の 発 生 頻 度 が 抑 え ら れ た こ と で ，
顧客の業務遂行自体が安定化し，顧客企業にとっての顧客の満足最大化や
ク レ ー ム 低 減 に 寄 与 し た と い う （ 渡 辺 ， 2 0 1 4 ， p p . 1 6 3 - 1 6 4 ）。
こうしたソリューションサービスには，提供側で様々な組織間の協働を
必 要 と す る （ U l a g a a n d Eg g e r t , 2 0 0 6 ; Ma t t h y s e n s a n d Va n de n b e m p t ,
2 0 0 8 ; Wi n d a h l a n d L a ke m o n d , 2 0 0 6 ）。 機 器 メ ー カ ー は 機 器 の 仕 様 を 公 開
し，サードパーティが自由にソフトウェアを開発して追加できるオープン
プラットフォームの環境を作りつつある。そのため外部のソフトウェアハ
ウスやアプリケーションベンダーとの協業や，
「 自 前 主 義 か ら の 脱 却 」1 8 が
始まっている。
（ iv） MPS に は 緊 密 な 顧 客 と の 連 携 を 要 す る 。 図 3－ 6 は コ ニ カ ミ ノ ル タ
の M P S の 提 供 プ ロ セ ス を 表 し た も の で あ る が ，通 常 一 年 を か け る と い う 。
サービス提供の前に顧客の現状分析を量的・質的データに基づいて多面的
に行うことや，導入によって顧客の業務に与えるインパクトの大きさをア
セスメントし，その予測を踏まえて導入時の作業時間や研修計画を立てる
こ と ，導 入 後 の 定 期 的 な P D C A の レ ビ ュ ー と い っ た よ う に ，顧 客 と の 協 働
が不可欠になっている。ソリューションサービスでは提供物そのもの以上
に，特にこうした主体間の関係を伴ったプロセスが重視されるという指摘
（ Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ） に 合 致 す る 。 加 え て ， 顧 客 と の 連 携 が ， リ レ ー シ ョ ン
シップを強固にしたい販売サイドの思惑だけでなく，技術者グループにと
っても重要な要素であると認識されている。ゼロックスの技術者グループ
が 技 術 雑 誌 に 寄 せ た 彼 ら の 論 考 （ 久 保 木 他 ，2009）の 中 で そ れ を 強 調 し て
いるのは注目に値すべきであろう。連携によってメーカーは「課題の発生
源であるユーザー企業の内部に深くかかわれる」メリットを享受し，顧客
久 保 他 ( 2 0 0 6 ) 。仕 様 を 公 開 し て い る 複 合 機 に は 例 え ば 富 士 ゼ ロ ク ス の
A p e o s ， キ ヤ ノ ン の M E AP な ど が あ る 。
18大
48
側には「業務改善のイニシアティブをとれる」メリットがあるという。技
術的側面から見れば，顧客との緊密な連携は，過度なカスタマイゼーショ
ンの要求や，顧客のイニシアティブに任せることでリワークの発生につな
が る こ と も 懸 念 さ れ る 。し か し 技 術 者 と し て の 観 点 か ら 見 て も ，M P S に お
ける顧客との連携が，提供するソリューションの質を高めてくれると重要
視する。
「このユーザー企業とコラボレーションし自社のノウハウと組み合わせる
こ と で ， は じ め 適 切 な 改 善 策 を 講 じ る こ と が で き る 。」（ 久 保 木 他 ， 2 0 0 9 ）
製品やソフトウェア，サービスに加えて，顧客の抱える問題に対する知識
や理解，自社が有するノウハウが全体的に統合されることで，ソリューシ
ョ ン の 付 加 価 値 が 最 大 化 さ れ る の が MP S と い え る （ D a v i e s , 2 0 0 4 ） 1 9 。
19
MPS 以 降 も 複 写 機 事 業 の 収 益 モ デ ル は こ れ ま で と 同 様 に 従 量 課 金 制 を
取 る 。 そ の た め ， 一 般 的 に サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に 提 唱 さ れ る ， PBC
（ p e r f o r m a n c e - b a s e d c o n t r a c t s ）と 呼 ば れ る よ う な 稼 働 率 に 基 づ い た 価 格
付 け （ C o h e n , 2 0 1 2 ; Ol i v a a n d K a l l e n b e r g , 2 0 0 3 ） で は な い 。 サ ー ビ ス 提
供に要するコストを顧客に請求するのではなく，機器の稼働率に基づく価
格 付 け を 行 う こ と が 提 唱 さ れ る 理 由 は ，提 供 側 と 顧 客 側 に w i n - w i n の 関 係
を 形 成 す る か ら で あ る 。サ ー ビ ス 提 供 の コ ス ト に 基 づ く 価 格 付 け を 行 う と ，
それまではそうしたサービスの費用を製品販売促進のために無料化してき
た慣習がある場合特に，顧客の理解を得ることが難しくなる。稼働率に合
わせた価格にすることで，機器のダウンタイムが少なければ少ないほど稼
働時間は長く安定し，顧客にとってのメリットは最大化する。同時に，ダ
ウンタイムが最小限に抑えられるのは機器の故障が発生していないからで
あり，それは提供側にとって見れば修理費用がかからず，定額のサービス
売 上 の マ ー ジ ン は 増 加 す る （ C o h e n , 2 0 1 2 ）。 一 方 ， M P S は P B C に 基 づ い
た収益モデルとは違い従来通りの従量課金制を取るが，組織全体の契約機
器台数の削減，無駄な印刷を生む業務フローの改善，大量印刷を活用した
安い印刷コスト，管理コストのアウトソーシング等のソリューションを組
み合わせることで顧客のトータルの印刷費用を削減し，同時にメーカーは
一括受注によって特定顧客内での自社の売上を増加させることができ，顧
49
図 3－ 8 オ プ テ ィ マ イ ズ ド ・ プ リ ン ト ・ サ ー ビ ス 20の 販 売 活 動 プ ロ セ ス
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 資 料 を 元 に 筆 者 作 成 。）
第五節
分析枠組み
Wi n da h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ） は ， 企 業 間 関 係 と ネ ッ ト ワ ー ク 2 1 を 分
類 す る 五 つ の レ ベ ル （ Ritter et al, 2004 ） を 分 析 に 用 い た 。 企 業 を 取 り 巻
く様々な関係性において進行する企業活動を分析する上で，有用な枠組み
である。独立した主体，ダイアド関係，関係性ポートフォリオ，連結され
た関係性，そしてネットワークレベルでの完結した関係性のセット，とい
う 五 つ つ の レ ベ ル で あ る （ 図 3 － 7 ）。 バ リ ュ ー ネ ッ ト ワ ー ク 分 析 で は ， 対
象企業が有する直接的関係性を中心に着目するが，同時にそれらの関係は
客 と メ ー カ ー と の win-win 関 係 が 形 成 さ れ る 。
コ ニ カ ミ ノ ル タ 独 自 の MPS の サ ー ビ ス 名 。
業活動における関係性は，
「 二 つ の 会 社 や 組 織 が『 強 く ，広 が り を 持 っ
た社会的，経済的，サービスと技術を介した紐帯を，時間的に形成するプ
ロセスであり，総コストの低減や価値増大を意図するため相互利益を達成
す る こ と を 目 指 す 』（ A n de r s o n a n d N a ru s , 1 9 9 1 , p . 9 6 ） も の と 定 義 さ れ
る 」（ R i t t e r e t a l . , 2 0 0 4 ）。 バ リ ュ ー ネ ッ ト ワ ー ク に お い て ， 顧 客 価 値 を 生
成し実現する組織能力に影響を及ぼす組織を四つに区分する。サプライヤ
ー ， 他 の 顧 客 ， 競 合 ， 補 完 企 業 で あ る （ R i t te r e t a l . , 2 0 0 4 ）。
20
21企
50
他の関係性にもつながっており，他のバリューネットワークに重なること
もある。関係性ポートフォリオは，対象企業が同時進行で有する直接関係
に着目するレベルである。複数のダイアド関係をマネジメントするレベル
と 捉 え ら れ る （ R i t t e r e t a l . , 2 0 0 4 ）。 あ る 企 業 の ネ ッ ト ワ ー ク に 関 与 す る
間接的な関係は，連結された関係性のレベルとして分析される。このよう
にビジネスネットワーク内のすべての関係性が分析の対象とされる。
レベルの違いは，マネジメント対象と関連させることができる。ダイア
ド関係のレベルは，リレーションシップ・マネジメントにとってより有用
であり，ポートフォリオの観点は，複数の関係におけるその間での資源調
整 や 配 分 の マ ネ ジ メ ン ト に 示 唆 を 与 え う る 。Wi n d a h l a n d L a k e m o n d（ 2 0 0 6 ）
では主に，リレーションシップ・マネジメントへ貢献度が高い，ダイアド
関 係 に 注 目 し 分 析 を 進 め る （ 図 3 － 8 ， 表 3 － 2 ）。 本 稿 で 着 目 し 検 討 す る 競
合企業との関係性は，様々なレベルに影響を与える。企業間ネットワーク
は友好な関係のみならずネガティブな関係も含み，競争関係にある競合企
業との関係は，通常ネガティブであるが，直接的なダイアド関係やポート
フォリオのレベルで捉えることができる。また競合関係はかならずしも常
にネガティブとは限らず，例えばデファクトスタンダードの確立過程で競
合企業が連携する場合など，協働関係も見られる。ある国の市場に新規に
進出し，そこで新市場を形成する際も，競合企業間での協働的関係とみな
さ れ る （ R i t t e r e t a l . , 2 0 0 4 ）。 加 え て ， 競 合 企 業 の 活 動 が 顧 客 ニ ー ズ や サ
プライヤーの取引条件に影響を与える関係にある場合，当該企業にとって
は間接的な外的要因として競合企業との関係性を，連結された関係性のレ
ベルで捉えることができよう。本稿が分析する，サービタイゼーションに
よる持続的競争優位性の構築について，これらの競争関係を十分検討する
必 要 が あ り ， 本 稿 は Wi n da h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ） で 着 目 し た ダ イ ア
ド関係のみならず，ポートフォリオや連結された関係性のレベルも視野に
入れる必要があると考える。
51
図 3－ 9
関係性およびネットワークマネジメントのレベル
（ Ritter et al., 2004 ）
図 3－ 10
Sludge project の ネ ッ ト ワ ー ク 関 係
（ Wi n d a h l a n d L a k e mo n d , 2 0 0 6 ）
52
表 3－ 2
Wi n d a h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ） の 分 析 枠 組 み と 分 析 結 果
マネジメント
レベル
主体
the Sludge projectにおける重要事項
アルファ社。特に、組織内抵抗にも関わらずプロジェクト続行に
寄与した専任担当者たちやチームメンバー。また、発売段階
強力な支援（ベンチャー設立）を提供したトップマネジメント。
プロジェクト期間中に渡る、顧客ニーズに関するアルファ社の
知識を増加させ、案件締結を促した、アルファ社と顧客の緊密
ダイアド関係 な協働と強い関係性。
ソフトウェア開発は提携先との緊密な相互作用、知識と資源
の融合によって進められた。
関係性
アルファ社は提携先と顧客との関係性において統合的役割を
ポートフォリオ 果たし、複数の主体の資源を活用し価値創造を行えた。
連結された
関係性
コンサルタントとトップマネジメント間の関係によってアルファ
社全体戦略におけるプロジェクトの優先順位が高まった。
政府の新しい規制によって、脱水の最適化ソリューションに対
する調査機関や顧客の関心が高まった。
調査機関と廃水処理場の関係性によって、プロジェクトやアル
ファ社の顧客からの信頼性を高めた。
（ Wi n d a h l a n d L a k e mo n d , 2 0 0 6 を 元 に 筆 者 作 成 ）
第六節
データの収集方法
ケ ー ス ス タ デ ィ で も 特 に l o n g i tu d i n a l ca s e s t u dy で は ，イ ン タ ビ ュ ー デ
ータ，統計的サーベイデータ，産業史，二次資料がデータとして収集され
る。また二次資料には，会社資料，一般向けの記事，専門的記事や学術論
文 ， 出 版 物 な ど が あ る （ B e v e rl a n d a n d L o c k sh i n , 2 0 0 3 ）。 こ う し た デ ー
タを用いて企業の戦略的な変化や反応を経時的なプロセスで理解するため，
エスノグラフィと歴史的研究法がミックスされたような方法とも言われる
（ P e t t i g r e w e t a l . , 2 0 0 1 ）。 本 稿 に お い て も ， イ ン タ ビ ュ ー デ ー タ ， 企 業
訪問による観察データ，様々な種類の二次資料を用いた。異なる方法で収
集した様々な種類のデータによるトライアンギュレーションによって，ひ
とつの方法の弱みを他の方法の強みで補完し，手続き上の限界を担保する
こ と を 目 指 し た （ J i c k , 1 9 7 9 ）。 下 記 で は ， 各 デ ー タ の 収 集 に つ い て 手 続 き
53
を示す。
本章の分析で主に用いられたデータは，先に挙げた種類のような公開さ
れている二次資料によるものである。用いた資料の種類，その情報源，お
よ び デ ー タ 収 集 に 利 用 し た 検 索 戦 略 は 表 3－ 3 に ま と め ， 資 料 へ の ア ク セ
スの開示によってケーススタディの信頼性を高めるよう努めた。下記の検
索戦略に加え，分析を進めるにしたがって必要な資料はデータとして追加
し ， 分 析 に 使 用 し た 場 合 に は 本 稿 の 該 当 箇 所 に 脚 注 で 示 し て い る 22。
表 3－ 3
二次資料の種類とデータ源，および検索戦略の一覧
資料
種類
データ源／
データベース
検索戦略
会 社
資料
有価証券報
告 書 ， 10-K
アニュアル
レ ポ ー ト 23
事業報告書
SPEEDA
社名。
各社ホームページ
1999 年 ～ 2013 年 度 分 24。
各社ホームページ
1999 年 ～ 2013 年 度 分 25。
製品カタロ
グ
各社ホームページ
オ フ ィ ス 向 け 事 業 ，複 写 機 事 業 の 製 品 。
22
研 究 に 使 用 す る 資 料 に 対 す る 検 討 や 批 判 的 評 価 は ，歴 史 的 方 法 論 が 参 考
になる。証拠となる過去の資料を土台に解釈による知識構築を行うやり方
を非科学的とする批判に対して，厳格な手続きが規定されており，その一
つ が 資 料 の 慎 重 な 精 査 で あ る （ G o l d e r, 2 0 0 0 ）。 そ の 基 準 に 照 ら す と ， 本 稿
で多く活用した新聞記事は，出来事の発生直後のタイミングで発行された
資料であり，記者の名前も公表され広く社会に発信された記録という特徴
から，信憑性が比較的高い資料とされる。比して，プレスリリースは，プ
ロパガンダや私信と並んで信憑性が低いとされることが多い。歴史的な研
究アプローチにおいては，どのような証言や証拠も完全な客観性を持つこ
とに限界があるという前提に立ち，個人的な興味やバイアスによる情報の
歪曲の程度によって客観性を判断する。
23 各 資 料 に 関 す る 必 要 な 備 考 は 以 下 に 記 す 。
富士ゼロックスの有価証券報告書は富士写真フィルムを使用した。
24 ア ニ ュ ア ル レ ポ ー ト の 社 ご と の 開 示 期 間 は 次 の と お り 。 ゼ ロ ッ ク ス ，
2005 年 以 降 。 富 士 ゼ ロ ッ ク ス は 富 士 写 真 フ ィ ル ム と し て ， 2001 年 以 降 。
リ コ ー ， 2001 年 以 降 。 キ ヤ ノ ン ， 2002 年 以 降 。 コ ニ カ ミ ノ ル タ ， 1999 年
以 降 。（ 2 0 0 2 年 ま で は コ ニ カ と ミ ノ ル タ の 二 社 。）
2 5 事 業 報 告 書 の 社 ご と の 開 示 時 期 は 次 の と お り 。富 士 ゼ ロ ッ ク ス は 富 士 写
真 フ ィ ル ム と し て 1999 年 以 降 。 リ コ ー ， 2000 年 以 降 。 キ ヤ ノ ン ， 2005
年 以 降 。コ ニ カ ミ ノ ル タ ，2 0 0 0 年 以 降 。
（ 2002 年 ま で コ ニ カ と ミ ノ ル タ の
二 社 。） ゼ ロ ッ ク ス は 該 当 す る 事 業 報 告 書 が な か っ た 。
54
企業プレス
リリース
社史
海外子会社
一 般
向 け
記事
企業買収案
件
米国新聞記
事
欧州新聞記
事
各社ホームページ
1997 年 ～ 現 在 ま で 全 デ ー タ 閲 覧 26。
O PA C お よ び 神 戸
大学経済経営研究
所図書館附属企業
資料総合センター
M e r g e n t （ 2 0 1 3 ），
東 洋 経 済 新 報 社
（ 2 0 1 3 ）， 社 史
社名。
Mergerstat M&A
Database
Lexis
News
&
Company
Information,
Major
US
Newspaper
Lexis
News
&
Company
Information,
Financial
Ti m e s
London
Archive
お よ び European
News Sources27
社 名 と 日 付 （ 1995 年 1 月 1 日 － 2014
年 12 月 31 日 ） を 指 定 。
同データベース提供の検索ガイドに従
い，米国市場の新聞記事の代表ソース
の フ ァ イ ル「 M a j o r U S N e w s p a p e r 」内
で ， 社 名 と 「 copier」 と 日 付 （ 1995 年
1 月 1 日 － 2 0 1 4 年 1 2 月 3 1 日 ）を 指 定 。
同データベース提供の検索ガイドに従
い，欧州市場の新聞記事の代表ソース
の フ ァ イ ル「 E u r o p e a n N e w s S o u r c e s 」
内 で ，「 m a n a g e d p r i n t s e r v i c e s 」 と 日
付 （ 2000 年 1 月 1 日 － 2014 年 12 月
31 日 ） を 指 定 。
同データベース提供の検索ガイドに従
い，欧州市場の新聞記事の代表ソース
「 Financial Times London Archiv e 」
内 で ， 社 名 と 「 copier 」 と 日 付 （ 1995
年 1 月 1 日 － 2 0 1 4 年 1 2 月 3 1 日 ）を 指
定。
市場の概要について，同ソース内で
「 copier」 お よ び 「 European market」
で検索。
社 名 と 「 複 写 機 」 と 日 付 （ 1995 年 1 月
1 日 － 2014 年 12 月 31 日 ） を 指 定 。
日本新聞記
事
日経テレコン
米国雑誌記
事
Business
Premier
欧州雑誌記
事
Business Source
Premier28
Source
社名。
社 名 と「 c o p i e r 」で 検 索 し ，日 付（ 1 9 9 5
年 1 月 1 日 － 2 0 1 4 年 1 2 月 3 1 日 ）と 地
域で絞り込み検索。
「 copier」 お よ び 「 European market」
で 検 索 し ，日 付（ 1 9 9 5 年 1 月 1 日 － 2 0 1 4
プ レ ス リ リ ー ス の 社 ご と の 開 示 時 期 は 次 の と お り 。 ゼ ロ ッ ク ス ， 2010
年 以 降 。富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，2 0 0 2 年 以 降 。リ コ ー ，1 9 9 7 年 以 降 。キ ヤ ノ ン ，
2000 年 7 月 以 降 。 コ ニ カ ミ ノ ル タ ， 2003 年 以 降 。
2 7 欧 州 新 聞 記 事 収 集 で は ， E u r o p e a n N e w s S o u r ce s 内 で 社 名 検 索 す る と
件数が多すぎたため，その中でも最も代表的ソースを選択した。
2 8 欧 州 雑 誌 記 事 収 集 で は ，社 名 を 用 い た 検 索 だ と 少 な す ぎ た た め ，上 記 の
検索戦略を採った。
26
55
年 12 月 31 日 ） で 絞 り 込 み 検 索 。
日本雑誌記
事
専 門 資 料・学 術 論 文
日 経 NEEDS
社 名 と 「 複 写 機 」 と 日 付 （ 1995 年 1 月
1 日 － 2014 年 12 月 31 日 ） を 指 定 。
Google Scholar
各 社 の 社 名 と「 複 写 機 」と「 サ ー ビ ス 」
と 日 付 （ 1995 年 1 月 1 日 － 2014 年 12
月 31 日 ） を 指 定 。
各社の社名。
29
出版物
O PA C
（ 筆 者 作 成 。）
本稿においてインタビューおよび企業訪問中の観察データの一次資料
は，分析の事象に対して，トライアンギュレーションになる二次資料が少
な い 場 合 に 用 い た 。 結 果 的 に 欧 州 市 場 の MP S に 関 連 し た 二 次 資 料 が 他 市
場 に 比 べ て 少 な か っ た た め 30， 欧 州 市 場 の 分 析 に は イ ン タ ビ ュ ー デ ー タ と
観察データが本文中にも多用されている。分析に寄与したデータは，本文
中の脚注に適宜掲載した。インタビューおよび企業訪問の多くは，神戸大
学経済経営研究所による「サービス・イノベーション研究の体系化と成果
普 及 推 進 事 業 」 31の 一 環 で 行 っ た 。 ほ ぼ 全 て の 機 会 で 同 プ ロ ジ ェ ク ト に 参
加 す る 他 の 研 究 者 32が 同 行 し デ ー タ 収 集 を 行 っ た 。
イ ン タ ビ ュ ー は ，M P S の 市 場 概 要 と 事 業 戦 略 と い う 大 ま か な テ ー マ を 設
定 し ，そ の テ ー マ の 下 で 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク に 関 し て 回 顧 的 な 内 容（ M i l l e r
et al., 1997） と ， 現 在 実 施 さ れ る 内 容 と 両 方 を 含 む 半 構 造 化 イ ン タ ビ ュ ー
を実施した。インタビュー対象者は研究開発から営業，社員教育担当まで
複数の部署にまたがり，組織内の地位も様々であるが，対象者の選択は，
29
専 門 資 料 お よ び 学 術 論 文 の 収 集 で は ，他 事 業 や 技 術 論 文 を 取 捨 す る た め
検索ワードに「サービス」を加えた。
30 筆 者 の 言 語 能 力 の 制 約 上 ， 分 析 に 用 い た 欧 州 市 場 に 関 す る 資 料 は 英 語
（もしくは日本語）で書かれた資料に限定されてしまうためと思われる。
31 文 部 科 学 省 よ り 「 サ ー ビ ス ・ イ ノ ベ ー シ ョ ン 人 材 育 成 推 進 プ ロ グ ラ ム 」
（ 2 0 0 8 ― 2 0 1 0 年 度 ）， 内 閣 府 経 済 社 会 総 合 研 究 所 よ り 「 サ ー ビ ス ・ イ ノ ベ
ー シ ョ ン 政 策 に 関 す る 国 際 共 同 研 究 」（ 2 0 0 9 〜 2 0 1 0 年 度 ）， 概 算 要 求 特 別
経 費（ 2012―2013 年 度 ）の 研 究 助 成 を 受 け て い る 。サ ー ビ ス ・ イ ノ ベ ー シ
ョン人材育成のための教材開発と並行して，サービス・イノベーションの
理 論 的 体 系 化 を 目 的 と し て い る 。 詳 し く は 伊 藤 （ 2009） を 参 照 。
32コ ニ カ ミ ノ ル タ の 取 材 へ は ， 神 戸 大 学 経 済 経 営 研 究 所 伊 藤 宗 彦 教 授 ， 同
西谷公孝准教授，神戸大学大学院経営学研究科南知恵子教授，関西大学商
学部西岡健一准教授とともに行った。本取材および研究は，先生方のご協
力とご指導に加え，与えてくださった研究環境あればこそのことである。
56
データ収集の円滑性を優先し対象企業広報のマネジャーに依頼した。イン
タビュー時間はいずれも四十五分から二時間程度で，ビデオ録画またはテ
ー プ 録 音 し ， 文 字 起 こ し の 作 業 を 行 っ た 33。 イ ン タ ビ ュ ー デ ー タ の 補 完 デ
ータとして，調査企業での観察によるデータ収集も実施した。観察はイン
タビューの合間や別日に，内容によって一時間から終日かけて行った。観
察の場では筆者は大学研究者として周囲の人々から認知され，観察の最中
にはフィールドノートを取ることができた。観察は，語られたインタビュ
ーデータや二次資料のみに頼るのではなく，自分自身が直に研究対象であ
る企業活動に接触する機会となった。企業から直接提供された資料は，本
文中に適宜注釈で示した。インタビューリストとフィールドワークリスト
は巻末に付した。
33
録 画 デ ー タ の 一 部 は ，経 済 経 営 研 究 所 附 属 企 業 資 料 総 合 セ ン タ ー に て 閲
覧可能である。
57
第四章
第一節
米国市場の事例分析
サービス化前夜／ゼロックスの転落
ゼ ロ ッ ク ス は 90 年 代 後 半 頃 か ら ， デ ジ タ ル 化 に 向 け て 急 激 な 戦 略 転 換
を 始 め た 1 。デ ジ タ ル 技 術 の 台 頭 に よ り コ ン ピ ュ ー タ 関 連 製 品 が 急 速 に 社 会
に浸透し，複写機産業にも技術革新を起こした。リコーやキヤノンの主要
な複写機メーカーが次々とデジタル機を開発，発売し，加えて当時，新興
勢 力 で あ っ た ヒ ュ ー レ ッ ト ＝ パ ッ カ ー ド （ 以 下 HP） が デ ス ク ト ッ プ ・ プ
リンタの拡販を精力的に推し進めていた。こうした競合退社の動向に対し
て ， ゼ ロ ッ ク ス は デ ジ タ ル 化 の 波 に 乗 り 遅 れ る 2。 1997 年 の 新 聞 記 事 は ，
‘ X e ro x E a r n i n g s J u m p 2 8 % A s D i g i t a l C o p i e r s S e l l We l l ’ , The N e w
Yor k Ti me s , 1 0 / 2 4 / 1 9 9 7 , L a t e e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 2 ; C o l u mn 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ X e r o x wo n ' t c o n fi r m r e p o r t s o f j o b cu t s ’ , U S A To da y, 3 / 2 5 / 1 9 9 8 , F i n a l
e di t i o n , M o n e y ; P g . 4 B .
‘ X e r o x To C u t 1 0 P c t . O f J o b s ; C o m p a n y P r e p a r e s F o r Hi g h -Te c h S h i f t ’ ,
The Wa sh ing t on Po s t , 4 / 8 / 1 9 9 8 , F i n a l e d i t i o n , F i n a n ci a l ; P g . C 11 .
‘ M e t ro B u s i n e s s ; X e r o x t o A d d J o b s I n P l a n t E x p a n s i o n ’ , T h e N e w Yo r k
Tim e s , 8 / 1 9 / 1 9 9 8 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n B ; P a g e 6 ; C o l u mn 6 ;
Me t r o p o l i ta n De s k .
‘ X e r o x I s S h i f ti n g F o c u s t o D i g i t a l P r o d u c t s ’ , T he Ne w Yo r k Ti me s ,
1 /8 / 1 9 9 9 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 1 7 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k
‘ N e a r t h e A p e x A t X e r o x a n d L o v i n g th e H i l l ’ , T he Ne w Yo r k Ti me s ,
5 /1 3 / 2 0 0 0 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 1 ; C o l u mn 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 ‘ C o m p e ti t i o n s p u r s 9 , 0 0 0 X e r o x c u t s ’ , T he D env e r P o st , 4 / 8 / 1 9 9 8 , 2 n d
e di t i o n , B u s i n e s s ; P g . C - 0 3 .
‘ X e r o x Sa y s I t Wi l l C u t 9 , 0 0 0 J o b s ; P l a n t C l o s i n g A r e I n c l u d e d I n
R e s t ru c t u r i n g ’ , S t . Lou i s P o st - D i sp a t ch （ M i sso u ri ） , 4 / 8 / 1 9 9 8 , F i v e
S t a r L i f t e d i t i o n , B u si n e s s , P g . C 1 2 .
‘ R e i n v e n ti n g X e r o x C o r p . ; S u c ce s s M i r r o r s E f f o r t s A c r o s s C o r p o r a te
A m e r i ca ’ , Th e Wa shi ng t on P o st , 6 / 2 9 /1 9 9 8 , F i n a l e d i ti o n , A s e c t i o n ; P g .
A01.
‘ J o i n t D o c u m e n t M a n a g e m e n t S y s t e m f o r I . B . M . a n d X e ro x ’ , Th e N e w
Yor k Ti me s , 9 / 1 0 / 1 9 9 8 , L a te e d i ti o n , S e c ti o n C ; P a g e 5 ; C o l u m n 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ Te ch n o l o g y ; O n t h e Su p p l y L i n e s o f t h e C o p i e r Wa r s ’ , Th e N e w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ T h e F a d i n g C o p i e r Ki n g ; X e r o x H a s F a i l e d t o C a p i t a l i z e o n I t s O w n
I n n o v a ti o n s ’ , T he N e w Yo r k Tim e s , 1 0 / 1 9 /2 0 0 0 , L a te e d i ti o n – F i n a l ,
S e c ti o n C ; P a g e 1 ; C o l u m n 2 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k .
‘ T h e X e r o x R e p a i r w o m a n - A n n e M u l ca h y ' s Try i n g To F i x T h e On e - t i m e
Mo n e y M a c h i n e ’ , Th e N e w Yo r k Po st , 11 / 2 6 / 2 0 0 0 , A l l e d i ti o n s , P g . 0 5 6 .
‘ P o i s e d t o e x p a n d i t s r e a l m ; I t s m a i n ri v a l w e a k e n e d , I k o n i s mo u n t i n g
1
58
当 時 HP の オ フ ィ ス プ ロ ダ ク ト 部 署 ジ ェ ネ ラ ル マ ネ ー ジ ャ ー の イ ン タ ビ ュ
ーを交えながら，他社と大きく溝を開けられているゼロックスを次のよう
に批判した。
「すぐに変化は訪れない。いったん文書の複製に閉じこもったゼロックス
自 身 を ，デ ジ タ ル コ ン ピ ュ ー タ の ツ ー ル に よ っ て こ じ 開 け よ う と し て い る 。
しかし未だ，ゼロックスの全売上の半分以上はデジタル以前のアナログ機
によるものであり，T 型フォードが道を快走している中で馬車を売ってい
るようなものだ。
『 コ ピ ー 機 は か つ て は そ う で し た が ，い ま は ト ー タ ル ソ リ
ュ ー シ ョ ン で は あ り ま せ ん 。』と ヒ ュ ー レ ッ ト ＝ パ ッ カ ー ド の オ フ ィ ス プ ロ
ダ ク ト 部 署 ジ ェ ネ ラ ル マ ネ ー ジ ャ ー の R a y B ru b a ke r は 話 す 。」（ T h e N e w
Yo r k Ti me s , 1 9 9 7 ） 3
ゼロックスは，アナログ機時代に培った大手顧客との圧倒的な顧客基盤
を 後 ろ 盾 に 大 企 業 病 に 陥 っ て い た 4。 90 年 代 後 半 に 実 施 さ れ た ゼ ロ ッ ク ス
a s a l e s f o r c e i n 1 2 b i g c i ti e s ’ , T he Ph il a d el p hi a In qu i re r , 11 / 2 3 / 2 0 0 2 ,
S a tu r d a y C i ty - D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P g . C 0 1 .
3 ‘ O r i g i n a l T h i n k i n g f o r a D i g i ta l X e r o x ; A s M a r ke t s S h i f t , a
Te ch n o l o g y P i o n e e r Ha r v e s t s t h e F r u i t s o f I n n o v a ti o n ’ , Th e Ne w Yo r k
Tim e s , 4 / 1 5 / 1 9 9 7 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 1 ; C o l u mn 2 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
4 圧倒的な顧客基盤に危機感を抱かなかったのはゼロックスだけではなく，
業界アナリスト等，外部の見解も同様であったことを指摘しておく。
「 I n v e s t o r s , d e s p i t e t h e i r r e a c ti o n l a te F r i da y, h a d c a l m e d d o wn b y
y e s t e r da y. I n s t e a d o f p l u n g i n g fu r th e r i n r e s p o n s e t o t h e a n a l y s t s '
d o wn g r a de s , X e r o x ' s s h a r e s r o s e $ 1 . 0 6 2 5 , t o $ 2 1 . 1 2 5 . " X e r o x h a s a
t re m e n d o u s c u s t o m e r b a s e , a n d t h o s e c u s t o m e r s w i l l g i v e th e m t i m e t o
g e t th e i r a c t t o g e t h e r b e f o r e
th e y s w i t c h t o c o m p e ti t o r s , " s a i d H a d l e y R e y n o l d s , d i r e c to r o f r e s e a r c h
f o r th e D e l p h i G r o u p , a d o c u m e n t p r o c e s s i n g i n du s t r y co n s u l ti n g f i r m
i n B o s t o n . 」（ ’ X e r o x Sh a r e s S h a k e O f f F r i da y ' s J i t te r s ’ , T he Ne w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 9 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 2 ; C o l u m n 4 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ）
ゼロックスの見解に関しては以下を参照した。
‘ Te ch n o l o g y ; O n t h e Su p p l y L i n e s o f t h e C o p i e r Wa r s ’ , Th e N e w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ X e r o x Ch i e f I s F i r e d A f t e r O n l y 1 3 Mo n th s O n T h e J o b ’ , S t . Lo ui s
Po st - D i sp a t ch （ M i s so ur i ）, 5 / 1 2 / 2 0 0 0 , F i v e S t a r L i f t e di t i o n , Bu s i n e s s ;
Pg. C10.
59
のデジタル化戦略は，大別すると製品戦略と営業・販路戦略の面で三度に
渡り，実行される。
１ ． 1995 年 の 改 革
1 9 9 5 年 1 0 月 に ゼ ロ ッ ク ス で は 初 め て 本 格 的 な デ ジ タ ル 機 と な る X e ro x
D o c u me n t C e n t r e を 発 売 す る 5 。 コ ピ ー ， プ リ ン ト ， ス キ ャ ン ， フ ァ ッ ク
スの多機能な複合機である。ソフトウェアとホスト・コンピュータと接続
することができ，デスクトップコンピュータにインストールしたソフトウ
ェアで，複合機で扱うドキュメントが操作可能であった。例えば，スキャ
ナ機能で取り込んだ文書をコンピュータで編集し，その後，オフィス内の
ネ ッ ト ワ ー ク で 送 信 が で き た 6。
同 年 12 月 に ビ ジ ネ ス ユ ニ ッ ト の 再 編 を 行 っ た 。
「デジタルコピー機市場
で の 激 化 す る 競 争 の 只 中 で 意 思 決 定 を 迅 速 化 す る た め 」7 ，事 業 グ ル ー プ を
8 つ か ら 3 つ に 再 編 し ， 管 理 職 層 の 簡 素 化 も 行 わ れ た 8。 3 つ の グ ル ー プ と
は，商業印刷業者向けの大型印刷機を扱うプロダクションシステムユニッ
ト，全社の屋台骨であるオフィス向けのモノクロ，カラーコピー機，プリ
ンタの，特にオフィスネットワークへの接続機を扱うオフィスドキュメン
トユニット，そして個人用コピー機やデスクトップ・プリンタを扱うデス
クトッププロダクトユニットである。
だ が 95 年 の 改 革 は 実 を 結 ば な か っ た 。 デ ジ タ ル コ ピ ー 機 の 売 上 は 伸 び
悩み，利益も市場の期待を裏切った。優秀な営業役員が退社し，また営業
組織全体の士気も著しく低下したと，ゼロックスの公式な見解として発表
されるほどであった。
「新組織に対して不満を抱き退社された方がいました。会社の予測よりも
激 し く 混 乱 が 生 じ ま し た 。」（ J u d d Ev e rh a r t , X e r o x ’ s s p o k e s ma n ）
‘ X e ro x l i n e g o e s w i th o f f i c e f l o w ’ , U S A To d ay , 1 0 / 1 3 / 1 9 9 5 , F i n a l
e di t i o n , M o n e y ; P g . 3 B .
6 ‘ X e ro x I s I n t r o d u c i n g a L i n e O f D i g i ta l C o p i e r / P ri n t e r s ’ , T he Ne w
Yor k Ti me s , 1 0 / 1 3 / 1 9 9 5 , L a t e e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 8 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
7 ‘ X e ro x t o C o n s o l i d a t e U n i t s To S p e e d D e ci s i o n - M a k i n g ’ , T he Ne w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 2 0 / 1 9 9 5 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n D ; P a g e 7 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
8 ‘ I n B r i e f ’ , T h e De n v er P o st , 1 2 / 1 9 / 1 9 9 5 , 2 n d e d i t i o n , B u s i n e s s ; P g .
D-01.
5
60
「当社はさらに営業担当者を新規で採用し，デジタル機を販売するための
研 修 を 提 供 し て い ま す が ， 数 か 月 か か る 見 通 し で す 。」（ B a r r y D . R o m e ri l ,
X e r o x ’s c h i e f f i n a n c i a l o f f i c e r ） 9
同記事によれば，営業役員の流出の主な原因は，事業再編と同時に実施
された営業報酬システムの変更である。新しい報酬システムの下では，同
じ歩合報酬を得るためにより多くの製品を売らなければならなくなったた
めである。ゼロックスのデジタル化では，迫りくる競合他社の脅威から，
まずは既存顧客基盤を守ることが先決であり，既存顧客にあるゼロックス
のアナログ機を，いち早く自社のデジタル機へ買い替えさせる必要があっ
た の で あ ろ う 10。 ゆ え に 自 社 の 営 業 報 酬 シ ス テ ム も ， 従 来 の 大 型 で 高 価 格
のアナログ機の販売実績に基づいた営業報酬システムから，デジタル機の
拡販を促すための，より多くの台数を販売させるシステムへと転換させた
11。
しかしこの不協和音はすぐに解消されず，営業力の低下は以降も課題
として指摘され続ける。
2． 1997－ 98 年 の 改 革
この時期に，デスクトップ・プリンタ市場で覇権を握った二社が，王者
ゼロックスへの攻撃の手を強めた。まずはインクジェットプリンタに先ん
じていたキヤノンが，複写機とオフィスのホスト・コンピュータを結ぶソ
‘ C o m p a n y R e p o r t s : X e r o x R e s u l t s We a k e r T h a n A n ti ci p a t e d ’ , Th e N e w
Yor k Ti me s , 1 / 2 5 / 1 9 9 6 , L a te e d i ti o n , S e c ti o n D ; P a g e 5 ; C o l u m n 1 ;
9
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
1 0 1 9 9 7 年 の 新 聞 記 事 に よ れ ば ，ゼ ロ ッ ク ス の C E O の デ ジ タ ル 化 へ の 転 換
を社外へ宣言するメッセージでさえ，
「そうしたシグナルは社内に向けての
メッセージ発信でもある。彼らの直販営業要員は，伝統的な複写機を，オ
フィスのマネジャーや購買担当者に販売するよう合図されてきたため，コ
ンピュータ専門家にデジタル機器を売るために必要なスキルを習得してい
な い 。SOHO の 顧 客 向 け の 小 売 店 に 安 価 な 機 械 を 大 量 に 販 売 す る よ り も ず
っ と ， 数 は 少 な い が 高 報 酬 の ， 1 0 万 ド ル す る 機 械 を 販 売 す る 方 を 好 む 。」
と ， 社 内 不 協 和 を 伝 え る 。（ ‘ N e w X e r o x s t ra t e g y l e t s m a r k e t , n o t
t e c h n o l o g y, s e t p a c e ’ , Th e D env e r P o st , 4 / 1 5 / 1 9 9 7 , 2 n d e di t i o n ,
B u si n e s s ; P g . C - 0 5 . ）
11 営 業 報 酬 の シ ス テ ム 変 更 は コ ス ト 削 減 の 策 の 一 つ で も あ り ， そ の 結 果 ，
営 業 要 員 の 退 社 に つ な が り ，翌 1 9 9 6 年 に は 八 ％ の 増 員 を 強 い ら れ て い る 。
（ ‘ C o m p a n y R e p o r t s : X e r o x N e t R o s e 2 3 . 1 % I n 2 d Q u a r te r ’ , The N e w
Yor k Ti me s , 7 / 2 6 / 1 9 9 6 , L a te e d i ti o n , S e c ti o n D ; P a g e 2 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k . ）
61
フトウェアを供給し，他のコンピュータメーカーとの戦略的提携を発表す
るなど，
「ゼロックスとの戦いに動き出した」
（ T h e N e w Yo r k Ti m e s , 1 9 9 6 ）
12。
キヤノンの広報担当者は，複写機とコンピュータを結ぶネットワーク
の業界標準を自社主導で確立を狙う，と紙上インタビューに答えている。
ま た 1 9 9 7 年 に H P が M o pi e r と い う ブ ラ ン ド 名 で プ リ ン タ に コ ピ ー や ス キ
ャ ン な ど の 複 数 機 能 を 搭 載 し た 「 複 合 プ リ ン タ 」 を 発 売 し た 13。 先 行 し て
デジタル化に成功した競合他社が，ゼロックスの主戦場を本格的に切り崩
す 攻 勢 に 出 た こ と を 示 唆 す る 14。 彼 ら に 対 抗 し ， 自 ら の 牙 城 を 守 る べ く ゼ
ロ ッ ク ス に と っ て は 初 と な る ， HP の 中 核 市 場 で あ る 中 小 規 模 の 事 業 者 や
SOHO 向 け 小 型 デ ジ タ ル 複 合 機 15， 一 般 家 庭 用 デ ジ タ ル 複 合 機 16， そ し て
小 型 の イ ン ク ジ ェ ッ ト プ リ ン タ を 立 て 続 け に 発 売 す る 17。
製品ラインナップだけでなく組織構造全体もハイテクデジタル機器メ
ー カ ー と し て 急 い で 大 転 換 す る た め ， I B M の 役 員 で あ っ た R i ch a r d
T h o m a n を c h i e f o pe r a t i n g o f f i ce r に 登 用 し た 1 8 。 彼 の 指 揮 下 で ， 高 額 な
12
‘ C o m p a n y N e w s : C a n o n To O f f e r S o f t w a r e A n d A n n o u n ce A l l i a n c e s 7 ,
The Ne w Yor k Ti me s , 5 / 1 6 / 1 9 9 6 , L a t e e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n D ; P a g e 4 ;
Column 1; Business/Financial Desk .
1 3 ‘ O r i g i n a l T h i n k i n g f o r a D i g i ta l X e r o x ; A s M a r ke t s S h i f t , a
Te ch n o l o g y P i o n e e r Ha r v e s t s t h e F r u i t s o f I n n o v a ti o n ’ , Th e Ne w Yo r k
Tim e s , 4 / 1 5 / 1 9 9 7 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 1 ; C o l u mn 2 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
1 4 ‘ Te c h n o l o g y ; On th e Su p p l y L i n e s o f t h e Co p i e r Wa r s ’ , Th e Ne w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ R o l e R e v e r s a l : N o w, X e r o x I s M a k i n g P r i n t e r s a n d H e wl e t t - P a ck a r d I s
Ma ki n g C o p i e r s ’ , T h e N e w Yor k Ti m e s , 9 / 2 9 / 1 9 9 7 , L a te e d i t i o n , S e c t i o n
D ; P a g e 1 4 ; C o l u m n 1 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k .
1 5 ‘ N e w X e r o x s t r a t e g y l e t s m a r k e t , n o t t e c h n o l o g y, s e t p a c e ’ , Th e
D env er P o st , 4 / 1 5 / 1 9 9 7 , 2 n d e d i t i o n , B u s i n e s s ; P g . C - 0 5 .
‘ X e r o x u n v e i l s l a t e s t p r o du c t a f t e r i n - th e -o f f i c e t e s ti n g ’ , T h e A t la n ta
Jo ur na l - C on st i t u ti o n , 4 / 1 6 / 1 9 9 7 , A l l e d i ti o n s , B u s i n e s s ; P g . 0 3 F.
1 6 ‘ X e ro x I s S e t t o I n t r o d u c e I t s F i r s t H o u s e h o l d P r o du c t ’ , Th e N e w
Yor k Ti me s , 8 / 1 8 / 1 9 9 7 , L a te e d i ti o n , S e c ti o n D ; P a g e 9 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ U p d a t e s / M e di a a n d Te c h n o l o g y ; H e wl e t t -P a c ka r d P l a n s To I n t ro d u ce
To d a y A F a x -P r i n te r- C o p i e r ’ , T h e N e w Yor k Ti m e s , 4 / 2 5 /1 9 9 7 , L a t e
e di t i o n , S e c ti o n D ; P a g e 9 ; C o l u m n 5 ; B u si n e s s / F i n a n ci a l D e s k .
1 7 ‘ R o l e R e v e r s a l : N o w, X e r o x I s M a ki n g P r i n t e r s a n d H e w l e t t -P a c ka r d
I s M a k i n g C o p i e r s ’ , The N e w Yo r k Tim e s , 9 / 2 9 /1 9 9 7 , L a te e d i t i o n ,
S e c ti o n D ; P a g e 1 4 ; C o l u m n 1 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k
1 8 ‘ C h i e f o f X e r o x S t e p p i n g D o w n ’ , T he N e w Yo r k Tim e s , 11 / 1 8 /1 9 9 8 ,
L a t e e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 6 ; C o l u mn 6 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k .
‘New Chief Is Named at Xerox , Amid Altered Copier Landscape’ , The
62
コミッション契約を前提にした社内の営業による直販から，コンピュータ
関連製品の販売に強い外部の独立系ディーラーへの販路戦略の転換が行わ
れ た 19。 そ れ で も こ の 時 期 の 改 革 は ， 専 門 家 か ら は ゼ ロ ッ ク ス の コ ン ピ ュ
ータ関連製品への戦略転換は遅く退屈で，最後にやっと「眠れる巨人が目
を 覚 ま し た 」 と 酷 評 さ れ た 20。 一 方 で ， 社 内 ， 特 に 営 業 組 織 内 で は ， 大 企
業 か ら 中 小 規 模 や S O H O へ の 製 品 お よ び 販 路 戦 略 の 転 換 が「 カ ル チ ャ ー シ
ョ ッ ク 」 を 引 き 起 こ し た 21。
3． 1999 年 の 改 革
IBM 流 の 社 内 改 革 は 1999 年 に も 続 い た 。 社 内 営 業 組 織 を ， 従 来 の 地 域
割 り か ら 顧 客 の 業 種 割 り に 変 更 し ， 九 つ の グ ル ー プ を 四 つ に 統 合 し た 22。
当時ゼロックスは，オフィス内ネットワークにデジタル機を接続し，顧客
企業全体での文書管理を訴求し始めていたため，そういった文書管理のノ
ウハウは，顧客企業の業種や業務内容に体系づけることで効率的に蓄積さ
れ る と 考 え た た め で あ る 23。 こ の 組 織 改 革 に よ り ， 機 器 の み な ら ず ， ソ フ
Ne w Yo r k Ti me s , 4 / 7 / 1 9 9 9 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 8 ;
Column 5; Business/Financial Desk .
‘ X e r o x To C u t 1 0 P c t . O f J o b s ; C o m p a n y P r e p a r e s F o r Hi g h -Te c h S h i f t ’ ,
The Wa sh ing t on Po s t , 4 / 8 / 1 9 9 8 , F i n a l e d i t i o n , F i n a n ci a l ; P g . C 11 .
‘ X e r o x Ch i e f I s F i r e d A f t e r O n l y 1 3 Mo n th s O n T h e J o b ’ , S t . Lo ui s
Po st - D i sp a t ch （ M i s so ur i ）, 5 / 1 2 / 2 0 0 0 , F i v e S t a r L i f t e di t i o n , Bu s i n e s s ;
Pg. C10.
1 9 ‘ X e ro x To C u t 1 0 P c t . O f J o b s ; C o m p a n y P r e p a re s F o r Hi g h -Te ch
Sh i f t ’ , Th e Wa shi ng t on Po st , 4 / 8 / 1 9 9 8 , F i n a l e d i ti o n , F i n a n ci a l ; P g .
C 11 .
2 0 ‘ C o m p a n y R e p o r t s : P r o du c t S h i f t I s C r e d i te d a s E a r n i n g s R i s e 1 4 %
a t X e r o x ’ , Th e N e w Yor k Ti m e s , 4 / 2 3 / 1 9 9 7 , L a t e e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e
5 ; C o l u mn 1 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 1 ‘ O r i g i n a l T h i n k i n g f o r a D i g i ta l X e r o x ; A s M a r ke t s S h i f t , a
Te ch n o l o g y P i o n e e r Ha r v e s t s t h e F r u i t s o f I n n o v a ti o n ’ , Th e Ne w Yo r k
Tim e s , 4 / 1 5 / 1 9 9 7 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 1 ; C o l u mn 2 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 2 I n d u s t r y S o l u ti o n s ，G e n e ra l M a r k e t s ，D e v e l o pi n g M a r k e t s ，B u si n e s s
G ro u p O p e r a ti o n s の 四 つ で あ る 。（ ‘ X e ro x I s S h i f t i n g F o c u s t o D i g i t a l
P r o du c t s ’ , T h e Ne w Yor k Ti m e s , 1 / 8 / 1 9 9 9 , L a t e e d i t i o n – F i n a l , S e c t i o n
C ; P a g e 1 7 ; C o l u mn 1 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k . ）
‘ X e r o x Wa r n s T h a t R e s u l t s Wi l l B e S h o r t O f P ro j e c ti o n s ’ , T he Ne w Yo r k
Tim e s , 1 0 / 9 / 1 9 9 9 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 1 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 3 ‘ T h e X e r o x R e p a i r w o m a n - A n n e M u l ca h y ' s Try i n g To F i x T h e
On e - t i m e M o n e y M a c h i n e ’ , T he Ne w Yo r k P o st , 11 / 2 6 / 2 0 0 0 , A l l e d i ti o n s ,
Pg. 056.
63
トウェアやサービスを顧客の業務内容によってカスタマイズするという販
売 戦 略 が 実 行 さ れ や す く な る は ず だ っ た 24。 戦 略 と 組 織 が 同 じ 方 向 に 一 致
していたとしても，それが実行可能かどうかによって成否が左右される。
組 織 改 革 は か え っ て 混 乱 を 拡 大 し ， 組 織 全 体 を 「 カ オ ス 」 に 陥 れ た 25。 担
当が地域別ではなく業種別に変わったことで，販売員は新たな顧客との関
係をゼロから作り上げる必要が生じ，すぐに結果が出る状況ではなかった
26。
また担当顧客との太い関係を築いていた経験豊かな販売員は退職した
27。
その上同時期に行われた統廃合によるバックオフィスの縮小で，請求
処理手続きが滞り大量に未払いが発生し，営業担当者はその問題処理に時
間を割かれ，顧客がゼロックスの担当者から電話で連絡を取るのに一週間
か か る 程 で あ っ た 28。
デジタル化への急速な巻き返しとして断行されたゼロックスの製品およ
び営業面での戦略転換はいずれも失敗に終わり，会社全体の業績悪化を加
速 さ せ る こ と と な っ た 29。 ア ナ ロ グ 機 の 製 造 ・ 販 売 を 前 提 に し た 高 コ ス ト
体 質 30と 営 業 組 織 体 制 や 組 織 文 化 31が 露 呈 し た と い え る 。
‘ Tr o u b l e A t X e r o x M o u n t : S t o c k p l u n g e s 6 7 % s i n ce M a y h i g h ’ , D a ily
Ne w s （ N e w Yo r k ） , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 9 , S p o r t s F i n a l e d i ti o n , B u s i n e s s ; P g . 7 1 .
2 5 ‘ X e ro x t o Ta k e $ 6 2 5 M i l l i o n Wri t e - O f f a n d El i mi n a t e 5 , 2 0 0 J o b s ’ , Th e
Ne w Yo r k Ti me s , 4 / 1 / 2 0 0 0 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 1 ;
24
Column 2; Business/Financial Desk .
‘ N e a r t h e A p e x A t X e r o x a n d L o v i n g th e H i l l ’ , T he Ne w Yo r k Ti me s ,
5 /1 3 / 2 0 0 0 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 1 ; C o l u mn 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ X e r o x Sa y s Q u a r te r l y L o s s To B e Wo r s e T h a n F o r e c a s t ’ , Th e N e w Yo r k
Tim e s , 1 2 / 2 2 / 2 0 0 0 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 2 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 6 ‘ S e e ki n g C o r e - B u s i n e s s S u rv i v a l , X e r o x t o S e l l Ma n y O p e r a ti o n s ’ ,
The N e w Yo r k Tim e s , 1 0 / 2 5 / 2 0 0 0 , L a t e e d i ti o n - F i n a l . C o r re c ti o n
A p p e n de d , S e c t i o n C ; P a g e 1 ; C o l u mn 2 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
2 7 ‘ C o p i e r g i a n t ' s d o m i n a n c e f a d e s S h a re p ri c e p l u m me t s o n c a sh f l o w
w o e s , e a r n i n g s t r o u b l e s ’ , U S A T O D AY , 1 0 / 2 3 / 2 0 0 0 , F i n a l e d i t i o n ,
Mo n e y ; P g . 1 B .
28 業 界 の 調 査 機 関 で あ る ガ ー ト ナ ー の デ ィ レ ク タ ー の 談 話 。
（ ‘Again,
X e r o x Wa r n s Wa l l S t . A b o u t I t s Q u a r te r l y Ea r n i n g s ’ , T h e N e w Yo r k
Tim e s , 6 / 1 7 / 2 0 0 0 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k . ） 営 業 担 当 者 の 4 0 % の 時 間 が 割 か れ て い る と す
る 記 事 も あ る 。（ ’ P r o f i t a t X e ro x F e l l 11 % i n T h i r d Q u a r t e r ’ , Th e N e w
Yor k Ti me s , 1 0 / 1 9 / 1 9 9 9 , L a t e e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 1 0 ;
Column 4; Business/Financial Desk .）
2 9 ‘ X e ro x e m p l o y e e s i n A t l a n ta a r e e x p e c t e d t o b e a f f e c t e d b y w o r k f o r c e
re d u c ti o n ’ , Th e A t l a nt a J ou rn al an d C o n sti t u ti on , 4 / 1 / 2 0 0 0 , H o me
e di t i o n , B u s i n e s s ; P g . 5 F .
64
第二節
MPS の 始 動
9 0 年 代 の 後 半 に 失 策 が 続 き ，2 0 0 1 年 に ，ゼ ロ ッ ク ス の 売 上 は 1 2 四 半 期
連 続 の 後 退 と ， 1999 年 時 点 で の $64 か ら $6 を 割 り 込 む ま で の 株 価 急 落 を
経 験 し た 32 。 同 年 に は ， 経 営 破 た ん に 加 え 粉 飾 会 計 の 事 実 ま で 発 覚 し ，
$ 1 0 0 0 万 の 罰 則 を 科 さ れ る 事 態 に 見 舞 わ れ た 3 3 。倒 産 や ，H P や キ ヤ ノ ン と
言 っ た 競 合 他 社 に 買 収 さ れ る 噂 ま で 出 た 34。
‘ W h y I c a n ' t c e l e b r a t e C o l u m b u s D a y ’ , T he D env e r P o st , 1 0 / 4 /2 0 0 0 , 2 d
e di t i o n , D e n v e r & T h e We s t ; P g . B - 11 .
「 米 ゼ ロ ッ ク ス ，リ ス ト ラ 裏 目 ，富 士 ゼ ロ ッ ク ス 株 売 却 検 討 か ，デ ジ タ ル ・
低 価 格 で 遅 れ 」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 0 年 1 0 月 6 日 ， 11 面 。
ま た ， 同 1999 年 に は 最 大 セ グ メ ン ト で あ る 中 速 機 の 市 場 で ， キ ヤ ノ ン に
市 場 シ ェ ア 一 位 の 座 を 奪 わ れ た 。（ ’ X e ro x t o Ta k e $ 6 2 5 Mi l l i o n Wri t e - O f f
a n d E l i m i n a t e 5 , 2 0 0 J o b s ’ , T he N e w Yo r k Tim e s , 4 / 1 / 2 0 0 0 , L a te e d i ti o n
– F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 1 ; C o l u m n 2 ; B u si n e s s / F i n a n ci a l D e s k .
3 0 ‘ B i g c u t s e x p e c t e d a t X e r o x ’ , Th e D e nv er P o st , 3 / 2 5 /1 9 9 8 , 2 n d e d i ti o n ,
B u si n e s s ; P g . C - 0 3 .
‘ X e r o x Wi l l Cu t 1 0 , 0 0 0 J o b s , P a p e r R e p o r t s ; M o v e Wo u l d H e l p C o u n t e r
Di g i t a l C o p i e r C o m p e ti t i o n ’ , S t . L oui s P o st - D i sp a t ch （ M i ss ou ri ） ,
3 /2 5 / 1 9 9 8 , F i v e S t a r L i f t e d i ti o n , B u s i n e s s , P g . C 2 .
‘ X e r o x C o n fi r m s B l a c k s t o n e Hi r e ; S t o c k S i n k s ’ , Th e N e w Yor k P o st ,
1 /1 0 / 2 0 0 1 , A l l e d i t i o n s , P g . 0 3 4 .
‘ X e r o x t o S e l l H a l f o f I t s S t a k e I n F u j i X e r o x f o r $ 1 . 3 B i l l i o n ’ , Th e Ne w
Yor k Ti me s , 3 / 7 / 2 0 0 1 , L a t e e di t i o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 6 .
3 1 ‘ X e r o x C o n s i de r s M o v i n g I t s H e a d q u a r t e r s ’ , S t . L ou i s Po st - Di sp a t c h
（ Mi sso u r i ） , 4 / 2 / 2 0 0 1 , F i v e S t a r L i f t e d i ti o n , B u s i n e s s , P g . 4 .
‘ X e r o x Ch i e f I s F i r e d A f t e r O n l y 1 3 Mo n th s O n T h e J o b ’ , S t . Lo ui s
Po st - D i sp a t ch （ M i s so ur i ）, 5 / 1 2 / 2 0 0 0 , F i v e S t a r L i f t e di t i o n , Bu s i n e s s ;
Pg. C10.
‘ C o pi e r g i a n t ' s d o m i n a n c e f a d e s S h a r e p ri c e p l u m me t s o n c a s h f l o w
w o e s , e a r n i n g s t r o u b l e s ’ , U S A T O D AY , 1 0 / 2 3 / 2 0 0 0 , F i n a l e d i t i o n ,
Mo n e y ; P g . 1 B .
3 2 ‘ X e ro x C o n fi r m s B l a c k s t o n e H i re ; S t o c k S i n k s ’ , Th e N e w Yor k P o st ,
1 /1 0 / 2 0 0 1 , A l l e d i t i o n s , P g . 0 3 4 .
‘ X e r o x s h a r e s t u m b l e a s a u d i t o r d e l a y s O K ’ , U S A T O D AY, 4 / 4 /2 0 0 1 ,
F i n a l e d i ti o n , M o n e y ; P g . 2 B .
3 3 ‘ X e ro x A l t e r s Ta c k t o Wi n B u s i n e s s B a c k ’ , T he N e w Yo r k Ti me s ,
5 /1 / 2 0 0 3 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c ti o n C ; C o l u mn 1 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l
Desk; Pg. 5.
3 4 キ ヤ ノ ン や H P に よ る 買 収 に 関 し て は 以 下 参 照 。 ‘ T h e Ti c k e r. X e r o x
R i s e s O n Ta k e o v e r Ta l k s Wi th HP, C a n o n ’ , D a ily Ne w s （ N e w Yor k ） ,
9 /1 6 / 2 0 0 0 , S p o r t s F i n a l e d i t i o n , B u s i n e s s ; P g . 4 1 .
‘ X e r o x R e l e a s e s Wa r n i n g A b o u t a 3 r d - Q u a r t e r L o s s ’ , T h e N e w Yor k
Tim e s , 1 0 / 3 / 2 0 0 0 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 2 ; C o l u m n 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
65
責 任 を 取 り ， 2000 年 5 月 に デ ジ タ ル 化 の 請 負 人 と し て IBM か ら ゼ ロ ッ
ク ス に や っ て き た R i c h a r d T h o ma n は 失 脚 し ， 一 時 期 T h o ma n 氏 の 前 に
CEO を 務 め た Paul Allaire が 全 権 を 引 き 受 け た の ち ， 2001 年 8 月 に 内 部
昇 進 で A n n e M u l c a h e y が 女 性 初 の 新 C E O に 就 任 し た 。彼 女 の 改 革 は ，9 0
年代後半に前経営陣が行ったデジタル化戦略の方向性を踏襲したものであ
ったが，実行するためのアプローチが反省を活かしたものであった。
「 自 分 た ち の コ ア ビ ジ ネ ス は 危 機 を 脱 し ま し た 。戦 略 は 変 え て い ま せ ん が ，
や っ と 自 分 た ち は 実 行 で き る と 示 し 始 め て い ま す 。」（ A n n e Mu l ca h y,
Xerox's CEO） 35
9 0 年 代 後 半 の 改 革 が ，小 型 デ ジ タ ル 機 の 発 売 や 中 小 事 業 者 向 け 販 路 へ の
転 換 な ど ，競 合 他 社 を そ の ま ま 真 似 る こ と が ア プ ロ ー チ だ っ た の に 対 し て ，
2 0 0 1 年 以 降 の 改 革 3 6 は 次 の 点 で 異 な る 。ま ず 一 点 目 が ，ゼ ロ ッ ク ス の 強 み
である大型かつ高速で高付加価値製品へ組織資源を集中させ，低マージン
で 収 益 性 の 低 い プ リ ン タ 事 業 か ら の 撤 退 で あ る 37。 ま た 製 造 業 務 の 約 半 分
‘ X e r o x Tu m b l e s A f t e r Wa r n i n g , S t . P e t er sbu rg Ti me s （ F lo r i d a ） ,
1 0 / 4 / 2 0 0 0 , 0 S o u t h P i n e l l a s e d i t i o n , B u s i n e s s ; B r i e fl y ; P g . 2 E .
‘ Vu l t u r e s C i r c l i n g ; Wi th $ 3 . 2 B Va l u e , X e r o x L o o k s L i k e Ta k e o v e r Ta rg e t ,
T h e N e w Yo r k P o s t , 1 2 / 2 2 / 2 0 0 0 , A l l e d i ti o n s , P g . 0 4 0 .
倒 産 に 関 し て は 以 下 参 照 。 ‘ A i l i n g X e r o x R e ta i n s B a n k ru p t cy Ex p e r t s ’ ,
The N e w Yo r k P o st , 1 /9 / 2 0 0 1 , A l l e d i ti o n s , P g . 0 3 6 .
‘ X e r o x De n i e s H i r i n g B a n k r u p t cy A d v i s e r ; C o m p a n y S a y s F i r m Wa s
B r o u g h t O n To D i s c u s s L i q u i dy A n d C a s h - f l o w I s s u e s ’ , S t . L ou i s
Po st - D i sp a t ch （ M i s so ur i ）, 1 / 1 0 / 2 0 0 1 , F i v e S t a r L i f t e di t i o n , Bu s i n e s s ,
Pg. C1.
‘ X e r o x C o n fi r m s B l a c k s t o n e Hi r e ; S t o c k S i n k s ’ , Th e N e w Yor k P o st ,
1 /1 0 / 2 0 0 1 , A l l e d i t i o n s , P g . 0 3 4 .
3 5 ‘ U p b e a t X e r o x R e p o r t s L o w e r - T h a n - Ex p e c te d L o s s i n F i r s t Q u a r t e r ’ ,
The N e w Yo r k Tim e s , 4 / 2 0 /2 0 0 1 , L a te e d i t i o n , S e c t i o n C ; C o l u m n 2 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 1 .
3 6 ゼ ロ ッ ク ス が 2 0 0 1 年 に 発 表 し た ，2 0 0 2 年 の 利 益 回 復 に 向 け た 重 点 施 策
は次の三つである。機器の金融事業を外部のパートナー企業へ移管し資金
の流動性を高める。コスト削減に努め，シェア至上主義からキャッシュフ
ローと利益重視のビジネスモデルに転換する。製品とサービス事業強化に
投資し，販売のカバレッジを拡大しゼロックスブランドを構築する。
（ ’ X e r o x C E O M u l c a h y Ou tl i n e s S t r a t e g i e s t o A d v a n c e Tu r n a r o u n d
P r o g r e s s , I n v e s t i n G r o w t h ’ , B u sin e ss Wire , N o v 2 0 0 1 . ）
3 7 ‘ X e ro x Ex i t s S e g m e n t ’ , S t . Pe t e r sbu rg Tim e s （ F l o ri d a ） , 6 / 1 5 / 2 0 0 1 ,
0, South Pinellas edition, Business; Briefly; Pg. 7E.
‘ X e r o x Ax e s S m a l l C o pi e r s , 1 , 5 0 0 J o b s ’ , The N e w Yo r k P o st , 6 /1 5 / 2 0 0 1 ,
66
と な る ，一 般 向 け 小 型 機 の 製 造 を シ ン ガ ポ ー ル の 電 子 機 器 受 託 製 造（ E M S ）
大手フレクストロニクスに委託し，自社の製造設備は高速機と商業印刷機
に 特 化 す る こ と に 決 め た 38。 か つ 効 率 的 な 研 究 開 発 を 進 め る た め ， 開 発 力
の 高 い 富 士 ゼ ロ ッ ク ス か ら の 技 術 移 転 を 推 進 し た 39。
二点目は，上記のような組織体質の高収益化によって製品機器の低価格
化 を 実 現 し た こ と で あ る 。 ゼ ロ ッ ク ス は 90 年 代 後 半 に 売 上 増 加 の た め の
機 器 の 値 上 げ を 何 度 か 繰 り 返 し て い た 4 0 が ，2 0 0 1 年 よ り 機 器 の 値 下 げ を 行
い，自社機の設置台数を増加させ，トナーや消耗品，アフターサービスと
いった販売後の収入によって稼ぐ，複写機本来のビジネスモデルを徹底さ
せ た 41。 同 時 期 に 業 界 全 体 で は カ ラ ー 機 へ の 技 術 革 新 が 生 じ て お り ， ト ナ
A l l e d i ti o n s , P g . 0 4 0 .
‘ C o m p a n y N e w s ; X e r o x To C u t 1 , 5 0 0 J o b s A n d S o m e P ro d u c t s , T h e N e w
Yor k Ti me s , 6 / 1 5 / 2 0 0 1 , L a te e d i ti o n
S e c ti o n C ; C o l u m n 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 4 .
3 8 ‘ C o m p a n y N e w s ; X e r o x S a y s F l e x t r o n i c s Wi l l B u y A M a n u f a c t u ri n g
U n i t ’ , T he N e w Yo r k Ti m e s , 1 0 / 3 / 2 0 0 1 , L a te e d i t i o n , S e c t i o n C ; C o l u mn
1; Business/Financial Desk; Pg. 4
39 2001 年 3 月 に 負 債 返 済 の 資 金 繰 り の た め ， 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 株 の 所 有 分
（ 50％ ） の 半 分 を 富 士 写 真 に 売 却 し た が ， 製 品 の 共 同 開 発 や 供 給 な ど の 関
係 は 維 持 し ， 研 究 開 発 へ の 投 資 も 合 同 で 行 っ て い く と し た 。（「 富 士 ゼ ロ ッ
ク ス ，富 士 写 の 子 会 社 に 」
『 日 経 産 業 新 聞 』2 0 0 1 年 3 月 7 日 ，1 面 。‘ B u s i n e s s
B ri e f s : X e r o x d e a l ’ , The N e w Yo r k P o st , 3 /7 / 2 0 0 1 , S p o r t+ L a t e C i ty
F i n a l ; P g . 0 2 8 . ‘ X e r o x t o S e l l Ha l f o f I t s S t a k e I n F u j i X e ro x f o r $ 1 . 3
B i l l i o n ’ , Th e N e w Yo r k Ti m e s , 3 / 7 / 2 0 0 1 , L a t e e d i t i o n , S e c ti o n C ; C o l u mn
5; Business/Financial Desk; Pg. 6 .）
40 1995， 1996 年 頃 に 何 度 か 値 上 げ が 行 わ れ て い る 。
（ ’Company News:
P r i c e s o n S o me C o p i e r s t o B e R a i s e d b y 3 % t o 8 % ’ , Th e Ne w Yor k Ti m e s ,
7 /1 3 / 1 9 9 5 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n 1 ; P a g e 3 9 ; C o l u m n 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k . ‘ C o m p a n y N e w s : C o p y Ma ch i n e M a k e r s I s
R a i s i n g P r i c e s ’ , Th e N e w Yo rk Ti m e s , 1 / 2 7 / 1 9 9 6 , L a t e e d i ti o n , S e c t i o n
1 ; P a g e 3 5 ; C o l u mn 1 ; Bu s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k . ） ゼ ロ ッ ク ス の 提 示 価 格
は マ ー ケ ッ ト 最 高 額 と 言 わ れ て お り（ ‘ Te c h n o l o g y ; On th e Su p p l y L i n e s o f
th e C o p i e r Wa r s ’ , T he Ne w Yo rk Ti m e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a te e d i ti o n ,
S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u m n 1 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k . ）， 費 用 増 大 を 原
因 と し て い た （ ’ S e e k i n g C o r e - B u s i n e s s S u rv i v a l , X e r o x t o S e l l Ma n y
O p e ra t i o n s ’ , Th e N e w Yor k Ti me s , 1 0 / 2 5 / 2 0 0 0 , L a t e e di t i o n - F i n a l .
C o rr e c ti o n A p p e n d e d , S e c t i o n C ; P a g e 1 ; C o l u mn 2 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l
D e s k ）。
4 1 ‘ X e ro x P o s t s R e t u r n t o P r o f i t s , b u t Wa l l S t r e e t S t a y s C a u t i o u s ’ , T h e
N e w Yo r k Ti me s , J u l y 2 9 , 2 0 0 3 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; C o l u mn
1; Business/Financial Desk; Pg. 3 .
‘ P ri v a t e S e c t o r ; A n A p p a r e n t H e i r a t X e ro x ’ , Th e Ne w Yo rk Tim e s ,
6 /1 / 2 0 0 3 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n 3 ; C o l u mn 4 ; M o n e y a n d
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 2 .
67
ーの単価や色数の点からみてカラー機はモノクロ機に比べて五倍も収益性
が見込まれ，機器の値段を下げてでも設置台数を増やすことを優先した。
そ し て ，9 0 年 代 後 半 の 改 革 に よ っ て カ オ ス に 陥 っ た 販 路 ・ 販 売 戦 略 お よ
び組織である。まず販路は，既存の顧客基盤である政府関係や大手企業へ
の直販体制優先に回帰し，低収益のプリンタ事業からの撤退を契機にディ
ーラー取引は最低限にとどめた。一方で，混乱を生む原因となった地域割
りから業種割りへの担当区分の変更には手をつけなかった。それについて
Anne Mulcahy は 米 国 の 雑 誌 イ ン タ ビ ュ ー で 次 の よ う に 答 え て い る 。
――垂直セグメントに対して積極的に取り組むつもりですか？
「答えは，自分たちをカスタマイズし同時に我々が特にドキュメント集約
型だと考える産業セグメントへトータルソリューションを提供しているパ
ートナーと協働する意味においては，イエスだと思います。そしてそうし
た 垂 直 的 ア プ ロ ー チ か ら 得 る も の は 大 き い で し ょ う 。」（ A n n e Mu l ca h y,
X e r o x ’s C E O ） 4 2
ドキュメント集約型産業セグメントとは，例えば個人ごとに口座明細書
を作成する銀行や，法廷文書のために大量のドキュメントを整理し印刷す
る 法 律 事 務 所 な ど 43で あ り ， 業 種 ご と に 特 殊 な 文 書 管 理 を 求 め ら れ る こ と
が多い。そうしたセグメントに垂直的に資源集中するため，業種割り体制
を維持した。また上記で，垂直型の業種割りがトータルソリューションに
有効であると述べているように，サービタイゼーション戦略と共に理解す
ることが必要である。
彼 女 が 行 っ た 改 革 の 一 部 に ，後 に マ ネ ー ジ ド・プ リ ン ト・サ ー ビ ス（ M P S ）
の 原 型 と な る 複 写 機 市 場 の ソ リ ュ ー シ ョ ン ・ サ ー ビ ス の 誕 生 が あ る 。9 0 年
代後半より，アフターサービスを顧客企業のオンサイトで提供できること
が市場からの支持を得るようになっていた。機器のデジタル化と共にオフ
あ る 金 融 市 場 の ブ ロ ー カ ー は ，「 3 0 年 間 ゼ ロ ッ ク ス は 値 上 げ を 続 け て き た
からコストを心配する必要がなかった。これからはその逆をしていくのだ
ろ う 。」と 語 っ て い る 。
（ ’ P r i c e s A r e L o we r, b u t P r o fi t I s U p a t X e r o x ’ , Th e
Ne w Yo r k Ti me s , 4 / 2 1 /2 0 0 7 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; C o l u m n 4 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 4 . ）
4 2 ‘ X e ro x s e r v e s o f f i c e . ’ E w e e k , 2 0 0 3 , 2 0 （ 1 9 ） , p . 3 0 .
4 3 ' We S a w t h e O p p o r tu n i ty ' （ c o v e r s t o r y ） . F o r tun e , 1 5 4 （ 8 ） ,
pp.136-137.
68
ィスネットワークへの接続が重要な便益となったからである。キヤノンや
リ コ ー の 米 国 で の 販 路 は ，独 立 系 デ ィ ー ラ ー に 依 存 し た 代 販 体 制 で あ っ た 。
ま た HP よ う な コ ン ピ ュ ー タ 関 連 メ ー カ ー は 小 売 流 通 や デ ィ ー ラ ー 販 売 を
基本としていた。アナログ機の頃から広くサービス網を構築してきた複写
機メーカーやディーラーにとっては強みを活かせる領域だったのである。
こ の サ ー ビ ス で の 差 別 性 を 強 化 す る た め ，そ れ ま で 6 つ ほ ど の 独 立 し た
グ ル ー プ で 提 供 さ れ て い た サ ー ビ ス を 統 合 し ，ゼ ロ ッ ク ス は 2 0 0 1 年 1 0 月
に 営 業 役 員 で 取 締 役 の To m D o l a n の 直 轄 下 に 「 グ ロ ー バ ル サ ー ビ シ ー ズ
（ X GS ）」 を 立 ち 上 げ た 4 4 。 提 供 サ ー ビ ス を ， ド キ ュ メ ン ト マ ネ ジ メ ン ト ，
I T イ ン フ ラ サ ー ビ ス ，コ ン サ ル テ ィ ン グ サ ー ビ ス の 三 領 域 に 整 理 し ，そ れ
らを束ねる中核サービスとして，顧客のオフィス内でのドキュメントプロ
セスを分析し，その結果を基にして効率化提案を行うソリューションサー
ビ ス で あ る O f f i c e Do c u m e n t A s s e s s m e n t s （ O D A ） を 確 立 し た 。 そ れ が 現
在 の MP S の 原 型 と な る 。
第三節
2000 年 代 初 頭 の 競 合 他 社
だがサービス化はすぐにゼロックスの市場シェア成長へとは結びつか
な か っ た 。 2007， 8 年 頃 か ら ゼ ロ ッ ク ス の 市 場 シ ェ ア が 上 向 き 始 め る ま で
の間，市場シェアの競争はどのように展開したのか。歴史的なゼログラフ
ィ技術の発明で複写機市場を生み出し，伝説的企業のゼロックスが経営破
綻寸前となり，それまで競合他社が「踏み入れられなかった広大な機会」
（ T h e P h i l a d e l ph i a I n q u i r e r, 2 0 0 2 ） が 拓 か れ た 。 キ ヤ ノ ン な ど の 競 合 他
社を抑え，この時期に市場シェアを伸ばしたのはリコーであった。あるリ
コー幹部は「
，最大の競合相手である米ゼロックスが資金難によるリストラ
などで営業力を低下させ」たため，同社の米国事業が「面白いように事業
Z i m m e r m a n , M . R . （ 2 0 0 1 ） ‘ X e r o x t u rn s t o s e r v i c e s f o r f u t u re
g ro w t h . ’ E w e e k , 1 8 （ 4 5 ） , p . 11 .
Mc C a r th y, J . （ 2 0 0 2 ） ‘ I n n o v a t i v e s e r v i c e . ’ In f o w o rl d , 2 4 （ 3 1 ） , p . 3 8 .
のちにこの部門がゼロックスを機器から救う立役者として評価されること
と な る 。 例 え ば M u l c a h y, A . , a n d L e v e n s o n , E . （ 2 0 0 6 ） ' We S a w t h e
O p p o r tu n i ty ' （ c o v e r s t o r y ） . Fo r t un e , 1 5 4 （ 8 ） , p p . 1 3 6 - 1 3 7 . 「 米 ゼ ロ
ッ ク ス サ ー ビ ス 高 め 顧 客 開 拓 （ 米 欧 企 業 成 長 フ ロ ン テ ィ ア ）」『 日 経 産 業
新 聞 』 2008 年 4 月 15 日 ， 4 面 。
44
69
が 拡 大 し た 」 と 日 経 産 業 新 聞 に 談 話 を 残 し 45， ま た リ コ ー 米 国 販 社 の オ フ
ィ ス プ ロ ダ ク ト 部 門 の 社 長 ， Jim Ivy は 次 の よ う に 話 し て い る 。
「 米 国 で の 我 々 の 売 上 は 9％ 増 加 し ま し た 。 販 売 機 器 の お よ そ 半 分 は ， 古
い ゼ ロ ッ ク ス の 機 器 の 買 い 替 え で す 。」（ J i m I v y, p r e s i d e n t o f R i co h ' s
Office Products Group） 46
リ コ ー は ， 米 国 市 場 で 2003 年 に ， 販 売 全 機 種 の ア ナ ロ グ か ら デ ジ タ ル
へ の 切 り 替 え を 達 成 し ，販 売 す る 全 て の 機 器 を デ ジ タ ル 機 に 転 換 し た の は ，
競 合 他 社 よ り も リ コ ー が 一 番 乗 り だ っ た と 言 わ れ る 47。 ゼ ロ ッ ク ス の 経 営
破たんの契機となった，デジタル機への技術革新を先取りすることにリコ
ー は 成 功 し た と 言 え よ う 。 ま た 機 器 自 体 の 評 判 も 高 く 48， 米 国 を 代 表 す る
老 舗 I T 誌 で あ る P C M a g a z i n e 誌 か ら E d i t o r s ’ C h o i ce を 受 賞 し て い る 4 9 。
同 誌 は 毎 年 ，米 国 で 販 売 さ れ た 電 子 デ バ イ ス の 誌 上 レ ビ ュ ー を 行 っ て お り ，
専 用 テ ス ト ラ ボ を 使 っ た 厳 格 な 製 品 評 価 に 世 界 中 か ら 定 評 が あ る 。同 賞 は ，
製品カテゴリごとに卓越した製品に対して与えられる賞で，リコーのデジ
タル機は複写機部門での受賞となり，市場での高い製品競争力が伺える。
デ ジ タ ル 機 発 売 の 一 方 で ，2 0 0 0 年 代 初 頭 の 同 時 期 に 直 販 強 化 を 目 指 し た
動 き を 見 せ て い る 。2 0 0 1 年 に 大 手 販 売 会 社 で あ る レ ニ エ 社 を 買 収 し た 。当
時 3 5 ％ の 直 販 比 率 は ，6 0 ％ の 日 本 国 内 と 5 0 ％ の 欧 州 と 比 べ る と 低 く ，5 0 ％
を 目 標 に 引 き 上 げ る 戦 略 に 基 づ く 買 収 で あ っ た 50。
「 リ コ ー と キ ヤ ノ ン ，快 走 企 業 に も 死 角 ― ― 高 ま る 海 外 依 存 リ ス ク 」日
経 産 業 新 聞 』 2003 年 5 月 2 日 ， 1 面 。
4 6 ‘ R e v e n u e F a l l s , B u t X e r o x S e e s B r i g h t S p o t s ’ , Th e Ne w Yo r k Tim e s ,
7 /2 6 / 2 0 0 1 , L a t e e d i t i o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 5 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l De s k ;
Pg. 1.
4 7 ‘ R i c o h n o w a l l d i g i t a l ’ , Pr in t ing Wo rl d , 2 0 0 3 / 7 /1 7 , p . 1 7 .
4 8 特 に 印 刷 速 度 に 定 評 が あ っ た よ う で あ る 。カ ラ ー 印 刷 と 白 黒 印 刷 の ス ピ
ー ド が ，1 分 間 に 1 0 ペ ー ジ 程 度 の 差 ま で 狭 ま っ た（ ‘ R i c o h n a r ro w s t h e g a p ’ ,
Ma nag e me n t S erv i c e s , 2 0 0 4 / 5 / 1 , p . 3 3 . ） や ， 値 段 に 対 し て 最 速 の カ ラ ー
レ ー ザ ー 複 写 機（ ‘ R i c o h A f i c i o C L 3 0 0 0 e ’ , PC Mag az i n e , 2 0 0 4 / 11 / 1 6 , p . 5 6 . ）
と評される。
4 9 ‘ A m o n o c h r o m e o f fi c e w o r kh o r s e ’ , P C M ag az in e , 2 0 0 5 / 8 /9 , p . 5 2 .
‘ L o w p r i c e , h i g h s p e e d , h i g h -q u a l i ty c o l o r ’ , P C Mag az i n e , 2 0 0 6 / 1 / 1 , p .
5 0「 米 事 務 機 販 社 に T O B ，リ コ ー ，直 販 強 化 狙 う ― ― 戦 略 ，評 価 の 声 多 く 。
」
『 日 経 金 融 新 聞 』 2000 年 12 月 1 日 ， 21 面 。
45
70
ゼロックスの低迷期に，こうしたデジタル機への製品ラインナップの整
備と直販網強化を行ったリコーだけがなぜ市場シェアを伸ばせたのか。翻
ると，他社はこの時期にどのような動きを見せていたのか。リコーとほぼ
同 等 の 市 場 シ ェ ア を 有 し て い た 市 場 シ ェ ア 第 2 位 だ っ た キ ヤ ノ ン は ，シ ェ
アを落としている。キヤノンもデジタル機への切り替えを進め，デジタル
複 写 機 の グ ロ ー バ ル ブ ラ ン ド で あ る i ma g e Ru n n e r シ リ ー ズ の 全 米 広 告 キ
ャ ン ペ ー ン を 3 , 0 0 0 万 ド ル 規 模 で 2 0 0 3 年 か ら 開 始 し て い る 5 1 。し か し キ ヤ
ノンの販路戦略はリコーと異なり，米国現地のディーラーを介した代販網
に よ る も の で あ る 。特 に デ ジ タ ル 機 の 拡 販 を 狙 い ，1 9 9 9 年 に 各 デ ィ ー ラ ー
の販売地域を制限する契約の解除を行った。以前までは，各地のディーラ
ーに各販売地域ごとの独占的なキヤノン製品の販売契約を結んでいた。そ
のため例えば，ある販売代理店はシカゴのみでしかキヤノン製品を販売で
きず，ニューヨークでの販売権は違うディーラーが有するといったことが
起 こ っ て い た 。販 売 地 域 制 限 の 解 除 の ，
「キヤノンの理由はシンプルである。
多くの企業がデジタル複写機を全国のコンピュータネットワークに接続し，
ある一社から全国規模の機器導入とサービスを受けたいと考えている。巨
大な直販網を通じたワンストップショッピングを既に実現しているゼロッ
クスとの競争においては，この点がキヤノンにとって壁となっていた」
（ T h e N e w Yo r k Ti m e s , 1 9 9 9 ） 5 2 。 同 記 事 で ， キ ヤ ノ ン 米 国 支 社 副 社 長 の
Robert Bryson が 「 こ れ は ゼ ロ ッ ク ス に 対 抗 す る た め に わ が 社 の 強 力 な デ
ィーラーを解放するために設計しました」と答えているほどに，キヤノン
の 米 国 で の 基 盤 は 代 販 網 に あ っ た 53。
キヤノンの代販網は，アイコン社とダンカ社という二社の大手ディーラ
ー で 支 え ら れ て い た 54。 図 4－ 1， 4－ 2 で 示 す よ う に ， 2000 年 以 降 の 両 社
51
‘ C a n o n B r e a k s $ 3 0 M i l C o pi e r C a m p a i g n . ’ , A d w e e k M ag az i ne ’s
Te ch no log y M ar k e ti ng , O c t 2 0 0 4 , p N .PA G .
‘ C a n o n L o o s e n s D i s t r i b u t i o n To Try t o S p u r C o p i e r S a l e s ’ , The N e w
Yor k Ti me s , 2 / 9 / 1 9 9 9 , L a t e e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 6 ; C o l u mn 5 ;
52
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
5 3 ま た 別 の 記 事 で は キ ヤ ノ ン 米 国 支 社 の 広 報 担 当 者 Ti m An d r e e も 次 の よ
う に 自 社 の 売 上 と 販 路 拡 大 を 直 接 関 連 づ け て 述 べ て い る 。「 2 0 0 1 年 に 自 社
の 売 上 が 71 億 ド ル か ら 100 億 ド ル に 成 長 す る と 申 し 上 げ ま し た が ， そ れ
は 強 力 な 販 路 な し で は 実 現 し な い で し ょ う 。」
（ ‘ Te ch n o l o g y ; O n t h e S u p pl y
L i n e s o f t h e C o pi e r Wa r s ’ , Th e N e w Yor k Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a t e
e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u m n 1 ; B u si n e s s / F i n a n ci a l D e s k . ）
5 4 ‘ Te c h n o l o g y ; On th e S u p p l y L i n e s o f t h e Co p i e r Wa r s ’ , Th e Ne w Yo r k
71
の 売 上 高 は 一 貫 し て 下 降 し て い る 。2 0 0 7 年 度 ま で し か 数 値 が 表 示 さ れ て い
な い の は ，2 0 0 8 年 度 に ，経 営 不 振 の た め そ れ ぞ れ リ コ ー と コ ニ カ ミ ノ ル タ
に買収されたためである。
図 4－ 1
アイコン社の売上高と営業利益率推移
（ SPEEDA）
図 4－ 2
ダンカ社の売上高と営業利益率推移
（ SPEEDA）
Tim e s , 1 2 / 1 4 / 1 9 9 8 , L a t e e di t i o n , S e c ti o n C ; P a g e 3 ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
‘ C a n o n L o o s e n s D i s t r i b u t i o n To Try t o S p u r C o p i e r S a l e s ’ , Th e N e w Yo r k
Tim e s , 2 / 9 / 1 9 9 9 , L a t e e di t i o n – F i n a l , S e c t i o n C ; P a g e 6 ; C o l u mn 5 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
72
特 に 前 者 の ア イ コ ン 社 は ， そ の 売 上 の 六 割 が キ ヤ ノ ン 製 品 と 言 わ れ 55，
キヤノン側から見ても，アイコン社に約四割の全米での売上を依存してい
た 56。 ア イ コ ン 社 は ， 急 激 な 拡 大 成 長 を 狙 っ た 買 収 を 重 ね た こ と に よ り 負
債が膨らみ，経営不振に陥ったとされる。ゼロックスの経営不振とともに
販売力が低下している隙に販路拡大を狙ったのだった。
「一番の競争相手の弱体化を察し，アイコン社オフィスソリューションズ
社 は ，1 2 の 主 要 な メ ト ロ ポ リ タ ン 地 域 で 販 売 網 を 拡 大 さ せ て お り ，全 米 規
模 の 企 業 と の 契 約 締 結 に 注 力 し て い る と ， 同 社 の 新 し い CEO で あ る
Ma t t h e w E s p e は 語 っ た 。 戦 略 的 理 由 に よ り 同 氏 は ア イ コ ン 社 が 市 場 シ ェ
アの膨張を狙っている具体的な都市名は明かさなかったが，競合他社－つ
まりほぼゼロックスのことである‐からビジネスを奪うことができる，
『踏
み 入 れ ら れ な か っ た 広 大 な 機 会 』 が 同 社 に は あ る と 彼 は 語 っ た 。」（ T h e
P h i l a d e l ph i a I n q u i r e r , 2 0 0 2 ） 5 7
ゼロックスの既存顧客を，ゼロックスの弱体化を機に獲得しようと，デ
ィーラーの活動も活発化し，各地域の小規模ディーラーや販売特約店の買
収が過熱した。その対象企業のほとんどは小規模な非上場企業のため詳し
い情報は開示されていないが，ある米国紙のインタビューで，フロリダ州
タ ン パ 市 を 拠 点 に し た 全 米 規 模 の 大 手 デ ィ ー ラ ー で あ る Global Imaging
Sy s t e m s 社 社 長（ 下 記 ジ ョ ン ソ ン ）は 買 収 合 戦 の 様 子 を 次 の よ う に 語 っ た 。
「 質 問 ： グ ロ ー バ ル 社 は 創 立 以 来 ， 地 方 の 複 写 機 企 業 を 46 社 買 収 し て い
ます。あなたの買収戦略について聞かせてください。
ジョンソン：私たちは，自分たちを規律ある統合者と呼んでいます。私た
ち は ， ア イ コ ン 社 や ダ ン カ 社 が 仕 掛 け て い る よ う に ， い ち 四 半 期 に 30 社
「 キ ヤ ノ ン U S A 社 長 足 達 洋 六 氏 ― ― 事 務 機 の 米 戦 略 ，再 構 築 ，H P の 販
路 で 大 手 開 拓 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 1 0 月 1 日 ， 5 面 。
「世界展開・情報システム・商業印刷，リコー，新領域を主戦場に――近
55
藤 社 ⻑ に 聞 く 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 11 月 2 0 日 ， 5 面 。
5 6 ‘ R i c o h t o b u y M a l v e r n ' s I k o n O f f i c e S o l u ti o n s ’ , T h e P hi la d el p hi a
In qui r er, 8 / 2 8 / 2 0 0 8 , C I T Y- D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P - c o m B i z ; P g . C 0 1 .
5 7 ‘ P o i s e d t o e x p a n d i t s r e a l m ; I t s m a i n r i v a l we a k e n e d , I k o n i s
mo u n t i n g a s a l e s f o r c e i n 1 2 b i g c i ti e s ’ . Th e P hi la d e l ph ia I nqu i re r,
11 / 2 3 / 2 0 0 2 , S a tu r d a y C I T Y- D E D I T I O N , B u s i n e s s ; P g . C 0 1 .
73
も買収することはありません。各地域で中核となる会社を選び，そして対
象企業の準備が整うまで待ちますので，たぶん一ヶ月に一社かそのくらい
… 」（ S t . P e t e r s b u r g Ti me s , 2 0 0 0 ） 5 8
一か月に一社買収するペースでも少ないと彼は認識しており，アイコン社
な ど の よ り 大 手 は い ち 四 半 期 に 30 社 の ペ ー ス で 買 収 を 続 け て い た よ う で
あ る 59。 だ が そ う し た 急 拡 大 に よ る 組 織 統 合 が 間 に 合 わ ず 生 産 性 が 低 下 す
る と と も に 負 債 も 膨 ら ん だ 。キ ヤ ノ ン 代 販 網 の も う 一 翼 を 担 う ダ ン カ 社 も ，
アイコン社と同様に買収の連続に加え，コダックのアナログ複写機事業を
買 収 し た こ と に よ る 経 営 悪 化 で 事 業 縮 小 を 余 儀 な く さ れ た 60。 こ う し た 販
社の動向が，キヤノンの市場シェアに悪影響を及ぼしたと考えられる。
第四節
サービスによる市場シェアの成長
前 節 で は ， ゼ ロ ッ ク ス が 2001 年 に 新 CEO の 体 制 下 で MPS を 誕 生 さ せ
てから，市場シェアが上向くまでの期間での競合他社の動向を詳述した。
本節では一転して，ゼロックスの視点で同期間を追いかけ，市場シェアの
成長に至るまでを分析する。
ま ず 2 0 0 1 年 よ り 着 手 し た 様 々 な 改 革 が ，数 字 に 結 実 し 始 め た の は ，2 0 0 3
年 か ら 2004 年 ご ろ と 言 え る 。 2003 年 夏 ， 決 算 期 の 四 半 期 に ， 約 3 年 ぶ り
に 営 業 利 益 が 市 場 の 期 待 を 上 回 っ た 6 1 。そ し て 2 0 0 4 年 に 入 り ，4 四 半 期 連
‘ G l o b a l I m a g i n g f o c u s e s o n m i d dl e ’ , S t . Pe t er sb u rg Ti me s , O c to b e r 2 7 ,
2 0 0 0 , F r i d a y, 0 S o u t h P i n e l l a s e d i t i o n .
59 2008 年 に リ コ ー に 買 収 さ れ る 際 の 記 事 で は ， ア イ コ ン 社 に よ る 買 収 が
1 9 8 0 年 代 か ら 通 算 で 4 5 0 件 に 上 る と さ れ る 。（ ‘ R i c o h t o b u y Ma l v e r n ' s
I k o n O f f i c e S o l u ti o n s ’ , Th e Ph il a d el p hi a In qu ir er, 8 / 2 8 / 2 0 0 8 , C I T Y- D
e di t i o n , B u s i n e s s ; P - c o m B i z ; P g . C 0 1 . ）
6 0 ‘ D a n k a p i c tu r e s a s t r o n g r e c o v e ry ’ , 3 / 1 3 /2 0 0 1 , 0 S o u th P i n e l l a s
e di t i o n , B u s i n e s s ; P g . 1 E .
‘ F o r th r e e n e w e x e c s , a c h a n c e t o p r o v e t h e m s e l v e s i n 2 0 0 4 ’ , S t .
Pe t er sb u rg Ti m e s （ Fl o ri d a ） , 3 / 1 5 / 2 0 0 4 , 0 S o u th P i n e l l a s e d i ti o n ,
B u si n e s s ; P g . 1 D .
‘ Sa l e ma y c u t Da n k a i n h a l f ’ , S t . P e t e r sbu rg Ti me s （ F lo r i d a ） ,
9 /2 9 / 2 0 0 6 , 1 e di t i o n , B u s i n e s s ; P g . 1 D .
‘ Da n ka I s S o l d F o r $ 2 4 0 M ’ , S t . P e te r sb ur g Tim e s （ Fl o ri d a ） , 2 0 0 8 / 4 /9 ,
0 S o u th P i n e l l a s e d i ti o n .
6 1 ‘ X e ro x P o s t s R e t u r n t o P r o f i t s , b u t Wa l l S t r e e t S t a y s C a u t i o u s ’ , T h e
N e w Yo r k Ti me s , J u l y 2 9 , 2 0 0 3 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; C o l u mn
1; Business/Financial Desk; Pg. 3
58
74
続で売上と利益の両面で成長を継続し，同時にコストと負債も圧縮し続け
た こ と で ，内 外 か ら 確 実 な 回 復 基 調 と 見 な さ れ た 6 2 。同 じ 2 0 0 4 年 に ，勝 利
宣言とともに新しい社名ロゴを発表すると共に，サービスが今後の企業成
長の戦略と位置づけられた。
「当社の市場シェアやバランスシートなどの全てが，競争に打ち勝ってい
る強い企業であることを示しています。瀬戸際を脱した程度のものではあ
り ま せ ん 。」（ A n n e M u l c a h y, X e r o x ' s C E O ） 6 3
「同社は，顧客企業の文書関連サービスを手掛ける事業で，発展のきっか
けを掴んだ。さらに重要なこととしては，あらゆる自由想起の調査でゼロ
ックスの名前から，
『 コ ン サ ル テ ィ ン グ サ ー ビ ス 』を 最 初 の 反 応 と し て 引 き
出すまで至っていないとゼロックスの役員はよく理解している。そしてサ
ービスは成長企業にとって機器販売よりも収益性の高いビジネスであるた
め，自社の新しいロゴで，その連想が強化されるようゼロックスは期待し
て い る 。」（ T h e N e w Yo r k Ti me s , 2 0 0 4 ） 6 4
だが市場シェアに直結する実質的な売上構成では，デジタルカラーの新
製 品 や サ ー ビ ス で の 好 調 な 売 上 が ，ア ナ ロ グ の 旧 来 製 品 の 売 上 減 少 と 2 0 0 5
年 初 頭 ま で 相 殺 さ れ て し ま っ て い た 。 2001 年 の 改 革 以 降 初 め て ， 2003 年
‘ C E O m a k e s X e r o x a wi n n e r ’ , D a ily Ne w s （ Ne w Yo r k ） , 1 / 2 8 / 2 0 0 4 ,
S p o r t s F i n a l e di t i o n , B u s i n e s s ; P g . 4 7 .
「 ゼ ロ ッ ク ス エ ン ジ ン 全 開 デ ジ タ ル 戦 略 実 結 ぶ 」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 4
年 1 月 29 日 ， 2 面 。
‘ F i n a l l y, X e r o x I s B a c k o n th e B u y L i s t s ’ , T h e N e w Yo r k Tim e s , 2 / 3 / 2 0 0 4 ,
L a t e e d i ti o n – F i n a l , S e c t i o n C ; C o l u m n 4 ; B u si n e s s / F i n a n ci a l De s k ; P g .
2
' We S a w th e O p p o r t u n i ty ' （ c o v e r s t o ry ）. Fo r t un e , 1 0 / 2 6 / 2 0 0 6 , 1 5 4（ 8 ）,
pp.136-137.
6 3 ‘ F i n a l l y, X e r o x I s B a c k o n th e B u y L i s t s ’ , Th e Ne w Yo rk Ti me s ,
2 /3 / 2 0 0 4 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 4 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l D e s k ;
Pg. 2.
64 同 記 事 上 で ， あ る ブ ラ ン ド コ ン サ ル タ ン ト が ， IBM や ア ク セ ン チ ュ ア
になろうとゼロックスが「コンサルティングサービス」をロゴに用いたと
して，
「 M e - To o 」の よ う に 聞 こ え る と 酷 評 し て い る 。
（ ’ X e ro x w a n t s t o mo v e
b e y o n d ' T h e D o c u m e n t C o m p a n y, ' t o i n c l u de t e c h n o l o g y a n d co n s u l t i n g ’ ,
The N e w Yo r k Tim e s , 9 / 1 2 /2 0 0 4 , L a te e d i t i o n , S e c t i o n C ; C o l u m n 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; T h e Me d i a Bu s i n e s s : A d v e r t i s i n g ; P g . 1 2 . ）
62
75
4 月 に 新 製 品 を 発 売 す る 。全 2 1 新 製 品 デ ジ タ ル カ ラ ー 機 で ，高 速 か ら 中 低
速 ま で の ラ イ ン ナ ッ プ を 揃 え た 65。 こ れ ら の 新 製 品 は 好 調 な 売 上 を 記 録 し
たが，旧来製品からの切り替えの影響を吸収する必要があり，その相殺分
は 2005 年 初 頭 ま で 続 い た 66。
こ う し た 時 期 を 経 て ，2 0 0 7 年 頃 か ら 拡 大 成 長 に 向 け た 新 規 投 資 ，具 体 的
には買収活動が見られるようになる。それまではリストラや高収益化への
構造改革による資金を，負債の返済や粉飾会計で課された罰金の支払いに
回 す 必 要 が あ っ た 67が ，そ れ ら も 2005 年 頃 に 決 着 す る 68。以 降 は ，得 た 利
益を事業拡大や成長への投資に費やすことができるようになったのであろ
う 。 大 き く は 二 つ の 新 規 投 資 に 分 け ら れ る （ 表 4 － 1 ）。 ひ と つ は ，「 当 社 の
成 長 に と っ て 最 大 の 障 壁 は 販 路 」 69と し て ， 販 路 へ の 投 資 で あ り ， 2007，
0 8 年 お よ び 2 0 11 ， 1 2 年 の 二 回 に 分 け て 行 わ れ る 。 中 小 事 業 者 向 け 大 手 販
社 の G l o b a l I m a g i n g Sy s t e m 社 を 皮 切 り に ， 2 0 0 8 年 ま で に 七 件 ， そ し て
2 0 11 ， 1 2 年 に は 十 件 の 販 社 買 収 を 行 っ た 7 0 。
そしてもう一つには，サービスの充実を目的にしたサービス関連組織の
買 収 を 進 め た 。そ の 最 大 規 模 の 買 収 が ，A f f i l i a t e d C o m pu t e r S e rv i ce s（ A C S ）
社 の 買 収 で あ る 。 同 社 は 米 国 で IT 関 連 の 業 務 受 託 会 社 で あ る 。
‘ X e ro x A l t e r s Ta c k t o Wi n B u s i n e s s B a c k ’ , T he N e w Yo r k Ti me s ,
5 /1 / 2 0 0 3 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 1 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l D e s k ;
Pg. 5.
6 6 ‘ X e ro x P r o f i t D o u b l e s b u t F a l l s S h o r t o f E s t i m a te s ’ , T h e N e w Yo r k
Tim e s , 1 / 2 6 / 2 0 0 5 , L a te e d i ti o n – F i n a l , S e c ti o n C ; C o l u m n 4 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 1 4 .
6 7 ‘ X e ro x P o s t s R e t u r n t o P r o f i t s , b u t Wa l l S t r e e t S t a y s C a u t i o u s ’ , T h e
Ne w Yo r k Ti me s , 7 / 2 9 /2 0 0 3 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 3 .
‘ F o rm e r X e r o x O f f i c i a l s S e t t l e C a s e ; $ 2 2 Mi l l i o n D e a l Wi t h S E C S t e m s
F r o m A c c o u n t i n g C h a r g e s ’ , Th e Wa sh ing t on Po st , 6 / 6 / 2 0 0 3 , F i n a l
e di t i o n , F i n a n c i a l ; P g . E 0 2 .
6 8 ‘ F o r m e r K P M G P a r tn e r Se t t l e s i n X e ro x Ca s e ’ , Th e N e w Yo r k Ti me s ,
1 0 / 7 / 2 0 0 5 , L a t e e d i t i o n , S e c t i o n C ; C o l u mn 1 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l De s k ;
Pg. 2.
6 9 ゼ ロ ッ ク ス C E O の A n n e M u l ca h e y が ア ナ リ ス ト ら と の 会 議 の 席 で 語 っ
た 引 用 。（ ‘ X e r o x t o B u y a n O f f i c e S u p p l i e r I n M o v e t o S e rv e S m a l l
B u si n e s s ’ , Th e N e w Yor k Ti me s , 4 / 3 / 2 0 0 7 , L a t e e d i t i o n – F i n a l , S e c t i o n
C ; C o l u mn 4 ; B u s i n e s s / F i n a n c i a l D e s k ; P g . 11 . ）
7 0 表 4 － 1 の 出 所 ，M e r g e r s t a t M& A D a ta b a s e よ り 。デ ー タ 収 集 に 関 し て
は 表 3－ 3 を 参 照 。
65
76
「 ゼ ロ ッ ク ス は 現 金 及 び 株 式 に よ っ て ， A f f i l i a t e d C o m p u te r S e rv i c e s 社
を 約 64 億 ド ル で 買 収 す る 。 こ れ は ， テ ク ノ ロ ジ ー 企 業 間 で の ， 彼 ら の 提
供物を拡張するための費用のかかる競争に参入することを意味する。ゼロ
ックスの発表によれば，本取引によってゼロックスのコピー機，プリンタ
お よ び 文 書 管 理 サ ー ビ ス と ，A C S 社 の『 ビ ジ ネ ス プ ロ セ ス ア ウ ト ソ ー シ ン
グ 』を 融 合 さ せ た ，2 2 0 億 ド ル 事 業 が 誕 生 す る 。」
（ P i t t s b u rg h P o s t - G a z e t te ,
2009） 71
サ ー ビ ス 関 連 企 業 や 組 織 の 買 収 は ， 2000 年 以 降 公 開 さ れ て い る だ け で も
2 0 0 6 年 か ら 行 わ れ て い る 。前 述 の と お り ，営 業 部 門 の 組 織 体 制 に お い て も ，
混乱を招くきっかけとなった地域別から業種別体制が踏襲されていたが，
買 収 さ れ た サ ー ビ ス 関 連 企 業 の 一 覧（ 表 4 － 2 ）を 見 る と ，特 定 業 種 の 専 門
サービスを提供する企業がいくつか挙がっている。公開された買収案件に
限るが，具体的にはヘルスケア産業と金融産業を専門とする組織を買収対
象 と し て き て い る 。ゼ ロ ッ ク ス が 得 意 と す る の は ，M P S の 中 で も 三 つ 目 の
領域と言われるビジネスプロセス・ソリューション領域で，帳票の管理や
専 門 文 書 の 作 成 ま で 行 う 業 務 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ で あ る 72。 こ う し た ア ウ
トソーシングを提供するには，顧客の業務についてかなり深く専門的に知
っ て お く 必 要 が あ る だ ろ う 。米 国 の S t A n t o n i o と 南 テ キ サ ス に 拠 点 を 持 つ
大 規 模 医 療 機 関 M e t h o d i s t H e a l th ca r e と の 契 約 で は ， カ ル テ か ら 患 者 向
けパンフレット，外来や入院等の受付用紙，行政や保険会社などへの提出
書類，規制関連文書などあらゆる多様なドキュメントの管理を一手に引き
受 け る こ と が で き た 。医 療 機 関 の 担 当 者 に よ れ ば ，
「 そ れ ま で は ，各 部 署 が
地元ベンダーや大手の医療文書関係の企業と外部印刷の依頼をしていた」
が ， MPS の 結 果 ， 年 二 ～ 三 百 万 ド ル の 経 費 削 減 が 達 成 さ れ た と い う 7374。
‘ D e a l s B y X e r o x , A b b o t G i v e Wa l l S t r e e t A B o o s t ’ , P i t t sbu r g h
Po st - G az e t t e （ P en n sy lv a ni a ）, 9 / 2 9 / 2 0 0 9 , So o n e r e di t i o n , B u si n e s s ; P g .
71
A-10
72 「 経 費 削 減 サ ー ビ ス
ド キ ュ メ ン ト 経 費 4 割 減 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11
年 12 月 5 日 号 ， pp.82-85。
7 3 ‘ D o cu m e n t - m a n a g e me n t s e rv i c e s a v e s $ 2 - 3 mi l l i o n . ’ H e al t h
Ma nag e me n t Te chn o log y , M a r c h 2 0 1 0 , 3 1 (3 ) , p p . 2 2 - 2 3 .
7 4 イ ギ リ ス で 三 つ の 病 院 を 展 開 す る 医 療 機 関 Wo rc e s t e r s h i r e A cu t e
H o s p i ta l s N H S Tr u s t と の 契 約 で も ， 三 病 院 の 患 者 カ ル テ を 全 て 電 子 情 報
に変換し，一元的に管理するデータベース，カルテを格納した棚をバーコ
ード管理するドキュメントウェアハウスシステムの設計と運用を請け負っ
77
こ の よ う に M P S へ の 積 極 的 な 転 換 に よ っ て ，イ タ リ ア の D u c a t i 社 と 4 1 0 0
万 ポ ン ド で MPS の グ ロ ー バ ル 契 約 を 受 注 す る 75な ど ， 2008 年 頃 か ら サ ー
ビ ス が 業 績 向 上 の ド ラ イ バ ー と な っ た 76。
た（‘ T h e N e x t F r o n t i e r f o r M a n a g e d P r i n t S e rv i c e s : H o w MP S wi l l D r i v e
P r o du c t i v i ty a n d Bu s i n e s s Tr a n s f o r m a ti o n . ’ C r e d i t Co n t ro l , 11 / 1 / 2 0 1 3 ,
Vo l . 3 4 I s s u e 1 0 / 11 , p p 3 6 -4 5 . ）。 ヘ ル ス ケ ア 分 野 の サ ー ビ ス 拡 充 は 米 国 市
場のみならずゼロックスのグローバル戦略と考えられる。
7 5 ‘ X G S s e c u r e s £ 4 1 m E u r o p e a n c o n t r a c t . ’ Pr in t ing Wo rl d , 2 0 0 7 , p . 6 8 .
76 Aston Business School （ 2013）
。
‘ X e r o x P o s t s 7 9 % P r o fi t I n c r e a s e ’ , Th e Ne w Yo r k Ti m e s , 1 / 2 5 /2 0 0 8 , T h e
N e w Yo r k Ti me s o n th e We b .
78
（ M e r g e r s t a t M & A D a ta b a s e を 元 に 筆 者 作 成 。） 7 7
77
全 件 数 の 数 字 は ，サ ー ビ ス 関 連 企 業 お よ び 流 通 企 業 に 関 わ ら ず 期 間 内 に
行われた買収の全件数。
79
11
5
Canon
36
Ricoh
Xerox
全件数
流通企業
サービス
関連企業
流通企業
サービス
関連企業
流通企業
サービス
関連企業
Lanier
Worldwide
2000
Brightcube
2001
Copi Quick
2002
CyLex
Systems
2003
2004
TaylorMade
Digital
Systems
2005
Unita
Business
Systems
2006
Amici
IBM Printing
Systems
Division
(InfoPrint
Solutions)
Inland
Business
Machines
Marbaugh
Reprographic
s Supply
Blackstone
Valley Office
systems
Global
Imaging
Systems
imageQuest
2007
Xerox
Mortgage
Services
表4－1　2000年以降の米国市場での主要複写機メーカー三社のサービス関連および流通企業の買収案件
Newcal
Industries
Automated
Business
Products &
Systems
Associated
Business
System
IKON Office
Solutions
BSA Business
solutions
Saxon
Business
Systems
Better
Quality
Business
2008
Precision
Copier
Service
ACS
2009
Exellerate
HRO
2010
TMS Health
2012
Restaurant
Technology
Services
Midwest
Business
Solutions
Premier
Office
Solutions
United
Business
Solutions
Georgia
Duplicating
Products
ComDoc
HSSK
Forensinc
Bennetts
RK Dixon
Business
Systems
Xerographic
Solutions
CredenceHea
lth
Innova
Consulting
Miller
Technology
Solutions
Merizon
MWG
Group
2011
The
Breakaway
Group
Symcor
Zeno Office
Solutions
2013
Learnsometh
ing
表 4－ 2
2000 年 以 降 の ゼ ロ ッ ク ス に よ る 米 国 市 場 で の サ ー ビ ス 関 連 会 社
買収案件リスト
Announce
date
Buyer
6/14/2006 Xerox Corp.
Acquisition
9/12/2007 Xerox Corp.
7/18/2008
9/8/2009
Deal type
Xerox Corp./ Global
Imaging Systems, Inc.
Xerox Corp.
Percent
sought
100
Acquisition
100
Acquisition
100
Acquisition
100
Terms (USD)
Target
174,000,000 Amici LLC
Xerox Mortgage
30,000,000
Services
Not disclosed
Precision Copier
Service, Inc.
100
Xerox Corp. / Affiliated
Diverstiture
Computer Services, Inc.
100
125,000,000
100
Not disclosed
100
Not disclosed Symcor LP
11/29/201 Xerox Corp. / Affiliated
Acquisition
1
Computer Services, Inc.
10/4/2011
Xerox Corp. / Affiliated
Diverstiture
Computer Services, Inc.
Xerox Corp. / Affiliated
3/21/2011
Acquisition
Computer Services, Inc.
100
8/1/2011
Xerox Corp. / Affiliated
Acquisition
Computer Services, Inc.
100
7/18/2011
Xerox Corp./ Global
Imaging Systems, Inc.
Acquisition
100
12/20/201
Xerox Corp.
2
Diverstiture
100
6/5/2013
Xerox Corp.
Acquisition
100
4/11/2013 Xerox Corp.
Acquisition
100
Provides document management
services
Internet;
Computer
Software,
Supplies &
Services
Provides electronic document
collaboration to the mortgage
industry
Miscellaneous
Services
Provides computer and office
machine repair and maintenance
services
*
Affiliated Computer Services Inc
offers business process outsourcing
support in areas that include finance,
human resources, information
technology, transaction processing,
and customer care with offerings in
over 100 countries.
Provides relationship marketing
solutions
ExcellerateHRO
Corp.
Miscellaneous
Services
Provides human resources
outsourcing services
The Breakaway
Group, Inc.
Health Services
Provides healthcare technology
solutions.
*
Miscellaneous
Services
Provides outsourcing services for
financial institutions. established in
2005. 1500 employees.
*
Provides web-based clinical
intelligence solutions for the
healthcare industry
*
Computer
Software,
Not disclosed CredenceHealth, Inc.
Supplies &
Services
Computer
Innova Consulting
Software,
Not disclosed
Co., Inc.
Supplies &
Services
Computer
Miller Technology Software,
Not disclosed
solutions, Inc.
Supplies &
Services
Restaurant
Miscellaneous
Not disclosed Technology Services
Services
LLC
Not disclosed LearnSomething, Inc.
Zeno Office
solutions, Inc.
*
Provides business process outsourcing
support services
Provides managed financial
information technology services
Provides service desk support services
Miscellaneous
Services
Provides multimedia training services
and compliance products.
50 employees.
Instruments &
Photographic
Equipment
Provides copiers, printers, mailing
and document management solutions.
over 300 employees.
（ M e r g e r s t a t M & A D a ta b a s e を 元 に 筆 者 作 成 。）
80
特定業
種専門
Health Services
48,000,000 TMS Health LLC
60,000,000
Details of Target company
Miscellaneous
Services
Internet;
Computer
Affiliated Computer
6,200,300,000
Software,
Services, Inc.
Supplies &
Services
10/15/201 Xerox Corp. / Affiliated
Diverstiture
0
Computer Services, Inc.
5/25/2010
Industry of Target
company
*
ゼ ロ ッ ク ス が サ ー ビ ス 事 業 に よ る 企 業 成 長 を 本 格 化 し 始 め た 2008 年 に ，
米国でリーマンショックが勃発し，顧客企業の印刷コストを削減し，印刷
業 務 の 効 率 性 を 高 め る と い う 利 点 が 注 目 を 集 め ，MP S の 市 場 浸 透 が 加 速 さ
れ て い っ た 78。 そ う し た 需 要 拡 大 も 追 い 風 と な り ， ゼ ロ ッ ク ス の 市 場 シ ェ
ア は 成 長 し た も の と 思 わ れ る 。一 方 ，2 0 0 8 年 以 降 の リ コ ー や キ ヤ ノ ン の 動
き も 見 て お く 必 要 が あ る だ ろ う 7 9 。 ゼ ロ ッ ク ス の G l o b a l I m a g i n g Sy s t e m
社 買 収 に よ る 販 路 拡 大 に 刺 激 さ れ ， リ コ ー も 販 路 拡 大 を 図 る べ く 2008 年
に ア イ コ ン 社 を 買 収 す る 80。 し か し こ の 買 収 が ， リ コ ー の 米 国 事 業 の 足 を
引 っ 張 る こ と と な る 8 1 。前 掲 の 図 4 － 1 の と お り ，以 前 よ り ，ア イ コ ン 社 は
急激な拡大のせいで業績が芳しくなく，事業の縮小や経営体質の見直しを
迫 ら れ て い た 。加 え て ，2 0 0 7 年 頃 か ら ，ウ ォ ー レ ン ・ リ ヒ テ ン シ ュ タ イ ン
が率いる投資会社のスティール・パートナーズを中心に，株主からプレミ
ア ム を 上 乗 せ し た 価 格 で の 株 買 い 戻 し を 要 求 さ れ 82， 同 年 に は 自 社 株 買 い
に $1 億 7500 万 費 や し て い る 83。 リ コ ー が 支 払 っ た 買 収 額 は ， 一 株 当 た り
78 「
ガ ー ト ナ ー・ジ ャ パ ン 主 席 ア ナ リ ス ト 三 谷 智 子 氏（ ト レ ン ド ウ オ ッ チ ）」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2010 年 7 月 5 日 ， 5 面 。
79 リ コ ー と キ ヤ ノ ン の 売 上 減 少 の 理 由 を ， 2008 年 当 時 は リ ー マ ン シ ョ ッ
ク の 不 況 と す る 意 見 も あ っ た（「 サ ブ プ ラ 直 撃 ，米 市 場 で 低 迷 ，不 況 に も 強
い 事 務 機 に 変 調 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 8 年 7 月 2 8 日 ， 2 6 面 。） し か し リ
コ ー の 売 上 低 迷 は 2007 年 中 ご ろ か ら 始 ま っ て お り ， そ の 際 に は 「 有 力 デ
ィーラーを買収されたことや販売体制見直しに手間取ったことが要因」
（「 リ コ ー ― ― 米 景 気 懸 念 で さ え な い （ 注 目 株 を 斬 る ）」『 日 本 経 済 新 聞 』
2 0 0 8 年 1 月 11 日 ， 夕 刊 ， 7 面 。） と 挙 げ ら れ て い る 。
8 0 ‘ R i c o h t o b u y M a l v e r n ' s I k o n O f f i c e S o l u ti o n s ’ , T h e P hi la d el p hi a
In qui r er, 8 / 2 8 / 2 0 0 8 , C I T Y- D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P - c o m B i z ; P g . C 0 1 .
「 リ コ ー ， 情 報 シ ス テ ム 会 社 に 脱 ⽪へ ， 近 藤 社 ⻑に 聞 く ― ― セ キ ュ リ テ ィ
ー 対 策 に 商 機 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 1 0 年 1 0 月 2 0 日 ， 3 面 。
81 リ コ ー の 米 国 事 業 の 営 業 損 益 は 2008 年 3 月 期 に 赤 字 に 転 落 し た 。
「１
１年３月期の米事業の営業損益は１０億円前後の赤字とみられるが，来期
は数十億円規模の黒字に回復しそうだ。買収したアイコン社オフィスソリ
ューションズと米販売子会社のリコーアメリカの間で，資材の調達部門や
管理部門など重複していた分野の統合が進む。
「来期はアイコン社単独での
黒 字 化 の メ ド も つ い た 」（ 近 藤 史 朗 社 長 ） と い う 。」（「 リ コ ー ， 米 事 業 ， 営
業 黒 字 に ， 来 期 ４ 期 ぶ り ， 買 収 会 社 が 改 善 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 1 1 年 2 月
1 7 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。）
8 2 ‘ B i g I k o n i n v e s t o r s e e ki n g a c t i o n ; T h e Ma l v e rn c o m p a n y s h o u l d b u y
b a c k s h a r e s o r o f f e r i t s e l f f o r s a l e , s a y s Wa r re n G . L i ch t e n s t e i n . ’ T he
Phi la d e l ph ia In q ui r er , 6 / 3 0 / 2 0 0 7 , C I T Y- D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P -c o m B i z ;
Pg. D01.
8 3 ‘ I n v e s t o r ' s i n f l u e n c e c o l o r s I k o n e a rn i n g s d i s c u s s i o n ’ , Th e
Phi la d e l ph ia In q ui r er , 1 0 / 2 6 /2 0 0 7 , C I T Y- D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P - c o m
81
$17.25 の 現 金 交 換 で 全 額 と し て は $160 億 規 模 と な っ た 。 こ の 一 株 当 た り
の 価 格 は ， 当 時 直 近 12 か 月 間 の ア イ コ ン 社 の 平 均 株 価 よ り も 51%も 高 い
水 準 で あ り 84， ア イ コ ン 社 買 収 額 は ス テ ィ ー ル ・ パ ー ト ナ ー ズ 社 に よ っ て
引 き 上 げ ら れ た と い う 見 方 が 強 い 85。 株 主 と の 交 渉 劇 も さ る こ と な が ら ，
アイコン社の経営不振の源となった買収による急拡大が招いた組織統合の
遅れや生産性の低下を，そのままリコーの米国事業が引き継ぎ，その立て
直しに労力を割くこととなる。
そしてキヤノンは，米国市場での売上の約四割を依存していたアイコン
社 が リ コ ー に 買 収 さ れ ， ま た 代 販 網 の 片 翼 で あ っ た ダ ン カ 社 も 2008 年 に
コ ニ カ ミ ノ ル タ に 買 収 さ れ 8 6 ，米 国 市 場 で の 販 路 戦 略 の 見 直 し が 行 わ れ た 。
同 年 に カ リ フ ォ ル ニ ア を 拠 点 と す る デ ィ ー ラ ー の N e w c a l I n d u s t ri e s 社 を
買 収 し ，2 0 1 0 年 中 に は 直 販 拠 点 の 四 割 増 と い う 目 標 を 据 え た ，直 販 体 制 の
強 化 を 急 激 に 進 め る 8 7 。さ ら に は ，複 写 機 事 業 で の H P と の 販 売 提 携 を 2 0 0 9
年 に 発 表 す る 88。 プ リ ン タ を 主 体 と し た HP の 製 品 ラ イ ン ナ ッ プ と ， 複 写
機 を 揃 え た キ ヤ ノ ン の 製 品 ラ イ ン ナ ッ プ を 補 完 的 に 活 用 し ， HP の サ ー バ
ー な ど と 組 み 合 わ せ て 情 報 シ ス テ ム を 構 築 し ， HP の 販 路 を 通 じ て 販 売 し
た後，キヤノンが複合機の維持管理といったアフターサービス業務を担う
と い う 提 携 計 画 で あ る 。 キ ヤ ノ ン 単 独 で の 米 国 市 場 で の MPS 提 供 は 後 れ
を 取 っ て お り 89， HP と の 提 携 で サ ー ビ ス 分 野 に 乗 り 出 し た と 言 え よ う 。
Biz; Pg. D02.
84 比 較 と し て 同 時 期 に 行 わ れ た ゼ ロ ッ ク ス に よ る Global Imaging
Sy s t e m 社 買 収 で は ，3 3 ％ の プ レ ミ ア ム で あ っ た 。
（ ‘ D e a l s By X e r o x , A b b o t
Gi v e Wa l l S t r e e t A B o o s t ’ , Pi t t sbu rg h P o st - G az e t te （ P e nn sy lv a ni a ） ,
9 /2 9 / 2 0 0 9 , S o o n e r e d i ti o n , B u s i n e s s ; P g . A - 1 0 ）
8 5 ‘ P h i l l y De a l s : S t e e l P a r tn e r s w i n b i g o n I k o n s a l e p r i c e ’ , Th e
Phi la d e l ph ia In q ui r er , 8 / 2 8 / 2 0 0 8 , C I T Y- D e d i ti o n , B u s i n e s s ; P -c o m B i z ;
Pg. C03.
8 6 ‘ D a n k a I s S o l d F o r $ 2 4 0 M ’ , S t . P e t er sb urg Tim e s （ F l or i d a ）
, 2 0 0 8 /4 / 9 ,
0 S o u th P i n e l l a s e d i ti o n .
8 7 「 キ ヤ ノ ン U S A 社 長 足 達 洋 六 氏 ― ― 事 務 機 の 米 戦 略 ，再 構 築 ，H P の 販
路 で 大 手 開 拓 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 1 0 月 1 日 ， 5 面 。
88 「 消 耗 品 → 情 報 シ ス テ ム ― ― 先 行 リ コ ー ， 追 う キ ヤ ノ ン （ NewsEdge）
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2009 年 10 月 28 日 ， 24 面 。
‘ HP U n v e i l s G l o b a l B u si n e s s U n i t f o r M a n a g e d P ri n t S e rv i c e s . ’ ,
C ha nn el In si d e r , 9 / 2 4 / 2 0 0 9 , p 1 .
89 「 米 に 事 務 機 専 門 会 社 ， キ ヤ ノ ン ， 運 用 受 託 や 管 理 ， 来 春 メ ド 。
」『 日 本
経 済 新 聞 』 2010 年 9 月 3 日 ， 朝 刊 ， 12 面 。
「 キ ヤ ノ ン 成 長 戦 略 聞 く （ 下 ） キ ヤ ノ ン USA 社 長 足 達 洋 六 氏 ― ― 米 国 事
業 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 1 2 年 5 月 1 9 日 ， 5 面 。
82
以 上 が MPS を 巡 る 米 国 市 場 で の 動 き で あ っ た 。 年 表 と し て 整 理 す る と
表 4 － 3 と な る 。 本 節 の 分 析 を ま と め る 。 MP S の 萌 芽 は ， ゼ ロ ッ ク ス が デ
ジ タ ル 化 に 失 敗 し 経 営 破 た ん が 契 機 で あ っ た 。M P S に よ っ て 回 復 の 足 が か
りを掴むが，すぐには市場シェアや企業成長には結びつかなかった。それ
を阻んだのは，大きく次の三点について整備が必要であり，それにはある
程度の時間が必要であったからである。まずは製品であろう。ゼロックス
が独占的基盤の源としてきたアナログ複写機から，デジタル複写機への技
術 革 新 を 伴 っ た 製 品 ラ イ ン ナ ッ プ の 転 換 で あ る 。 2003 年 に 21 製 品 の ラ イ
ンナップが発売された。次に組織の生産性と，それの結果としての価格競
争力である。組織が肥大化したことで生産性が悪化していたにもかかわら
ず，従前高価格帯の大型アナログ複写機を強みとしていたために，生産性
の悪さを値上げに転嫁していた。だが経営体質の健全化の中で，生産性も
改善し，結果としてデジタル機では先行したリコーなどの競合他社製品に
比べても遜色のない製品価格を実現することができた。そして最後に販売
組織の整備である。機器のネットワーク化に伴って，地理的な区分けより
も，顧客企業の業務内容や業種の区分けに紐づいた営業組織体制に転換し
たが，改革当初は顧客と担当者の既存の関係を分断させ，新たな関係を再
構 築 す る 際 に 混 乱 が 生 じ 90， 収 束 に は 時 間 を 要 し た 。
上 記 3 点 の ，ゼ ロ ッ ク ス 内 で 起 こ っ た 時 間 的 対 応 を 必 要 と し た フ ァ ク タ
ーとともに，本章の分析からゼロックスの弱体化が活性化した市場競争も
明らかとなった。
「 踏 み 入 れ ら れ て い な か っ た 広 大 な 機 会 」の 奪 取 に ，メ ー
カーはデジタル機の発売と拡販を目指し，ディーラーは販路拡張に取り組
んだ。ディーラーとの関係性がリコーとキヤノンの命運を分けたようであ
る。リコーは日本や欧州市場と比べて直販比率の低かった米国市場の販路
を テ コ 入 れ す る た め に 1999 年 か ら レ ニ エ 社 を 買 収 し 直 販 網 強 化 に 動 い て
いた。一方キヤノンは当時強力な大手ディーラーであったアイコン社とダ
ンカ社の二社を筆頭に代販網を活用していた。ゼロックスの販売力低下に
乗じてディーラーが何百件と買収を重ねたため，経営状態が悪化し組織統
合が立ち行かなくなり，彼らの販売力に依存していたキヤノンは，その時
期に代販網の強みが活かされなかった。こうした中でリコーが市場シェア
90
バックオフィスの縮小と統合による請求処理のミスや混乱という不運
も重なったが，それは二つ目の組織の生産性改善に関連した出来事であっ
たと理解できる。
83
を成長させる余地が生まれたと言える。
ゼ ロ ッ ク ス が MPS 強 化 の た め に 時 間 を 要 し た 三 つ の フ ァ ク タ ー が 揃 っ
た時期に，リーマンショックを引き金とした顧客企業の経費節減の需要が
偶 然 重 な り ， 印 刷 費 用 効 率 化 と し て の MPS は 注 目 を 集 め た 。 そ れ だ け で
な く ，M P S に よ る 業 績 増 を 目 指 し て ゼ ロ ッ ク ス は 販 路 と サ ー ビ ス 充 実 の た
めに買収活動を通して新規投資を行った。他方でそれまで敵失から利を得
ていたリコーは，キヤノンの主要販社であったアイコン社を買収したこと
が不運となり，米国事業の立て直しを迫られることとなった。またキヤノ
ンはアイコン社とダンカ社の二大販社が，リコーとコニカミノルタの傘下
にそれぞれ買収されたため，販路戦略の再構築を求められた。こうして両
社ともに米国事業でのサービス化は後れを取る結果となった。
84
表 4－ 3
米国市場の年表
Year
Month
1995
10
ゼロックスがXerox Document Centre発売。
12
ゼロックスのビジネスユニット再編。
1996
5
キヤノンがホスト・コンピュータに接続するソフトウェア供給開始。
1997
4
HPがMopier発売。
同
ゼロックスが小型デジタル複合機。
8
ゼロックスが一般家庭用デジタル複合機、インクジェットプリンタ発売。
1
ゼロックスが営業組織改革およびビジネスユニット再編。
2
キヤノンがディーラーとの排他的販売地域の契約を解除。
4
ゼロックス新CEOにRichard Thoman任命。
5
Richard ThomanがゼロックスのCEOを退任し、前CEOのPaul Allaireが再任。
12
ゼロックスが中国事業を富士ゼロックスに売却。
1
ゼロックスが倒産アドバイザーのBlackstone社と契約したことを発表。
同
リコーがレニエ社を買収。
3
ゼロックスが富士ゼロックス株の所有分（50％）の半分を富士写に売却。
6
ゼロックスがプリンタ事業から撤退。
8
ゼロックス新CEOにAnne Mulcahy任命。
10
ゼロックスが小型機の製造部門をフレクストロニクス社に売却。
同
ゼロックスがXerox Global Servicesを立ち上げ。
4
ゼロックスがデジタル機の21製品を発売。
6
ゼロックスが粉飾決済を摘発される。
7
リコーが販売機器の全機をデジタル機に転換完了。
9
ゼロックスが新社名ロゴを発表。
-
キヤノンがimageRunnerシリーズ全米広告キャンペーン開始。
4
ゼロックスがGlobal Imaging Systems社を買収。
6
アイコン社とスティール・パートナーズ社の間で株買い戻し要求が始まる。
4
コニカミノルタがダンカ社を買収。
8
リコーがアイコン社を買収。
9
キヤノンがNewcal Industries社を買収。
9
ゼロックスがAfficiated Computer Services社を買収。
同
キヤノンがHPとの複写機販売提携を発表。
1999
2000
2001
2003
2007
2008
2009
Event
（ 筆 者 作 成 。）
85
第五章
第一節
欧州市場の事例分析
欧州市場の概要
日本国内市場や米国市場に比べると複写機の欧州市場についての情報や
理解が，限られると思われるため，欧州市場における市場シェアの成長を
見せたコニカミノルタと，それに反して後退したリコーを中心に分析する
前に，本節では欧州市場の概要を整理する。
欧 州 市 場 に 複 写 機 市 場 が 形 成 さ れ た の は 1960 年 代 頃 で 1， 1970 年 代 に
今 の 普 通 紙 複 写 機 が 欧 州 市 場 に 投 入 さ れ 浸 透 し た 2 。世 界 進 出 を 目 指 し た ゼ
ロ ッ ク ス は ，1 9 5 6 年 に イ ギ リ ス の ラ ン ク・オ ー ガ ニ ゼ ー シ ョ ン と 合 弁 会 社
を設立し，その新会社ランク・ゼロックスが欧州市場での複写機市場形成
と ゼ ロ ッ ク ス 製 品 の 販 売 を 担 っ た 3 。ゼ ロ ッ ク ス の 進 出 以 降 ，欧 州 企 業 が 複
写 機 製 造 に 乗 り 出 し ，9 0 年 代 前 半 ま で は オ ラ ン ダ の O c e ，ド イ ツ の D e v e l o p ，
イ タ リ ア の O l i v e t t i ，フ ラ ン ス の T e t r a s ，イ ギ リ ス の G e s t e t n e r な ど い く
つかの欧州複写機メーカーがあった。オフセット印刷機メーカーが前身で
あった企業が多かったこともあり，ゼロックスと同様，彼らの主力製品は
中 ・ 高 速 機 で あ っ た と 言 わ れ て い る 4。
日 本 の 複 写 機 メ ー カ ー の 欧 州 市 場 へ の 進 出 は 古 く ，1 9 6 0 年 代 後 半 の 西 ド
イツで開催されたハノーバーメッセ（国際産業見本市）が一つの契機であ
っ た と 言 わ れ る 5 。ソ ニ ー や 松 下 と 並 び ， リ コ ー ，キ ヤ ノ ン ， ミ ノ ル タ な ど
が複写機企業として参加し，進出の足掛かりを作った。日本複写機メーカ
ーが性能と価格に優れた小型低速機で，米国市場においてゼロックスの牙
‘ H o w X e r o x U p p e d T h e A n t e ; P h o t o c o p i e r s ; T h e E E C ' s A n t i - Du m p i n g
I n v e s t i g a t i o n ’ , F in a nc ia l Tim e s , 6 / 2 / 1 9 8 6 , S e c ti o n I ; P g . 2 0 .
2 ‘ T h e O f f i c e O u t c a s t I s B r o u g h t I n F r o m T h e C o l d ’ , Fi na n ci a l Ti m e s ,
9 /1 7 / 1 9 8 7 , S e c ti o n I ; Te c h n o l o g y ; P g . 1 5 .
3 この方法は，当時ゼロックスの前身であるハロルド社には自社で海外進
出の資金を賄う余力はなかったため，外国籍のパートナー企業を探す必要
があった結果と言われている。欧州企業に向けて四十通以上の照会状を出
した中でわずかに関心を示した会社の中から，映画製作で有名であったラ
ン ク・オ ー ガ ニ ゼ ー シ ョ ン と の 契 約 に 至 っ た 。
（ ジ ョ ン・デ サ ウ ア ー（ 1 9 7 3 ）
『 ゼ ロ ッ ク ス と と も に 』 田 中 融 二 訳 ， ダ イ ヤ モ ン ド 社 ， p p . 1 4 9 -1 5 9 。）
4 ‘ T h e O f f i c e O u t c a s t I s B r o u g h t I n F r o m T h e C o l d ’ , Fi na n ci a l Ti m e s ,
9 /1 7 / 1 9 8 7 , S e c ti o n I ; Te c h n o l o g y ; P g . 1 5 .
5 1 9 6 6 ，6 7 年 を 中 心 と す る 。
（『 挑 戦 の 7 0 年 ，そ し て 未 来 へ キ ヤ ノ ン 7 0
年 史 1 9 3 7 -2 0 0 7 資 料 編 』 2 0 1 2 年 ， p p . 1 9 3 -1 9 4 。『 ミ ノ ル タ 5 0 年 の あ
ゆ み 』 1 9 7 8 年 ， p . 1 6 。「 コ ニ カ ミ ノ ル タ ホ ー ル デ ィ ン グ ス 社 長 太 田 義 勝 氏
（下）
（ 私 の 課 長 時 代 ）」
『 日 本 経 済 新 聞 』2 0 0 8 年 9 月 2 2 日 ，朝 刊 ，11 面 。）
1
86
城 を 切 り 崩 し た よ う に 6 ，欧 州 市 場 で も 小 型 低 速 機 を 武 器 に 急 速 に 売 上 を 拡
大 し ，ラ ン ク・ゼ ロ ッ ク ス や 欧 州 メ ー カ ー か ら 市 場 シ ェ ア を 奪 っ て い っ た 7 。
表 5 － 1 は ， F i n a n c i a l Ti m e s 紙 に 掲 載 さ れ た 1 9 8 5 年 と 1 9 8 6 年 の 欧 州 市
場における販売台数とそこから計算した市場シェアである。上位六位まで
日本メーカーが占め圧倒的な強さが分かる。
表 5－ 1
1985， 6 年 の 欧 州 市 場 の 普 通 紙 複 写 機 出 荷 台 数 と 市 場 シ ェ ア
（ ‘ T h e O f fi c e O u tc a s t I s B r o u g h t I n F ro m T h e C o l d ’ , Fi na nc ia l Ti m e s ,
9 /1 7 / 1 9 8 7 , S e c ti o n I ; Te c h n o l o g y ; P g . 1 5 . を 元 に 筆 者 作 成 。）
そ し て 1 9 8 5 年 頃 よ り 貿 易 摩 擦 の 問 題 が 浮 上 し ，特 に 複 写 機 は 集 中 的 な 攻
撃 を 受 け た 8 。こ の ダ ン ピ ン グ 対 策 を き っ か け に ，日 本 メ ー カ ー の 多 く は 欧
K e a rn s a n d N a d l e r, 1 9 9 3 .
‘ T h e X e r o x e m p i r e s t r i ke s b a c k ’ , F in an ci al Ti m e s , 3 / 1 2 / 1 9 8 2 , S e c ti o n
I; Pg. 17.
8 ‘ A c c e s s t o t h e E u r o p e a n ma r k e t ; S o me o r i g i n a l i d e a s o n t h e l i mi t s t o
f r e e t r a d e ’ , F in an ci al Ti me s , 2 / 1 0 / 1 9 8 9 , S e c ti o n I ; P g . 1 3 .
6
7
87
州域内に生産拠点を設けることになる。主なメーカーだけでも，キヤノン
が 1983 年 に フ ラ ン ス に 生 産 拠 点 と 1988 年 に イ ギ リ ス に 研 究 開 発 拠 点 ，
1 9 8 7 年 に O l i v e t t i と 合 弁 で イ タ リ ア に 生 産 拠 点 を 設 立 ，リ コ ー が 1 9 8 3 年
に イ ギ リ ス に 生 産 拠 点 を 設 立 ， ミ ノ ル タ が 1986 年 に Develop に 資 本 参 加
し ，ド イ ツ に 生 産 拠 点 を 設 立 し た 9 。複 写 機 を 巡 る 貿 易 摩 擦 の 問 題 は ，日 本
メーカーの圧倒的な市場シェアの浸食に対抗しランク・ゼロックスと欧州
企業によって扇動されたものであったが，関税率決定後も欧州企業は市場
シェアを取り戻せたわけではなく，日本メーカーの値上げに対応して彼ら
も自社製品の価格を引き上げたため，単に日本メーカーの生産拠点設立を
通 じ た 欧 州 域 内 へ の 直 接 投 資 を 促 進 し た だ け に 終 わ っ た と 言 わ れ て い る 10。
そのため貿易摩擦の問題が収束を見た後も，日本メーカーは欧州市場での
確固たる地位を維持した。
各主要メーカーの欧州市場での事業展開や販路政策は次のとおりであ
る。キヤノンは，カメラ事業で先に欧州市場進出を果たし，西側諸国を中
心 に い ち 早 く 代 販 網 を 築 い て い た 1 1 。ま た 1 9 8 4 年 に 売 上 が 低 迷 し て い た 欧
ダ ン ピ ン グ 問 題 が 持 ち 上 が る 80 年 代 前 半 に は ，
「欧州メーカーが八社しか
残 っ て い な い 」 と 記 事 は 伝 え て い る 。（ ’ B ru s s e l s m a y p r o b e c o pi e r
' du m p i n g ' ’ , Fin an c ia l Ti m e s , 7 / 2 5 / 1 9 8 2 , S e c ti o n I ; P g . 1 0 . ）
9 各企業の社史を参考にした。
10 こ の 記 述 は 1986 年 と 1991 年 の イ ギ リ ス の 新 聞 記 事 を 参 考 に し た も の
で あ る 。（ ‘ J a p a n e s e C o p i e r D u m p i n g , A B r o a d e r Vi e w ’ , F in a nc ia l Tim e s ,
6 /1 2 / 1 9 8 6 , S e c ti o n I ; B u s i n e s s L a w ; P g . 11 . ‘ P e r s o n a l v i e w ; E C
i n du s t r i a l p o l i c y ; w o r s e t h a n b e f o r e ’ , Fi nan c ia l Tim e s , 1 0 / 2 4 /1 9 9 1 ,
S e c ti o n I ; P g . 2 1 . ）1 9 9 1 年 の 社 説 に 対 し て ラ ン ク ゼ ロ ッ ク ス 社 員 か ら 送 ら
れ た 投 書 が ，翌 月 掲 載 さ れ て い る 。そ れ に よ る と ，
「著者が主張するように
EC 加 盟 国 の 経 済 に も た ら し た 損 害 は 決 し て な く ， 反 ダ ン ピ ン グ 規 制 に よ
って生存能力のある欧州の複写機産業が生き延びることができた」と，社
説 の 主 張 を 批 判 し て い る 。（ ‘ A n t i - du m p i n g m e a su r e s v i t a l t o E u ro p e ' s
h i g h - t e c h n o l o g y b a s e ’ , F in an ci a l Ti m e s , 11 / 1 6 / 1 9 9 1 , S e c ti o n I ; L e t t e r s ;
Pg. 9.）
11 1982 年 に は ， 調 査 機 関 の 複 写 機 産 業 担 当 者 が 「 日 本 メ ー カ ー の 中 で は
最 も 効 果 的 な デ ィ ー ラ ー ネ ッ ト ワ ー ク を 有 す る 」 と 述 べ て い る 。（ ‘ T h e
X e r o x e m p i r e s t r i k e s b a c k ’ , F in an ci al Ti me s , 3 / 1 2 / 1 9 8 2 , S e c t i o n I ; P g .
17.）
キヤノンはまずカメラで欧州進出を果たし，その後電卓や複写機の事務機
器事業が欧州市場へ参入した。国によって市場の条件が異なるヨーロッパ
では，一国一代理店制を原則とし可能な限り各事業で代理店の重複を避け
るとしている。
「カメラと電卓では販売やサービスの方法が異なることや代
理店の資金力の問題，そしてカメラ販売への影響を恐れたため」である。
そ の 後 一 層 の 販 路 拡 大 の た め ，7 0 年 代 後 半 に 英 独 仏 の 主 要 国 で 代 理 店 に 出
88
州 企 業 の O l i v e t ti と O E M 供 給 で 提 携 し て い る 1 2 。 リ コ ー は 現 地 販 売 代 理
店 の OEM 契 約 で 最 初 に 進 出 し ， 80 年 代 に 入 り 直 販 網 の 確 立 に 取 り 組 み ，
西 側 諸 国 を 中 心 に 代 販 網 と 直 販 網 を 組 み 合 わ せ た 販 路 を 持 っ て い た 13。 ミ
ノルタは，キヤノンなどが西側諸国に先行したため，まだ他の日本メーカ
ーの進出が及んでいなかった東欧諸国に狙いを定め，直販網を築いていっ
た。現地企業と代理店契約を結び，彼らにディーラーを開拓させる，代理
店方式と呼ばれる二段階のチャネル政策は，現地企業が従前よりもってい
た 販 路 を 一 挙 に 手 に 入 れ る こ と が で き る た め 販 路 開 拓 の ス ピ ー ド が 速 い 14。
また，現地法人を設立する場合には，現地資本の方が投資の面で有利にな
る。そのため日本複写機メーカーの多くは，西欧，欧州最大の市場である
西ドイツ，イギリス，フランスの三国を中心に代販網による進出戦略を取
っ た 15。
しかし，代理店方式にも問題はあり，代理店を介した取引経路では，エ
ンドユーザーの情報はメーカーにフィードバックされにくくなる。富山
（ 2005）に よ れ ば 当 時 ミ ノ ル タ は ，自 分 た ち で 現 地 の 情 報 を 直 接 収 集 し な
がら販売活動を進めていくことを重視していた。
「海外子会社はイノベーシ
ョ ン ・ セ ン タ ー 」（ 富 山 ， 2 0 0 5 ， p p . 6 4 － 9 8 ） と の 位 置 づ け の も と ， コ ニ カ
ミノルタはダイレクトな接点をもつことで，エンドユーザーの要望やクレ
資し資本関係を持ついわゆる「キヤノン化」を行い，直販網の拡大を図る
も ，代 販 網 に 比 べ て 費 用 が か さ み ，8 0 年 よ り 欧 州 の 複 写 機 事 業 が 慢 性 的 な
赤字になったため代販網へと販路基盤を回帰させている。
（ キ ヤ ノ ン ，2 0 1 2 ，
p p . 1 4 5 -1 4 6 ， p . 2 4 0 ， p . 3 4 5 ， p p . 4 3 0 - 4 3 3 。）
12 キ ヤ ノ ン （ 1987） p. 239, 241。
‘ Ol i v e t t i I n C o p i e r L i n k Wi t h C a n o n ’ , F ina n ci al Ti m e s, 1 / 2 0 / 1 9 8 7 ,
S e c ti o n I ; P g . 1 .
1 3「 リ コ ー ， I T 不 況 無 縁 ― ― 桜 井 社 長 に 聞 く ， 技 術 開 発 戦 略 ， ト ッ プ が 示
せ （ 強 さ の 研 究 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 1 年 ， 11 月 2 7 日 ， 2 6 面 。
「海外直販強化で巻き返し，リコー近藤社長に聞く――米，年内に黒字化
へ 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 8 年 5 月 1 4 日 ， 8 面 。
14 日 本 複 写 機 メ ー カ ー の 欧 州 進 出 や 中 東 欧 進 出 戦 略 に 関 し て は ， 富 山
（ 2005， pp.64－ 98） に 詳 し い 。
15 販 売 費 用 が 不 要 な た め 利 益 率 が 高 く ， リ コ ー の よ う に 欧 州 企 業 へ の
O E M に よ る 製 品 供 給 か ら 進 出 を 図 っ た 日 本 メ ー カ ー も 多 か っ た 。（ ‘ T h e
X e r o x e m p i r e s t r i k e s b a c k ’ , F in an ci al Ti me s , 3 / 1 2 / 1 9 8 2 , S e c t i o n I ; P g .
17.「 リ コ ー ， PPC 輸 出 で 自 社 ブ ラ ン ド 拡 充 ― ― 今 秋 に も 新 製 品 投 入 ， 欧
州 で 販 売 量 ３ 倍 へ 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 8 2 年 2 月 1 2 日 ， 8 面 。） O E M 供
給 は ダ ン ピ ン グ 課 税 回 避 に も 用 い ら れ た た め 8 0 年 代 に も 増 加 し た 。（「 複
写 機 の O E M 供 給 拡 大 ， 下 位 勢 含 む 7 社 が 米 欧 9 社 と 契 約 。」『 日 本 経 済 新
聞 』 1 9 8 8 年 5 月 1 0 日 ， 夕 刊 ， 1 面 。）
89
ームを地道に吸い上げることに努めたのである。
90 年 代 に 入 る と 貿 易 摩 擦 の 問 題 が 落 ち 着 き ， 90 年 の ベ ル リ ン の 壁 崩
壊 や 93 年 の EU 発 足 が 続 き ， 欧 州 市 場 で の 日 本 メ ー カ ー の 販 路 拡 張 が 再
度加熱する。進出以来，東欧諸国市場に販路を築いていたミノルタは，ベ
ル リ ン の 壁 崩 壊 直 後 に わ ず か 1 年 で 東 欧 10 カ 国 に 販 売 会 社 を 立 ち 上 げ た 16。
それに比べて，キヤノンとリコーはまず現地の情報収集や信用照会の調査
の た め ， プ ロ ジ ェ ク ト チ ー ム の 立 ち 上 げ （ キ ヤ ノ ン ） 17や オ ー ス ト リ ア に
東 欧 事 務 所 の 開 設 （ リ コ ー ） 18か ら 始 め て い る 。 キ ヤ ノ ン が ポ ー ラ ン ド ，
チ ェ コ ，ハ ン ガ リ ー に 子 会 社 を 設 置 す る の は 1 9 9 4 年 で あ り（ 後 出 表 5 － 3 ），
リ コ ー は 1 9 9 5 年 に ハ ン ガ リ ー に 現 地 法 人 を 設 立 し た 1 9 。特 に キ ヤ ノ ン や リ
コ ー の 有 力 メ ー カ ー は 70 年 代 に は 大 市 場 で あ る 西 欧 諸 国 で の 市 場 開 拓 を
優 先 し ，続 く 7 0 年 代 後 半 か ら 8 0 年 代 前 半 は 東 西 冷 戦 の 真 っ た だ 中 で あ り
西側陣営からの物流は厳しく制限されたことで，その頃には東欧への拡大
はさらに困難になっており，以前から販路基盤を固めていたミノルタに比
肩 す る 販 路 を 短 期 間 で 築 く の は 容 易 で は な か っ た と 考 え ら れ る 20。 東 欧 地
16
「 反 転 攻 勢 コ ニ カ ミ ノ ル タ ① チ ェ コ で 学 ん だ 一 点 突 破 」『 日 経 産 業 新
聞 』 2 0 11 年 1 0 月 2 5 日 ， 2 2 面 。
民主化以前の東欧諸国では，機密保持の制限が厳しく，複写機は政府や自
治体，商社などの利用に限られていたという。そのため民主化に向けて市
場開放されても，まずは複写機という製品の認知から広める必要があった
という。ミノルタの販売会社は現地資本との合弁会社であったが，民主化
に 向 け て 市 場 開 放 さ れ た 直 後 に も 関 わ ら ず ，99％ を 現 地 子 会 社 で あ る ミ ノ
ル タ ・ オ ー ス ト ラ リ ア が 出 資 し ， 1％ を そ れ ま で 10 年 間 現 地 窓 口 と し て 取
引していた現地販売会社が出資することで，現地の人材や情報を活用し，
ミ ノ ル タ が 経 営 権 を 握 る 形 態 を 取 っ た 。（「 複 写 機 メ ー カ ー ， 東 欧 市 場 開 拓
に 動 く ― ― ミ ノ ル タ ， 合 弁 ， キ ヤ ノ ン ， リ コ ー も 直 販 。」『 日 本 経 済 新 聞 』
1 9 9 0 年 8 月 1 5 日 ， 朝 刊 ， 8 面 。）
1 7 「 複 写 機 メ ー カ ー ，東 欧 市 場 開 拓 に 動 く ― ― ミ ノ ル タ ，合 弁 ，キ ヤ ノ ン ，
リ コ ー も 直 販 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 0 年 8 月 1 5 日 ， 朝 刊 ， 8 面 。
18 「 ウ ィ ー ン に 事 務 所 開 設 ， リ コ ー ， 東 欧 情 報 を 収 集 。
」『 日 経 産 業 新 聞 』
1 9 9 0 年 11 月 2 6 日 ， 11 面 。
1 9 「 ハ ン ガ リ ー に 現 地 法 人 ，リ コ ー ，事 務 機 販 売 を 強 化 。
」
『日本経済新聞』
1995 年 5 月 22 日 ， 夕 刊 ， 3 面 。 そ れ 以 外 の リ コ ー の 東 欧 諸 国 へ の 子 会 社
設 立 は ， 表 5－ 3 の と お り 年 代 が 不 明 。
2 0 冷 戦 の さ 中 で も ミ ノ ル タ は 東 側 諸 国 へ 販 路 を 継 続 し ，そ の 頃 か ら の「 東
欧のサービス組織がそのまま販売会社に衣替えされ，短期間のうちに十社
くらい販社を持つことになりました。これで結果的にライバルメーカーに
対 し て 優 位 に 立 て た の で す 。」 と ， コ ニ カ ミ ノ ル タ ホ ー ル デ ィ ン グ ス 社 長 ，
太 田 氏 は 語 る 。（「 コ ニ カ ミ ノ ル タ ホ ー ル デ ィ ン グ ス 社 長 太 田 義 勝 氏 （ 下 ）
（ 私 の 課 長 時 代 ）」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 8 年 9 月 2 2 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。）
90
域以外では，キヤノンは「第一次グローバル優良企業グループ構想」の下
で ，ヨ ー ロ ッ パ を 一 つ の 市 場 と し て 捉 え る「 汎 ヨ ー ロ ッ パ 改 革 」を 始 め た 。
英 独 仏 と オ ラ ン ダ と い っ た 主 要 国 に 加 え て ，北 欧 ，ス ペ イ ン ，ポ ル ト ガ ル ，
ス イ ス ，ギ リ シ ア の 現 地 資 本 の 販 売 代 理 店 に 資 本 参 加 し ，キ ヤ ノ ン が 5 0 ％
以 上 を 出 資 し 経 営 権 を 取 得 す る 2122。 リ コ ー は ， 大 手 欧 州 企 業 の Savin と
G e s t e tn e r 二 社 を 1 9 9 5 年 3 月 と 9 月 に 買 収 し た 。脱 O E M 2 3 を 完 遂 す べ く ，
自社製品の市場浸透をいち早く進めるため直販網の獲得に急いだためであ
る 。結 果 と し て ，「 手 っ 取 り 早 く 直 販 部 隊 を 充 実 さ せ る こ と に 成 功 し 」（ 日
経 産 業 新 聞 ， 1998） 24， 一 気 に キ ヤ ノ ン か ら 欧 州 市 場 の ト ッ プ シ ェ ア を 奪
っ た 25。 以 降 ， リ コ ー に よ る 市 場 シ ェ ア 拡 大 を 目 指 し た 買 収 は ， 欧 州 で の
ダンカ社の事業と米国でのレニエ社，アイコン社の買収で繰り返されるよ
う に な る 26。
90 年 代 に は 先 述 し た 欧 州 メ ー カ ー の ほ と ん ど は 吸 収 合 併 も し く は 複 写
機事業売却などで姿を消した。ランク・ゼロックスも日本メーカーに対す
るダンピング問題では旗振り役を務めたものの，前述のとおり市場シェア
の 奪 還 に は 至 ら ず ， ま た 米 ゼ ロ ッ ク ス が 出 資 比 率 を 1995 年 に 67％ か ら
8 0 ％ に 引 き 上 げ ，1 9 9 7 年 に 1 0 0 ％ と し ラ ン ク・ゼ ロ ッ ク ス は 完 全 子 会 社 化
21
「 キ ヤ ノ ン ， 欧 州 販 社 を 再 編 ― ― 全 社 の 経 営 権 取 得 ，“ 脱 国 境 ” 戦 略 へ
布 石 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 2 年 1 0 月 1 3 日 ， 朝 刊 ， 1 0 面 。
2 2 そ の 後 キ ヤ ノ ン の 汎 ヨ ー ロ ッ パ 改 革 は ，欧 州 地 域 へ の 権 限 移 譲 を 進 め る
た め に 2001 年 に イ ギ リ ス に 欧 州 本 社 を 設 立 し ， そ れ ま で の オ ラ ン ダ を 拠
点 と す る 地 域 統 括 会 社 と 二 社 で の 共 同 運 営 体 制 を 敷 き ，2 0 0 9 年 に 欧 州 本 社
機能を全てイギリスの子会社に統合する。
（ キ ヤ ノ ン ，2 0 1 2 ，p p . 6 2 2 - 6 2 5 。）
I T サ ー ビ ス 強 化 の た め の シ ス テ ム 開 発 が で き る 統 括 拠 点 へ 集 約 し ，コ ス ト
削 減 や 迅 速 な サ ー ビ ス 提 供 に つ な げ る た め で あ っ た と い う 。（「 キ ヤ ノ ン ，
事 務 機 ， 北 米 直 販 拠 点 ４ 割 増 ， I T サ ー ビ ス 強 化 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 9
年 7 月 1 9 日 ， 朝 刊 ， 9 面 。）
23 脚 注 12 に 先 述 の と お り OEM に も 利 点 は あ っ た が ，
「顔がないビジネス
の限界も感じた」
（ リ コ ー 取 締 役 ，竹 入 昌 美 氏 ）こ と か ら 自 社 製 品 の 拡 販 を
目 指 し た 。（「 普 通 紙 複 写 機 ， リ コ ー ， 海 外 で シ ェ ア 拡 大 ， 販 売 会 社 買 収 効
果 ― ― ブ ラ ン ド 集 約 が 課 題 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 8 年 2 月 1 日 ， 7 面 。）
24 「 普 通 紙 複 写 機 ，リ コ ー ，海 外 で シ ェ ア 拡 大 ，販 売 会 社 買 収 効 果 ― ― ブ
ラ ン ド 集 約 が 課 題 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 8 年 2 月 1 日 ， 7 面 。
25 「 米 事 務 機 販 社 に TOB， リ コ ー ， 直 販 強 化 狙 う ― ― 戦 略 ， 評 価 の 声 多
く 。 」 『 日 経 金 融 新 聞 』 2 0 0 0 / 1 2 /0 1 ， 2 1 面 。
26 「 米 事 務 機 器 販 売 大 手 ， リ コ ー が 買 収 ― ― レ ニ エ に 285 億 円 で TOB。
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2000 年 12 月 1 日 ， 12 面 。
「 リ コ ー I T / S 企 画 室 長 鈴 木 敏 広 氏 ― ― 内 外 の 生 産 管 理 一 元 化（ 情 報 技 術 戦
略 を 聞 く ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 6 年 11 月 2 1 日 ， 7 面 。
91
さ れ ， 社 名 を ゼ ロ ッ ク ス ・ ヨ ー ロ ッ パ へ と 変 更 し て い る 27。 冒 頭 で 少 し 触
れたように，ランク・ゼロックスはゼロックスの世界市場を手掛ける際に
設立された組織で，欧州事業の他に，富士ゼロックスの株も保有し，アジ
アとアフリカでの事業も傘下に有していた。欧米市場に並ぶ主要市場であ
る日本事業と，急成長が見込まれる中国市場での事業を手中に収めたいと
いうゼロックスのニーズがあった一方，共同出資会社であったランク・オ
ーガニゼーションもハードロックカフェを全世界でチェーン展開し，ユニ
バーサルスタジオの経営も手掛け，エンターテインメント事業への戦略集
中 を 進 め た い と い う ニ ー ズ が あ り ， 双 方 の 意 見 が 合 致 し た の で あ る 28。
第二節
コニカミノルタの誕生
2000 年 に 入 り ， 欧 州 市 場 で こ の 十 年 間 ほ ど 継 続 し て シ ェ ア 拡 大 を 続 け ，
中下位から市場シェアトップへの躍進を果たしているのはコニカミノルタ
で あ る 。2 0 0 4 年 以 降 の 欧 州 に お け る コ ニ カ ミ ノ ル タ の 市 場 シ ェ ア は 一 貫 し
て拡大しており，リーマンショック以降の欧州経済の混乱のなかにあって
も ，こ の 傾 向 は 途 絶 え る こ と な く ，2 0 1 3 年 に は 同 社 は 市 場 シ ェ ア ト ッ プ に
まで登りつめている。
コ ニ カ ミ ノ ル タ は ， 旧 コ ニ カ と 旧 ミ ノ ル タ が 2003 年 に 合 併 し て 誕 生 し た
企 業 で あ る 。両 社 は 写 真 フ ィ ル ム や カ メ ラ 事 業 を 礎 と し た 企 業 で あ っ た が ，
経 営 統 合 の 要 と な っ た の は 複 写 機・複 合 機 事 業 で あ る 。リ コ ー ，キ ヤ ノ ン ，
ゼロックス三強との戦いに伍すために当時の世界シェア第四位と五位の両
社 が 手 を 組 ん だ の だ っ た 29。 統 合 時 の コ ニ カ ミ ノ ル タ は ， 前 身 二 社 の 創 業
‘ C o m p a n y N e w s : X e r o x L i f t s i n F o r e i g n Ve n tu r e ’ , T he N e w Yor k
Tim e s , 1 / 1 3 / 1 9 9 5 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 3 ; C o l u mn 3 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
Xe r ox C or p . F o r m 1 0 - K , 1 9 9 5 , p . 3 5 .
2 8 ‘ M a r k e t P l a c e ; X e r o x l o s e s s a l e o f i t s i n s u r a n c e u n i t s , a n d t h e ma r k e t
t re m b l e s . ’ T he Ne w Yor k Ti me s , S e p t e m b e r 1 3 , 1 9 9 6 , F r i da y, L a t e
E d i ti o n – F i n a l .
‘ C o m p a n y N e w s ; X e r o x L i f t s S t a k e i n F o re i g n V e n tu r e . ’ T he Ne w Yo r k
Ti me s , J a n u a r y 1 3 , 1 9 9 5 , F r i d a y , L a te E d i ti o n - F i n a l .
29 「 コ ニ カ と ミ ノ ル タ 統 合 ― ― 複 写 機 3 強 へ 両 社 長 反 骨 心 （ NewsEdge）
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2003 年 1 月 8 日 ， 24 面 。
「 コ ニ カ・ミ ノ ル タ 統 合 デ ジ タ ル 再 編 動 く ― 上 ― 複 写 機『 3 強 を 追 っ て 』
業 種 の 垣 根 な き 『 総 力 戦 』」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 3 年 1 月 9 日 ， 朝 刊 ， 1 3
面。
「 コ ニ カ ミ ノ ル タ き ょ う 誕 生 高 速・カ ラ ー 機 徹 底 強 化 」
『日経産業新聞』
27
92
ともかかわる写真関連事業を継続する意向を示していた。しかし，強力な
ライバルと伍しグローバル競争に勝ち残っていくには，事業再編を避けて
通るわけにはいかなかった。
「 ジ ャ ン ル ト ッ プ 戦 略 」30の か け 声 の も と ，同
社はカメラ事業をソニーへ売却し，名実ともに複写機事業を基軸に据えた
事業展開をはかることになった。
そもそもコニカミノルタの経営統合の契機になったのは複写機事業で，
具体的には複写機のカラー化を実現するための，コニカとミノルタの二社
の技術的強みの融合であった。デジタル複写機の拡販で出遅れた二社であ
ったが，コニカには高速印刷技術とカラートナー，ミノルタにはカラー機
のメカニカルな技術に技術的な強みがあり，それらを組み合わせることで
活路を見出そうとした。
「 一 社 単 独 で は 確 実 に 死 ぬ と 思 っ た 」（ コ ニ カ 社 長 ， 岩 居 文 雄 氏 ） 3 1
「互いに補完関係にある分野は徹底的に強化する。複写機事業ではコニカ
は高速機，ミノルタはカラー機が強い。これまでは両社とも『他の商品ラ
インがないから勝てない』と考え，開発力を他機種に分散させていた傾向
が あ る が ，そ れ ぞ れ に 特 化 し て 競 争 力 を 高 め る 。
（ 中 略 ）カ ラ ー レ ー ザ ー プ
リ ン タ ー ， カ ラ ー 高 速 複 写 機 な ど で ト ッ プ を 狙 う 」（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 社 長 ，
前 コ ニ カ 社 長 ， 岩 居 文 雄 氏 ） 32
2003 年 8 月 5 日 ， 3 面 。
30 「 コ ニ カ ミ ノ ル タ 撤 退
1 3 0 年 の 老 舗 ブ ラ ン ド に 幕 」『 日 本 経 済 新 聞 』
2 0 0 6 年 1 月 2 0 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。
「 事 務 機 ・ 光 学 部 材 両 輪 に コ ニ カ ミ ノ ル タ ， 中 計 策 定 」『 日 経 産 業 新 聞 』
2006 年 ， 5 月 12 日 ， 8 面 。
「ジャンルトップ戦略」とは，得意分野でナンバーワンまたはトップグル
ープの地位を獲得し，それらを積み重ねていくというコニカミノルタの方
針である。事業の成長が見込め，かつ技術的優位がある分野に経営資源を
集中させ，効果・効率的な企業経営の実現をめざす。このような集中戦略
に 取 り 組 ん だ 結 果 ，2 0 1 2 年 度 の 同 社 の 事 業 領 域 と そ の 売 上 構 成 比 は ，本 稿
で 取 り 上 げ る 「 情 報 機 器 事 業 」（ 6 7 % ） に 加 え て ， TA C フ ィ ル ム や 産 業 用
計 測 器 な ど の 「 産 業 用 材 料 ・ 機 器 事 業 」（ 1 7 % ）， X 線 画 像 診 断 シ ス テ ム な
ど の「 ヘ ル ス ケ ア 事 業 」
（ 9 % ），プ ラ ネ タ リ ウ ム な ど の「 そ の 他 事 業 」
（ 7%）
を 展 開 す る と い う 構 成 で あ る 。（『 コ ニ カ ミ ノ ル タ ホ ー ル デ ィ ン グ ス 株 式
会 社 ア ニ ュ ア ル レ ポ ー ト 2 0 1 2 』）
31 「 コ ニ カ ・ ミ ノ ル タ 統 合
3 強 追 撃 へ 事 業 再 編 」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 3
年 1 月 8 日，朝刊，3 面。
32 「 コ ニ カ ミ ノ ル タ
き ょ う 誕 生 高 速 ・ カ ラ ー 機 徹 底 強 化 」『 日 経 産 業
新 聞 』 2003 年 8 月 5 日 ， 3 面 。
93
二社の経済資源を融合させることで市場競争への生き残りを模索した。コ
ニ カ と ミ ノ ル タ は ， 統 合 に 先 だ つ 2000 年 に カ ラ ー ト ナ ー 開 発 の た め の 合
弁 会 社 を 設 立 す る 33。 カ ラ ー コ ピ ー の 普 及 に は ， コ ス ト や 印 刷 速 度 な ど の
面 で の さ ら な る 技 術 改 良 が 必 要 だ っ た 34。 そ の た め に は ， 一 社 そ れ ぞ れ が
経営資源を分散させるのではなく互いの強みとする技術を持ち寄り，そこ
に二社分の資金力を投下することで競争力を築こうとしたのであった。コ
ニ カ と ミ ノ ル タ は ， 統 合 に 先 だ つ 2000 年 に ， カ ラ ー ト ナ ー 開 発 の た め の
合弁会社を設立した。コニカミノルタビジネステクノロジーズ代表取締役
社長の山名昌衛氏は，筆者とのインタビューにおいて次のように語ってい
る。
「 2003 年 8 月 に 経 営 統 合 を 行 い ま し た 。 情 報 機 器 事 業 で コ ニ カ の も つ 力 ，
ミノル タのも つ力 ，この 2 つを併 せて世 界 で勝 ち残れ るプレ イヤー になろ
うと，最初からグローバルを見て，グローバルのスケールもそうですが，
クオリティとしても世界に勝ち残れる情報機器の会社を作らないといけな
い と い う こ と が ， ま ず あ っ た 。」（ コ ニ カ ミ ノ ル タ ビ ジ ネ ス テ ク ノ ロ ジ ー ズ
代 表 取 締 役 社 長 ， 山 名 昌 衛 氏 ） 35
二社の技術的強みを融合させて，グローバルで勝ち残れるクオリティのあ
る経営統合を目指したのである。そうした統合の要としてコニカとミノル
タが完成させたカラートナーは，
「 重 合 法 ト ナ ー 」と 呼 ば れ る 。こ れ は ，乳
化重合技術で製造されるトナーであり，両社の独自技術による新しい製造
方 法 が 採 用 さ れ て い た 36。 製 造 方 法 に よ る 分 類 で は ， 従 前 か ら の ト ナ ー は
「粉砕法トナー」と呼ばれ，合成樹脂材料に熱を加えて溶かし，もう一度
33
「コニカとミノルタの経営統合について」
『ミノルタ株式会社ニュース』
2003 年 1 月 7 日 。
「 コ ニ カ・ミ ノ ル タ ス ピ ー ド 統 合 の 勝 算 ― 中 ― 複 写 機 ，新 ト ナ ー で 稼 ぐ 」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2003 年 7 月 16 日 ， 12 面 。
3 4 デ ジ タ ル プ リ ン ト ，レ ー ザ ー プ リ ン ト の カ ラ ー 技 術 開 発 に 関 し て は ，キ
ヤ ノ ン （ 2 0 1 2 ）， p p . 6 7 4 -6 7 6 に 詳 し い 。
3 5 コ ニ カ ミ ノ ル タ ビ ジ ネ ス テ ク ノ ロ ジ ー ズ 代 表 取 締 役 社 長 ，山 名 昌 衛 氏 へ
の イ ン タ ビ ュ ー （ 2012 年 12 月 13 日 ） よ り 。
36 以 下 の ト ナ ー 技 術 に 関 す る 記 述 は ， 東 レ リ サ ー チ セ ン タ ー 調 査 研 究 部
（ 2 0 1 0 ）p p . 3 0 9 - 3 3 5 お よ び ，上 山 雅 文（ 2 0 0 5 ）p p . 1 7 1 - 1 7 9 を 参 考 に し た 。
94
冷やしながら強い気流で吹き飛ばし，壁にぶつけることで粉砕していくと
いう製造方法でつくられていた。粉砕法トナーは，粉砕を繰り返すことで
トナー粒子を細かくし，精密な印字を実現していくわけだが，物理的に粉
砕するため，その粒子の形状や大きさは不均一で，粉砕後に選別をして粒
子 の 形 や 大 き さ を 揃 え る 工 程 を 必 要 と し た （ 図 5 － 1 ）。 製 造 は 比 較 的 容 易
で あ り ， 海 外 で は 模 造 品 が 横 行 し た 37。 海 賊 版 ト ナ ー は ， 複 写 機 メ ー カ ー
の収益機会を奪うだけではなく，機器故障の原因とのなることで，複写機
メーカーに対する信頼失墜を引き起こしかねず，メーカーにとっては悩ま
しい問題である。
これに対して重合法トナーは，合成樹脂のもとになる物質を，化学反応に
よ り 結 合 さ せ て ， ト ナ ー の 粒 子 を つ く る （ 図 5 － 1 ）。 粉 砕 法 ト ナ ー に 比 べ
て粒子は小さく均一となり，よりシャープな高画質が実現できる。コニカ
ミノルタの重合法トナーは，独自の製造方法によって，定着オイルが不要
で，紙表面の反射が少なく，独特のツヤのある仕上がりになる。カラー機
開 発 に は ，ト ナ ー 開 発 だ け で な く 機 器 関 連 の 開 発 も 当 然 な が ら 必 要 で あ る 。
関 連 す る 技 術 は 色 再 現 ，定 着 技 術 ，感 光 体 技 術 ，転 写 技 術 な ど 多 岐 に 渡 り ，
その技術面でも各社の研究開発競争がある。精密機器である複写機はトナ
ーや機器の多様な技術開発がすり合わされることで製品化することができ
る。化学分野に強みのあったコニカの研究陣が有していたトナー関連技術
と，メカニカルな分野に強みのあったミノルタの研究陣が有していた機器
技 術 を 組 み 合 わ せ た こ と で ， 独 自 の 高 度 な カ ラ ー 機 が 実 現 し た 38。 コ ニ カ
ミ ノ ル タ は 他 社 に 先 行 し て 2000 年 以 降 随 時 重 合 ト ナ ー 製 品 に 切 り 替 え て
い る 39。
37
「 コ ニ カ ・ ミ ノ ル タ ス ピ ー ド 統 合 の 勝 算 ― 中 ― 複 写 機 ，新 ト ナ ー で 稼
ぐ 」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 3 年 7 月 1 6 日 ， 1 2 面 。
3 8 コ ニ カ ミ ノ ル タ ビ ジ ネ ス テ ク ノ ロ ジ ー ズ 取 締 役 ，開 発 本 部 長 ，市 原 美 幸
氏 へ の イ ン タ ビ ュ ー （ 2 0 1 2 年 1 2 月 11 日 ） よ り 。
39 「
『重合トナー』採用続々，複写機各社，粉砕法から切り替え，画質・
コ ス ト で メ リ ッ ト 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 4 年 6 月 2 1 日 ， 11 面 。
95
図 5－ 1 ト ナ ー 粒 子 の 形 状
粉砕法トナー粒子
重合法トナー粒子
（コニカミノルタ提供資料）
重合法トナーの特徴である高画質や，環境に優しい製法技術等の理由か
ら，コニカミノルタだけでなく他社も独自の重合法トナーを開発し，カラ
ー 複 合 機 の 主 力 ト ナ ー を 重 合 法 ト ナ ー へ と 切 り 替 え て い る 40。 ゼ ロ ッ ク ス
グループ内では富士ゼロックスを中心に重合法トナーの研究が進められ，
2001 年 頃 か ら の 新 製 品 で EA ト ナ ー が 開 発 さ れ て い る 41。 EA ト ナ ー は そ
の 後 段 階 的 に 改 良 を 重 ね ，2 0 0 4 年 に 高 画 質 性 能 を 実 現 し た E A - H G ト ナ ー
42や
， 2007 年 に 省 エ ネ 性 能 の 高 い EA-Eco ト ナ ー を 発 表 し て い る 43。 リ コ
ー は 低 温 で 定 着 す る た め 環 境 性 能 に 優 れ ， PxP ト ナ ー と い う 重 合 法 ト ナ ー
4 0「
『
重 合 ト ナ ー 』採 用 続 々 ，複 写 機 各 社 ，粉 砕 法 か ら 切 り 替 え ，画 質・コ
ス ト で メ リ ッ ト 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 4 年 6 月 2 1 日 ， 11 面 。
「複写機プリンター，
『 ト ナ ー 開 発 戦 争 』 の 色 彩 ，富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，コ ニ カ
ミ ノ ル タ 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 8 年 1 月 1 6 日 ， 3 面 。
4 1 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，重 合 ト ナ ー 対 応 複 写 機 を 発 売 」
『 日 経 産 業 新 聞 』，2 0 0 1
年 11 月 1 9 日 ， 1 4 面 。
“ B ri t i s h P r i n t e r : S e t ti n g th e t o n e , ” P ri n ti ng w o rl d , 8 / 1 3 / 2 0 0 1 , p . 3 2 .
42 「 ス キ ャ ン 文 書 の 配 信 な ど 豊 富 な ネ ッ ト ワ ー ク 機 能 に 加 え 業 界 最 速 の フ
ァーストコピータイムを実現したカラー複合機」
『富士ゼロックスニュース』
2004 年 1 月 7 日 。
43 「 省 エ ネ タ イ プ の EA-Eco ト ナ ー 量 産 開 始 」
『富士ゼロックスニュース』
2007 年 12 月 25 日 。
96
を 開 発 し ，2 0 0 5 年 に 発 売 さ れ た カ ラ ー 複 合 機 か ら 採 用 す る 4 4 。キ ヤ ノ ン は
S ト ナ ー と 呼 ば れ る ，世 界 初 の 重 合 法 製 造 に よ り カ ラ ー ト ナ ー を 作 り 1 9 9 6
年 に レ ー ザ ー プ リ ン タ ー の 新 製 品 に 採 用 し た 45が ， 三 強 の 中 で は 唯 一 ， 粉
砕法の独自トナーを複合機やその上位機種となる商業印刷機に採用してい
る 46。
トナー開発に加えて，コニカミノルタはいち早くその年産能力体制を整
え た 。表 5 － 2 は 主 要 メ ー カ ー 各 社 の 重 合 法 ト ナ ー 生 産 量 の 推 計 値 で あ る 。
現 在 で も 年 産 1 万 5 千 ト ン レ ベ ル が 業 界 最 大 量 と 推 定 さ れ る が ，コ ニ カ ミ
ノ ル タ は 2006 年 の 時 点 で ， す で に 1 万 5 千 ト ン レ ベ ル に 生 産 能 力 を 拡 大
し て い た こ と が 分 か る 。 2003 年 の 経 営 統 合 時 に は す で に 重 合 法 ト ナ ー の
「量産技術でコニカミノルタは業界のトップを走る。キヤノンやリコーも
追 い つ い て い な い 。」 と 伝 え る 記 事 も あ る 4 7 。
表 5－ 2
重合法トナーの企業別年産量
単位：トン
事業所
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
コニカミノルタ
辰野・甲府
1,000
2,000
7,000
15,000
リコー
沼津・東北
富士ゼロックス
滑川
2,000
5,000
7～8,000
8,000
11～14,000
10,000
（ 日 本 経 済 新 聞 と 日 経 産 業 新 聞 を 元 に 筆 者 作 成 。） 4 8
「 デ ジ タ ル カ ラ ー 複 合 機 『 i m a g i o N e o C 4 5 5 i t 』『 i m a g i o N e o C 3 5 5 i t 』
『 i ma g i o N e o C 2 4 6 』 シ リ ー ズ 」『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 5 年 5 月
16 日 。
モ ノ ク ロ の み で は 2003 年 か ら 新 製 品 に PxP ト ナ ー が 採 用 さ れ て い る 。
（「 製
造 時 の 環 境 負 荷 低 減 と 省 エ ネ 対 応 を 実 現 す る 新 製 法 の 「 PxP ト ナ ー 」 を 初
め て 採 用 」『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 3 年 1 月 2 3 日 。
45キ ヤ ノ ン （ 2012） p. 674。
46 オ フ ィ ス 用 複 合 機 に は pQ ト ナ ー ，
商業印刷機には V トナーを採用する。
（『 C A N O N T E C H N OL O G Y H I G H L I G H T S 2 0 1 4 』）
47 「 コ ニ カ ミ ノ ル タ 誕 生
事 業 再 編 も 大 胆 に 」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 3 年 8
月 6 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。
4 8 キ ヤ ノ ン は 上 述 の と お り 粉 砕 法 ト ナ ー を 主 力 ト ナ ー と す る た め ，資 料 よ
り重合法トナーの生産量情報は得られなかった。ゼロックスグループにお
44
97
以上のように複写機のカラー化に対して二社が統合することで，他社に
先 駆 け て 製 品 技 術 と 生 産 体 制 を 確 立 し て い っ た 。カ ラ ー 機 の 品 揃 え は M P S
の提供に有利と言われる。なぜなら機器の無駄な重複の改善や最適配置を
MP S に よ っ て 進 め る 際 に は ，一 台 で モ ノ ク ロ と カ ラ ー の 両 方 に 対 応 で き る
カ ラ ー 複 合 機 が 多 用 さ れ る か ら で あ る 49。 ま た カ ラ ー 複 合 機 で あ れ ば ， モ
ノクロのみの印刷からカラー印刷を必要とする用途，そしてファックスや
スキャン機能へのニーズも一台でこなし，オフィスのスペースも単機能製
品を揃えるよりも有効利用できる。二社の経営統合にまで発展したこの戦
略 的 な 開 発 と 生 産 は ， そ の 後 の MPS の 提 供 に と っ て も 重 要 だ っ た と 言 え
よう。しかし他社も追随しており，市場シェアを継続的に成長させるには
十分とは言えず，三強と互角に戦える土台を固めた必要条件として理解す
べきだろう。
第三節
各 社 の 欧 州 市 場 で の MPS へ の 取 り 組 み
前節では，コニカミノルタの欧米市場の躍進における前提として，経営
統合による同社の誕生とそれによる戦略的なカラー機開発と生産体制の整
備 を 指 摘 し た 。 本 節 で は ， 欧 州 市 場 に 視 点 を 戻 し MP S を 巡 る 競 争 を 検 討
する。
キ ヤ ノ ン ，リ コ ー ，コ ニ カ ミ ノ ル タ と い っ た 日 本 メ ー カ ー の 多 く は ，MP S
いて重合法トナーの生産は当初，富士ゼロックスが先行していた。米ゼロ
ッ ク ス は 2 0 0 7 年 頃 以 降 ，米 国 で の 重 合 法 ト ナ ー の 量 産 を 開 始 し て い る が ，
同社広報に問い合わせたものの生産量は機密事項として開示されなかっ
た 。 ’ X E R O X : X e r o x t o b u i l d t o n e r p l a n t i n We b s t e r, N e w Yo r k ’ , M2
Pr e ssw i r e , 6 / 2 3 / 2 0 0 5 . ‘ X e r o x o p e n s f i r s t o f i t s k i n d , e n e rg y - e f fi c i e n t
p l a n t t o p r o du c e E A To n e r ’ , M2 P re ssw i re , 9 / 1 7 / 2 0 0 7 .
49 「 印 刷 ア ウ ト ソ ー シ ン グ が 活 況 」
『 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』 2010 年 5 月 12
日 号 ， pp.62-67。
‘ M F P s A d d a S p l a s h O f C o l o r To M a r ke t ’ , C o m p u te r R e se ll e r N e w s U K ,
10/26/2006, Pg. 33.
デジタル複合機の新製品が次々と発表された頃の雑誌記事によれば，プリ
ンタの出力機能が複写に加えて重要な機能とされ，そのためにカラー出力
へ の 需 要 が 高 ま っ て い る と い う 。ま た 複 合 機 の メ リ ッ ト を ，4 台 分 の 導 入 ・
運用管理の手間が１台で済む点と，設置面積が単純に三分の一で済むとい
う点で強調する。なおスキャナは面積をそれほど取らないので計算されて
いない。
（「 デ ジ タ ル 複 合 機 編 コ ス ト と 手 間 を 省 く 1 台 4 役 紙 文 書 と 電
子文書の橋渡し的存在」
『 日 経 Wi n d o w s プ ロ 』2 0 0 1 年 1 2 月 号 ，p p . 8 8 - 9 3 ）。
98
に 関 し て は 「 欧 米 で 先 行 し た 」 と 口 を そ ろ え る 50。 筆 者 の 行 っ た イ ン タ ビ
ュ ー 51に よ れ ば 米 国 市 場 に 比 べ て 欧 州 市 場 特 有 の 市 場 特 性 が い く つ か あ る 。
欧州域内での統合市場が促進される中で，国境を越えて事業所を有する企
業は多いが，そこには多様な国民性や言語，民族が存在している。組織内
でのオフィス機器の管理は，現地主導で行われる場合も少なくない。こう
した多国籍性に加え，欧州のオフィスは米国や日本と比べて細かく仕切ら
れ て い る 。 図 5－ 2 は 欧 州 の オ フ ィ ス レ イ ア ウ ト の 一 例 で あ る が ， 比 較 的
少人数で共有する部屋や，管理者用の個室が廊下沿いに並ぶ。そのため自
然と各部屋に一台，出力機器が設置されることとなり，機器の稼働率はそ
れほど高くない。こうした欧州の市場特性から，複写機の利用や運用管理
に関してムダが生まれやすかったり，全体の管理状況が把握しにくくなる
のである。そのため，コンサルティングを通した機器の機種や配置や管理
方法の最適化提案によってコスト削減効果が訴求されやすく，顧客に受け
入 れ ら れ た と 思 わ れ る 52。
「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 『 M P S 』， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
「 経 費 削 減 サ ー ビ ス ド キ ュ メ ン ト 経 費 4 割 減 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年
12 月 5 日 号 ， pp.82-85。
「 東 芝 テ ッ ク ，A 4 プ リ ン タ ー ，品 目 倍 増 ，運 用 管 理 受 託 競 争 に 備 え 。」
『日
経 産 業 新 聞 』 2 0 11 年 2 月 1 7 日 ， 4 面 。
「 印 刷 ア ウ ト ソ ー シ ン グ が 活 況 」『 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』 2 0 1 0 年 5 月 1 2 日
号 ， pp.62-67。
5 1 G e n e r a l M a n a g e r, C o r po r a t e P l a n n i n g , K o n i ca Mi n o l t a Bu s i n e s s
S o l u ti o n s D e u t s c h l a n d G mb H ， 磯 貝 哲 氏 へ の イ ン タ ビ ュ ー （ 2 0 1 2 年 11
月 1 日）より。
5 2 コ ン サ ル テ ィ ン グ は ，カ ラ ー 機 の 拡 販 に も 重 要 な 役 割 を 果 た す 。顧 客 企
業にとってみれば，カラー機は高価であり，カラーコピーの方がモノクロ
コ ピ ー に 比 べ て 消 耗 品 の ト ナ ー が 4 ～ 5 色 へ と 増 え て し ま う た め ，コ ス ト 増
につながる。メーカーにとっては，カラー機の利用が増えることで収益増
と な る た め ， そ こ で MPS を 通 し て ， こ れ ま で 見 え に く か っ た 複 合 機 の 運 用
管 理 や ド キ ュ メ ン ト 管 理 に か か っ て い た ト ー タ ル コ ス ト（ T C O ）の 透 明 性 を
高め，全体としてコスト圧縮を実現することで，高価なカラー複合機を顧
客企業は採用しやすくなった。カラー機を拡販して収益性を高めたいメー
カ ー 側 と ， コ ス ト 削 減 を 望 む 顧 客 側 の 論 理 が 一 致 し ， win-win の 関 係 を 作
り 上 げ る 上 で も ，M P S に よ る コ ン サ ル テ ィ ン グ は 重 要 と な る（ 渡 辺・栗 木 ，
2 0 1 4 ）。
「 ガ ー ト ナ ー ・ ジ ャ パ ン 主 席 ア ナ リ ス ト 三 谷 智 子 氏 （ ト レ ン ド ウ オ ッ チ ）」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2010 年 7 月 5 日 ， 5 面 。
50
99
図 5－ 2
欧州のオフィスレイアウト一例
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ 提 供 資 料 を 元 に 筆 者 作 成 。）
（ 注 ： 青 丸 が 複 合 機 ， 赤 丸 が プ リ ン タ の 設 置 を 提 案 。）
ゼ ロ ッ ク ス は 2 0 0 1 年 に 米 国 本 社 に G l o b a l S e rv i c e s と い う MP S 専 門 組
織を立ち上げた際，欧州のチームもそこに組織化し，当初から欧州市場で
も MP S を 提 供 し た 。 2 0 0 4 年 に G l o b a l S e rv i ce s の 広 告 活 動 を 開 始 す る な
ど積極的な拡販活動を展開し始めており，米国市場での事情と同様に欧州
市 場 で も ， 米 ゼ ロ ッ ク ス の 業 績 が 回 復 し て 以 降 ， よ り 積 極 的 な MP S の 拡
販 が 行 わ れ た よ う で あ る 5 3 。前 章 で 述 べ た よ う に 9 0 年 代 後 半 に 欧 州 事 業 は
米 ゼ ロ ッ ク ス の 完 全 子 会 社 と な り ，2 0 0 5 年 に 欧 州 で も 事 業 縮 小 や リ ス ト ラ
欧 州 市 場 で の G l o b a l Se r v i c e s の 広 告 開 始 に 際 し ， ゼ ロ ッ ク ス 社 長
Mu l c a h e y 氏 は リ コ ー や キ ヤ ノ ン の ラ イ バ ル 会 社 は グ ロ ー バ ル 規 模 の 顧 客
に対応するそうしたサービス組織を持っていないという認識を示した。
（ ’ X e r o x t a k e s r o a d t o wa r d s r e i n v e n t i o n : A my Ye e re p o r t s o n th e
co m p a n y ' s v i s i o n f o r i t s f u tu r e i n t h e a r e n a o f a r c h i v i n g a n d
i n f o r m a ti o n m a n a g e me n t i n t h e d i g i ta l e ra ’ , Fi na n ci al Ti m e s , 11 / 4 / 2 0 0 4 ,
C o m pa n i e s t h e A m e r i c a s ; P g . 3 0 . ）
2005 年 に Goldman Sacks の ア ナ リ ス ト が ソ リ ュ ー シ ョ ン の 勃 興 を
F i n a n ci a l Ti m e s 紙 で 言 及 し て い る 。（ ’ X e r o x r u n s o f f a n e w b l u e p r i n t :
T h e c o p i e r c o m p a n y h a s t u r n e d i t s e l f a r o u n d b u t n o w n e e d s t o g r o w.
S i m o n L o n d o n s p e a k s t o A n n e M u l ca h y, i t s s t r a i g h t - t a l k i n g C E O ’ ,
Fin an ci a l Ti m e s , 9 / 2 3 /2 0 0 5 , B u s i n e s s L i f e ; P g . 1 3 . ）
53
100
を 行 い ， 米 ゼ ロ ッ ク ス の 業 績 悪 化 の 影 響 を 直 接 受 け た よ う だ 54。 ゼ ロ ッ ク
ス 以 外 の 各 社 に 目 を 向 け る と ，キ ヤ ノ ン は 2 0 0 8 年 頃 よ り M D S を 北 米 と 欧
州 で 先 行 開 始 す る 。 基 盤 と す る 代 販 網 に よ る MPS 提 供 も 支 援 し ， 稼 働 状
況 の ト ラ ッ キ ン グ を 行 う ソ フ ト ウ ェ ア を 供 給 し 55， 2009 年 か ら は ， IT 環
境 や ネ ッ ト ワ ー ク 環 境 下 で の 機 器 の 管 理 ・ 運 用 を 高 度 化 す る た め ， HP と
の 提 携 を 始 め る 5 6 。こ う し た 経 験 や 実 績 が 2 0 1 0 年 か ら 日 本 市 場 も 含 め た グ
ロ ー バ ル 統 一 の M P S 立 案 に 活 か さ れ た 5 7 。リ コ ー が 初 期 に 受 注 に 成 功 さ せ
た MP S は ，2 0 0 4 年 の ユ ニ リ ー バ 5 8 や 2 0 0 6 年 の フ ォ ル ク ス ワ ー ゲ ン 5 9 と の
大型契約が挙げられるが，いずれも欧州での契約である。コニカミノルタ
は 2 0 0 5 年 頃 か ら チ ェ コ と ド イ ツ の 販 社 が MP S の 提 供 を 始 め た 。チ ェ コ 市
場では欧州市場の中でも低価格帯が主流だが，販売台数だけでなく事業収
益も追求するためにはカラー出力を多用する顧客に特化し，彼らの要望に
応 え る サ ー ビ ス を 充 実 さ せ る な か で MP S が 始 め ら れ た と い う 6 0 。ソ リ ュ ー
シ ョ ン 提 案 型 の 営 業 方 針 や 24 時 間 の 遠 隔 サ ー ビ ス を 確 立 す る 一 方 ， ソ フ
54
米 国 と 欧 州 合 わ せ て 総 額 で 二 億 ド ル 分 計 上 さ れ ，そ の ほ と ん ど が 欧 州 と
伝 え ら れ る 。（ ‘ We a k m a r g i n s f o r c e X e r o x t o cu t 2 , 6 0 0 j o b s O f f i c e
E q u i p me n t ’ , F in an ci al Ti me s 7 / 2 6 / 2 0 0 5 , C o m pa n i e s t h e A m e ri c a s ; P g .
30.）
5 5 ’ P o o r P r i n t M a n a g e m e n t C o s t s F i rm s ’ , C o m pu t e r R e sel le r Ne w s U K ,
11 / 1 0 / 2 0 0 8 , P g . 11 .
5 6 ‘ C a n o n a n d H P t o P r o v i d e U n ma t ch e d O f f i c e Wo r k fl o w S o l u t i o n s ;
C u s t o m e r s t o b e n e fi t f r o m C a n o n ' s c u t ti n g - e dg e c o r p o r a te
mu l ti f u n c ti o n d e v i c e t e c h n o l o g i e s a n d s e rv i ce a n d s u p p o r t c a pa b i l i ty
wh i l e l e v e r a g i n g H P ' s e n te r p ri s e l e a d e r s h i p i n th e a re a s o f n e t w o rk
p ri n ti n g , p r i n t e r m a n a g e m e n t a n d w o rk f l o w s o l u t i o n ’ , E NP Ne w sw i re ,
9 /1 5 / 2 0 0 9
5 7 ‘ C a n o n l a u n c h e s g l o b a l M a n a g e d D o c u me n t S e rv i ce s i n i ti a ti v e ; N e w
g l o b a l s u p p o r t f o r t h e c r e a t i o n a n d m a n a g e m e n t o f h i g h -q u a l i ty,
co n s i s t e n t d o c u m e n t i n p u t -o u t pu t e n v i r o n m e n t s ’ , E N P Ne w s wi r e ,
9 /1 7 / 2 0 1 0 .
5 8 ‘ R i c o h E u r o p e : R i c o h d e l i v e r s n e x t g e n e r a t i o n p ri n t t o U n i l e v e r
a c r o s s E u r o p e ’ , M 2 P re ss Wir e , 9 / 1 7 / 2 0 0 9 .
59 「 全 社 一 丸 で ご 用 聞 き 」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 1 0 年 1 0 月 4 日 号 ，p p . 4 2 - 4 6 。
「複写機やプリンター事業，リコー，海外展開を加速――買収戦略も本格
化 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 6 年 11 月 6 日 ， 7 面 。 だ が 2 0 1 4 年 に ， キ ヤ ノ
ンがフォルクスワーゲンとのグローバル案件締結に成功しているため，リ
コ ー と の 契 約 は 終 了 し た と 思 わ れ る 。（ ’ C a n o n S i g n s G l o b a l P a r t n e r s h i p
wi t h Vo l k s w a g e n f o r M a n a g e d P ri n t S e r v i c e s ’ , E N P N e w sw i re ,
5 /1 5 / 2 0 1 4 . ）
60 「 反 転 攻 勢 コ ニ カ ミ ノ ル タ ①
チ ェ コ で 学 ん だ 一 点 突 破 」『 日 経 産 業 新
聞 』 2 0 11 年 1 0 月 2 5 日 ， 2 2 面 。
101
トウェアプログラマーを雇用したりテクニカルチームの編成を行うなど組
織 体 制 の 変 更 も 伴 っ て 生 じ た 61。 こ う し た 各 社 の 拡 販 活 動 に ， 世 界 経 済 の
後 退 が 重 な り ， 2009 年 頃 欧 州 市 場 で も MPS 市 場 が ピ ー ク を 迎 え る 62。 調
査 機 関 で あ る IDC が 欧 州 市 場 向 け に 発 表 し た 調 査 結 果 で は ，
「 MP S は 重 大
な （ s i g n i fi c a n t ） 産 業 全 体 の 現 象 」 と な っ た 6 3 。
第四節
直販網の整備
MP S と 並 行 し て 各 社 が 取 り 組 ん だ の は 直 販 網 の 拡 充 で あ っ た 。リ コ ー は
2 0 0 6 年 に 米 国 の 大 手 販 売 代 理 店 ダ ン カ 社 の 欧 州 事 業 を 獲 得 し た 。リ コ ー は
欧 州 市 場 に お い て 代 販 網 と 直 販 網 を 組 み 合 わ せ て 有 し て い た が ，9 0 年 代 後
半 の 大 手 販 社 二 社 の 買 収 に 引 き 続 き ， 直 販 化 を 加 速 化 さ せ る 64。 ま た 海 外
売上による成長を目指すとともに，ダンカ社の既存顧客に大企業が多い点
を買収の理由に挙げており，買収を契機にして大手専門の営業マーケティ
ン グ 要 員 を 増 員 す る と 述 べ た 65。 進 出 時 か ら 直 販 体 制 を 採 っ て き た コ ニ カ
ミ ノ ル タ も ，2 0 0 0 年 以 降 も 引 き 続 き 直 販 強 化 の た め の 買 収 を 行 っ て い る と
い う 66。 現 在 ， コ ニ カ ミ ノ ル タ の 欧 州 統 括 本 社 の 売 上 の 56.5％ は オ フ ィ ス
市 場 向 け の 直 販 網 か ら く る も の で ，2 0 0 9 年 度 以 降 四 年 間 の 年 平 均 成 長 率 で
9 .5 ％ の 堅 調 な 伸 び を 見 せ る （ 図 5 － 3 ） 。 MP S の 提 供 に は 直 販 網 が 強 み に
なる理由について，同社内で欧州地域を統括するコニカミノルタビジネス
ソ リ ュ ー シ ョ ン ズ ヨ ー ロ ッ パ G m b H 社 長 ，大 須 賀 健 氏 は ，次 の よ う に 語 っ
た。
「基本的に強みは，今までずっと拡充してきた直販網があると思います。
61
「 ブ ラ ン ド × 成 長 お 客 様 の 声 に 耳 を 傾 け ， 大 き な 成 長 を 実 現 」『 コ ニ
カ ミ ノ ル タ （ 社 内 報 ）』 2 0 1 2 年 夏 号 ， p p . 1 2 -1 5 。
6 2 ‘ N o Ti t l e ’ , M i cr o sc o p e , 3 / 2 / 2 0 0 9 , F e a tu r e s .
6 3 ‘ I D C : S o l i d L o n g -Te r m G r o w th f o r C o l o r L a s e r P r i n t e r s a n d MF P s i n
E M E A a s U n c e r ta i n E c o n o m i c C o n d i ti o n s P e r s i s t , s a y s I D C ’ , M2 P re ss
Wire , 9 / 1 0 / 2 0 0 9 .
64 「 リ コ ー ， 複 合 機 拡 販 ， 海 外 で 増 員 。
」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 6 年 6 月 7
日 ， 朝 刊 ， 13 面 。
「 リ コ ー ， 米 社 か ら 買 収 ， 欧 州 で の 事 務 機 販 売 ・ 保 守 ， 2 4 0 億 円 で 。」『 日
本 経 済 新 聞 』 2006 年 10 月 13 日 ， 朝 刊 ， 12 面 。
65 「 複 写 機 や プ リ ン タ ー 事 業 ，リ コ ー ，海 外 展 開 を 加 速 ― ― 買 収 戦 略 も 本
格 化 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 6 年 11 月 6 日 ， 7 面 。
6 6 コ ニ カ ミ ノ ル タ 販 売 本 部 販 売 戦 略 部 マ ネ ジ ャ ー ，磯 貝 哲 氏 へ の イ ン タ ビ
ュ ー （ 2014 年 2 月 17 日 ） よ り 。
102
（中略）もちろん販売店さんのネットワークを軽視している訳ではないの
ですが，ソリューションの強化，さまざまなお客様へのタッチの強化とい
うことでいくと，基本は直営の拡大というところが当社の『強み』になり
ま す 。」
（ コ ニ カ ミ ノ ル タ ビ ジ ネ ス ソ リ ュ ー シ ョ ン ズ ヨ ー ロ ッ パ GmbH 社 長 ，
大 須 賀 健 氏 ） 67
MP S ， 特 に コ ン サ ル テ ィ ン グ を 提 供 す る 場 合 ， 顧 客 企 業 内 で の 機 器 の 使 わ
れ方を詳細に理解し，それに対する最適なソリューションを提案しなけれ
ばならない。また，機器にインストールするソフトウェアやアプリケーシ
ョンについても顧客企業の要望に合わせたカスタマイズを行い，きめ細か
いソリューションサービスを提供することも求められる。こうした場合に
直に顧客との接点を持つ直販網が有利となる。
直販網の整備に関してはリコーもコニカミノルタも注力するならば，ど
こに市場シェアの違いが生まれるのか。日経産業新聞には，「不特定多数
で 幅 広 い 層 の 顧 客 を 持 つ 大 型 代 理 店 を 1000 億 円 単 位 の 資 金 で 矢 継 ぎ 早 に
買 収 す る リ コ ー な ど と の M&A と は 対 極 を な す コ ニ カ ミ ノ ル タ HD 流 の
M& A 」 6 8 と 評 さ れ る 。 記 事 に よ れ ば ， 「 規 模 は 小 さ く て も 密 度 の 濃 い 顧 客
リストを持つ企業の買収戦略」を同社は行っており，「勝ちパターンが見
え，数は少ないが確実に顧客を獲得できる」（コニカミノルタビジネステ
クノロジーズ常務取締役，販売本部長，原口淳氏）という。加えてコニカ
ミノルタの意図や戦略を的確に遂行させる面でも小規模な組織の方が有利
に な る と い う 69。 買 収 対 象 の 企 業 規 模 が 大 き い 場 合 ， 買 収 後 の 組 織 統 合 に
も時間を要することになる。組織規模の大きな代理店をひとつ買収するよ
りも，規模は小さい代理店を複数買収した方が，短期間での販路拡張と組
織統合の両立がはかりやすくなる。
67
コ ニ カ ミ ノ ル タ ビ ジ ネ ス ソ リ ュ ー シ ョ ン ズ ヨ ー ロ ッ パ GmbH 社 長 ， 大 須
賀 健 氏 へ の イ ン タ ビ ュ ー （ 2 0 1 2 年 11 月 2 日 ） よ り 。
68 「 反 転 攻 勢 コ ニ カ ミ ノ ル タ ③
海 外 に 勝 機 ， M&A 加 速 小 粒 で も 着 実
の 顧 客 獲 得 」 日 経 産 業 新 聞 ， 2 0 11 年 1 0 月 2 7 日
6 9 コ ニ カ ミ ノ ル タ 販 売 本 部 販 売 戦 略 部 マ ネ ジ ャ ー ，磯 貝 哲 氏 へ の イ ン タ ビ
ュ ー （ 2014 年 2 月 17 日 ） よ り 。
103
図 5－ 3
コニカミノルタ欧州統括本社内，販路別売上比率
（コニカミノルタ提供資料）
ま た ，2 0 0 0 年 以 降 も 欧 州 域 内 で の 子 会 社 の 数 を 増 や し て い る の は ，キ ヤ
ノ ン の ス ロ バ キ ア で の 子 会 社 以 外 ， コ ニ カ ミ ノ ル タ だ け で あ る 。 表 5－ 3
に は ，複 写 機 ･ 複 合 機 の 大 手 メ ー カ ー 四 社 が ，欧 州 各 国 で 子 会 社 を 設 立 し た
年月をまとめた。海外子会社の有無と直販網は必ずしも単純なイコールで
はないが，直販網を整備する前提として子会社の設立が欠かせない。子会
社の新設によって現在では，欧州域内四十か国の内，三十か国を子会社で
直接カバーする。大手四社のなかでは，コニカミノルタが最も多くの国で
子会社を設立し，特に東欧地域にまで進出している。顧客企業の現状に合
った個別ソリューションの提案力と並んで，その提案を広域で一律に実行
で き る 遂 行 力 も 重 要 に な る 70。 こ の 二 つ の 能 力 を 併 せ 持 つ こ と は ， 欧 州 各
国で事業展開する大手企業を顧客とするような場合に特に重要となるであ
ろ う 71。 そ し て そ こ で の 強 み と な る の が ， 欧 州 全 域 で 一 律 の サ ー ビ ス を 提
70
コ ニ カ ミ ノ ル タ 販 売 本 部 販 売 戦 略 部 マ ネ ジ ャ ー ，磯 貝 哲 氏 へ の イ ン タ ビ
ュ ー （ 2 0 1 4 年 2 月 1 7 日 ） よ り 。 近 年 で は ， MP S の 契 約 時 に ， 実 際 に 合 意
し た サ ー ビ ス の フ ル ・ レ ン ジ を 提 供 で き る 実 現 力 を 証 明 す る た め に PoC
（ p r o o f o f c o n c e p t ）を 提 出 す る 動 き が あ る と い う（ ‘ T h e N e x t F r o n t i e r f o r
Ma n a g e d P r i n t S e r v i c e s : H o w M P S wi l l D ri v e P r o d u c t i v i ty a n d
B u si n e s s Tr a n s f o r m a ti o n . ’ C r e d i t C on t r ol , 11 / 1 / 2 0 1 3 , Vo l . 3 4 I s s u e
1 0 / 11 , p p 3 6 - 4 5 . ）。
7 1 X e ro x が P & G と グ ロ ー バ ル 契 約 を 結 ん だ MP S で は ， P & G の グ ロ ー バ
ル に 広 が る 拠 点 ，6 5 か 所 を カ バ ー す る が ，そ う し た 巨 大 な 組 織 力 が あ っ て
104
供できる体制であり，きめ細かい子会社の配置が有効となる。
本章で見てきたとおり，コニカミノルタの独走の裏には，多数の多様な
国 の 集 合 体 で あ る 欧 州 で ，個 別 顧 客 に 適 切 な コ ン サ ル テ ィ ン グ 提 案 を 行 い ，
均質なサービスレベルを提供するための取り組みがあった。それを可能に
していたのは，歴史ある直販網を生かした継続的な買収による拡張であっ
た。特に，顧客との密接な関係を保ちつつ，全体としての統率が図られて
い る 体 制 が 整 っ て い る こ と が ， 欧 州 市 場 に お け る MP S の 成 功 に は 必 要 で
あ っ た （ 表 5 － 4 ）。
も東欧地域とアフリカの一部にカバーしきれていないエリアがあるという。
「東欧やアフリカのある地域のように，発展途上国の数か所はゼロックス
が 進 出 し て い な い 。（ P & G g l o b a l b u s i n e s s s e r v i ce 部 署 の デ ィ レ ク タ ー ）
B a sy n 氏 は ，『 そ の （ 進 出 し て い な い ） こ と 自 体 で さ ら に 難 し い 。』 と 述 べ
て い る 。」
（ ” Ta m i n g t h e P r i n t e r C h a o s . ” C om p u t er Wo rl d , 1 / 1 8 / 2 0 1 0 , Vo l .
44 Issue 2, pp26-28.） こ の 記 事 か ら ， MPS 提 供 を 東 欧 地 域 ま で 含 め る こ
と の 難 し さ を 推 察 さ れ る 。（ ） は 筆 者 注 。
105
表 5－ 3
企業別欧州内子会社一覧と創立年月
国
ノルウェー
スウェーデン
デンマーク
イギリス
アイルランド
オランダ
ベルギー
ルクセンブルグ
フランス
ドイツ
スイス
ポルトガル
スペイン
イタリア
フィンランド
ポーランド
ロシア
オーストリア
チェコ
ハンガリー
セルビア
ギリシア
ルーマニア
トルコ
リトアニア
ウクライナ
スロバキア
コニカミノルタ
1998.6
1991.11
1989.6
1973.9
No
2007.8
2004.1
No
1975.5
1965.2
No
1988.1
1995.1
1987.5
1991.8
1990.12
2006.8
1973.7
1990.12
1990.2
1999.4
2007.11
1991.4
2012.5
1991.12
2007.12
1992.1
ボスニア・ヘルツェゴビナ
2007.12
1991.4
スロベニア
2003.8
クロアチア
No
ブルガリア
キヤノン
1967.5
1970.1
1975.11
1976.6
1987.8
1982.1
1978.2
No
1975.11
1972.7
1951.7
No
1974.11
1972.8
1941.3
1994.8
No
1975.1
1994.8
1994.4
No
No
No
No
No
No
2000.3
No
No
No
No
リコー
Yes
Yes
Yes
1955.7
Yes
1971.11
1960.3
Yes
1986.5
1978.7
1938.9
Yes
1986.4
1990.9
Yes
Yes
Yes
Yes
No
Yes
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
ゼロックス
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
No
Yes
Yes
Yes
No
Yes
No
No
Yes
No
Yes
（ 東 洋 経 済 新 報 社 ， 2 0 1 3 ； M e rg e n t ， 2 0 1 3 ： リ コ ー ， 1 9 8 6 を 元 に 筆 者 作
成 。） 7 2
72
Yes は 子 会 社 が 存 在 す る も の の ， 創 立 年 月 は 掲 載 さ れ て い な い 場 合 に 表
記 し た 。 ゼ ロ ッ ク ス に つ い て は ， Mergent （ 2013） を 参 照 し た が ， 創 設 年
月は記載されていない。また，リコーの子会社は『海外進出企業総覧会社
別 編 2 0 1 3 年 度 版 』に 創 設 年 月 の 記 載 の な い 場 合 が 多 く ，イ ギ リ ス ，ベ ル ギ
ー ， ス イ ス の デ ー タ は ， 補 完 的 に リ コ ー （ 1986） を 参 考 に し た 。 ま た 関 係
者によれば，現地販社の買収による子会社化や合併等の経緯によっては，
106
表 5－ 4
欧州市場の年表
Year
Month
1995
3
リコーが大手販社Savinを買収。
9
リコーが大手販社Gestetnerを買収。
1
ゼロックスがランク・ゼロックスの持株比率を50%から71%に引き上げ。
1997
6
ゼロックスがランク・ゼロックスの持株比率を71%から100%に引き上げ、完全子
会社化。社名をゼロックス・ヨーロッパとする。
2000
3
キヤノンがスロバキアに子会社を設立。
4
コニカとミノルタが複写機事業で提携。トナーの合弁会社設立。
2001
10
ゼロックスが米国でXerox Global Servicesを立ち上げ。
2003
8
経営統合によりコニカミノルタ誕生。
2004
2005
2006
2007
2012
Event
-
リコー・ヨーロッパがユニリーバと大型契約締結。
秋
ゼロックス・ヨーロッパがGlobal Servicesの広告キャンペーンを開始。
7
ゼロックス・ヨーロッパがリストラ。
-
コニカミノルタ・チェコやドイツがMPSを提供。
7
リコー・ヨーロッパがフォルクスワーゲンと大型契約締結。
8
コニカミノルタがロシアに子会社を設立。
10
リコーが大手販社Dankaの欧州事業を買収。
11
コニカミノルタがギリシアに子会社を設立。
12
コニカミノルタがウクライナとボスニア・ヘルツェゴビナに子会社を設立。
5
コニカミノルタがトルコに子会社を設立。
（ 筆 者 作 成 。） 7 3
創 設 年 月 が 資 料 間 で 異 な る 場 合 が あ る と い う 。た と え ば リ コ ー の フ ラ ン ス ，
ド イ ツ ， イ タ リ ア の デ ー タ は ， 東 洋 経 済 新 報 社 （ 2013） と リ コ ー （ 1986）
では異なった創設年月が掲載されている。
73 表 5－ 3 と 重 複 す る た め ， 欧 州 域 内 子 会 社 設 立 に 関 し て は 東 欧 地 域 の み
掲載した。
107
第六章
日本市場の事例分析
本 章 で は ， 2004 年 に 米 ゼ ロ ッ ク ス が 誕 生 さ せ た MPS が ， 富 士 ゼ ロ ッ ク
ス よ り 日 本 市 場 に 移 転 さ れ る ま で の 期 間（ ～ 2 0 0 4 年 頃 ）と そ れ 以 降 に 大 き
く分け，その期間に市場シェアを第二位から，一位のリコーに並ぶ水準ま
で伸ばした富士ゼロックスと，圧倒的一位の座からシェアを後退させ富士
ゼロックスに並ばれてしまったリコーに中心に動向を記述する。本章の構
成 は ， 第 一 節 で MPS 登 場 以 前 の 市 場 の 状 況 と リ コ ー の 動 向 に つ い て 整 理
し ， 第 二 節 で 富 士 ゼ ロ ッ ク ス に つ い て MPS 導 入 ま で に 至 る 経 緯 ， 導 入 後
の 取 り 組 み を ま と め ， 第 三 節 で は MPS 導 入 以 降 の リ コ ー の 取 り 組 み の 変
化 や MP S を 巡 る 反 応 を ま と め る 。 第 四 節 は ， M P S を 巡 る 日 本 市 場 で の 展
開を改めて焦点とした二社を比較し深堀する。
第一節
MPS 登 場 以 前
他 市 場 と 同 じ く ， 90 年 代 後 半 に 日 本 市 場 で も ア ナ ロ グ か ら デ ジ タ ル へ の
技 術 転 換 が 起 き た 1 。複 写 機 の デ ジ タ ル 化 が 進 み ，パ ソ コ ン や プ リ ン タ な ど
それまで独立していた事務機とネットワークでつながることにより，価格
や機能だけで競う機器の単品販売から，複写機を中心にネットワークで接
続 さ れ る フ ァ ク ス や コ ン ピ ュ ー タ と 組 み 合 わ せ て 販 売 す る シ ス テ ム 販 売 23
1
日本市場における複写機産業のデジタル化への技術革新に関しては，石
倉 （ 2005） に 詳 し く ， そ れ に よ れ ば ， デ ジ タ ル 機 の 開 発 は そ れ 以 前 よ り 試
みられ，リコーがその技術的転換を牽引したとされる。市場全体にデジタ
ル 機 が 浸 透 し た 時 期 は 9 0 年 代 後 半 と い う 。「 市 場 の デ ジ タ ル 化 は ， 1 9 9 0
年代後 半にな ると急 速に進 んだ。実際 に デジタ ル比率 が国内 で 5 割を超え
た の は ， 1 9 9 8 年 頃 で あ っ た 。」（ p . 1 3 1 ） 通 年 の 国 内 出 荷 台 数 で デ ジ タ ル 機
が 初 め て ア ナ ロ グ 機 を 上 回 っ た の も 1998 年 で あ る 。
（「 複 写 機 の 国 内 出 荷 ，
９ ８ 年 ，５ 年 ぶ り の 減 少 ― ― ア ナ ロ グ・カ ラ ー 機 が 不 振 。」
『日経産業新聞』
1 9 9 9 年 2 月 2 4 日 ， 11 面 。） ま た ， 中 央 調 査 社 に よ る 「 事 業 所 機 器 リ ポ ー
ト ’98」 に よ れ ば ， 従 業 員 5 人 以 上 の 国 内 事 業 所 で の パ ソ コ ン の 普 及 率 は ，
1 9 9 8 年 に ， 前 年 度 比 4 . 2 ポ イ ン ト 増 の 約 5 割 弱 （ 4 7 . 7 % ） と な っ た 。（「 民
間事業所，パソコン普及率４７％，日本語ワープロ４割切る――中央調査
社 調 べ 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 8 年 1 2 月 1 日 ， 6 面 。）
2 「 リ コ ー ， 効 率 向 上 へ SFA 導 入 ， 営 業 ， 量 か ら 質 に 転 換 ― ― 機 動 的 に 専
門 チ ー ム 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 0 年 4 月 5 日 ， 1 3 面 。
3 2 0 1 2 年 か ら 振 り 返 る と ，当 時 の シ ス テ ム 販 売 や そ の 提 案 営 業 は サ ー ビ タ
イゼーションやソリューションではなく，
「製造業のサービス化という流れ
は 20 年 以 上 前 か ら あ り ま し た し ， う ち も 少 し は 取 り 組 ん で い ま し た 。 た
だ，それはいくつかのサービスをパッケージにしているだけで基本的な概
念は箱売りと同じでした」
（ 元 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 社 長 ，有 馬 利 男 氏 ）と い う（「 最
悪 の 想 定 こ そ 正 視 せ よ 危 機 感 共 有 が 改 革 の 起 点 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 1 2
108
や ，機 器 と ネ ッ ト ワ ー ク を 組 み 合 わ せ て I T 環 境 全 体 を 構 築 す る I T サ ー ビ
ス が 注 目 を 浴 び る よ う に な る 4。
リコーは，自社の複写機やプリンタに他社製のパソコンやサーバー，ソ
フトも組み合わせ，システムインテグレータの総受注元としてオフィスの
情 報 シ ス テ ム 全 体 を 構 築 す る ，I T シ ス テ ム 運 用 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ サ ー ビ
ス の 提 供 を 始 め た 5。 彼 ら が 提 供 す る 情 報 シ ス テ ム は ， 富 士 通 や 日 本 IBM
といった専業事業者が得意とする大企業向け基幹システムではなく，文書
管理システムや「大手コンピューター会社では中小企業の業務の煩雑さが
わ か ら な い 」（ 日 経 産 業 新 聞 ， 2 0 0 1 年 ） よ う な 中 小 規 模 の 顧 客 企 業 向 け の
シ ス テ ム を 対 象 と し た 6 。大 手 シ ス テ ム 会 社 が 開 発 し た シ ス テ ム に 使 い 勝 手
や維持コストの面で不満を感じていた中小規模の顧客が求めるオフィスの
情報システムの一括請負を得意とし，顧客に足しげく通い，事細かにニー
ズ を く み 取 る ，複 写 機 事 業 で 培 わ れ た リ コ ー の 販 売 力 を 活 か し た と さ れ る 7 。
年 7 月 1 6 日 号 ， p . 11 6 ）。
4 「未来とつなぐパソコン周辺機器――サイバー社会陰の主役（新産業革
命 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 8 年 7 月 2 日 ， 1 3 面 。
機 器 の ネ ッ ト ワ ー ク 化 を 推 進 し た 背 景 に は 日 本 IBM が 普 及 を 進 め た サ リ
ュ テ ー シ ョ ン・コ ン ソ ー シ ア ム 構 想 が あ る 。こ の 構 想 に キ ヤ ノ ン ，リ コ ー ，
富士ゼロックスの複写機メーカーも参画し複写機が情報端末の一部として
ネ ッ ト ワ ー ク へ の 接 続 が 業 界 共 通 と な っ た 。（「 複 写 機 ， 再 び オ フ ィ ス 主 役
の 座 に 挑 む ― ― デ ジ タ ル で 多 機 能 化 着 々 ，コ ス ト が 課 題 。『
」日経産業新聞』
1 9 9 8 年 4 月 1 4 日 ， 2 4 面 。）
多様な情報機器のネットワーク化による帰結として，複写機とプリンタの
市場の境界線は薄らぎ，両市場のメーカー同士の競争も生じた。そうした
新たな競争相手との競争においても，製品の組み合わせでいかに魅力的な
シ ス テ ム 全 体 を 提 案 す る か が 問 わ れ た と い う 。（「 複 写 機 ・ プ リ ン タ ー ， 崩
れ る 垣 根 ― ― 入 り 乱 れ 市 場 争 奪 ， ネ ッ ト 対 応 分 か れ 目 。」『 日 本 経 済 新 聞 』
1 9 9 9 年 1 月 2 7 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。）
5 「リコー，販売・保守３子会社統合――来年１月，システム一貫サービ
ス 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 8 年 1 0 月 3 0 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。
6 中 小 規 模 の 事 業 者 向 け シ ス テ ム ・プ ロ バ イ ダ と の 競 争 を 展 開 し ，
「既に製
造業向けでは成果を上げており，数多くの中堅・中小企業を顧客とするリ
コ ー は ，他 の シ ス テ ム・プ ロ バ イ ダ に と っ て 怖 い 存 在 だ 。」と 言 わ れ た 。
（「 リ
コー 自慢の営業網を武器にシステム販売員乗り出す」
『日経システムプロ
バ イ ダ 』 2 0 0 2 年 6 月 2 1 日 号 ， p p . 6 4 - 6 6 。）
7 「 リ コ ー ， IT 不 況 無 縁 ― ― 桜 井 社 長 に 聞 く ， 技 術 開 発 戦 略 ， ト ッ プ が 示
せ （ 強 さ の 研 究 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 1 年 11 月 2 7 日 ， 2 6 面 。
別記事で同桜井社長は，
「事務機の相談なら何でも受け付けるコンサルティ
ング集団になれ」とも語っており，複写機販売で培ってきた御用聞き的な
リ コ ー の 強 み が ，I T シ ス テ ム の ア ウ ト ソ ー シ ン グ サ ー ビ ス 事 業 に も 反 映 さ
れ た と 思 わ れ る 。（「 リ コ ー 社 長 桜 井 正 光 氏 ― ― 対 話 重 ね 変 革 促 す （ リ ー ダ
109
1999 年 に IT シ ス テ ム の ア ウ ト ソ ー シ ン グ 事 業 を 担 う リ コ ー テ ク ノ シ ス
テムズという子会社を設立する。リコーテクノシステムズは，東京と大阪
にある二つの保守サービス会社が合併し，システム販売の営業権を販社か
ら 譲 渡 す る 形 で 設 立 さ れ た 8 。従 業 員 約 6 , 5 0 0 人 で 年 間 売 上 高 1 , 1 0 0 億 円 と
な る ， 当 時 の 同 社 最 大 の 子 会 社 と し て IT シ ス テ ム 提 案 か ら 販 売 ， 保 守 ま
で 一 貫 し て 手 掛 け る「 戦 略 子 会 社 」 9 と 位 置 づ け ら れ た 。統 合 に よ る 新 会 社
設立の狙いについて，リコーテクノシステムズの社長に就任した坂田氏は
次のように述べている。
――三社合併による最大のメリットは何か。
「 こ れ ま で は O A 機 器 の シ ス テ ム 構 築 と ，保 守 サ ー ビ ス を 別 々 の 会 社 で 手
掛け，連携が取りにくかった。統合することで顧客への窓口を一本化し，
一 貫 サ ー ビ ス を 提 供 で き る 。」
――事務機販売というよりコンピューターシステム会社に近いのか。
「 そ う だ 。デ ジ タ ル 化 で 複 写 機 は パ ソ コ ン や 他 の O A 機 器 と 結 ば れ る よ う
に な っ た 。 OA 関 連 な ら 何 で も 手 掛 け る ソ リ ュ ー シ ョ ン （ 問 題 解 決 ） 企 業
を 目 指 し た い 。 富 士 通 サ ポ ー ト ア ン ド サ ー ビ ス （ Fsas） や シ ス テ ム デ ィ ー
ラ ー な ど が ラ イ バ ル に な る 。」
（ リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 社 長 ，坂 田 善 功 氏 ）
10
ー の 研 究 ）」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 9 年 1 月 11 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。）
ま た ，2 0 0 7 年 の テ ク ノ シ ス テ ム ズ 社 長 の イ ン タ ビ ュ ー で ，当 時 を 回 顧 し て
顧客企業のインサイトを語り，それがこうしたサービスにもつながったと
述べている。
「 私 が こ の 会 社 に 来 た 当 時 ，こ ん な こ と が あ り ま し た 。お 客 様
から何度やってもうまく印刷できないという苦情をいただいたんです。サ
ー ビ ス 担 当 者 が す ぐ に 駆 け 付 け て 調 べ て み る と ， 問 題 は MF P で は な く ，
ネ ッ ト ワ ー ク か P C 側 に あ る 。そ こ で 当 た り 前 の よ う に ，
『当社ではなく×
×社 に 連 絡 し た ら い か が で し ょ う 』 と や っ て し ま っ た ん で す 。 こ れ に は お
客様がカンカンになった。
（ 中 略 ）逆 に 見 れ ば ，こ こ に 広 大 な ビ ジ ネ ス が 待
っていると思いました。自分たちの機器を売って性能を最高度に発揮させ
るだけでなく，初めからネットワークやパソコン，サーバーなどを含め，
お 客 様 の 業 務 そ の も の を 考 え て サ ー ビ ス を 提 供 す る べ き だ と ね 。（
」「 サ ポ ー
ト 品 質 は ”複 写 機 基 準 ”I T サ ー ビ ス を グ ル ー プ で 1 0 0 0 億 に 」
『日経ソリュ
ー シ ョ ン ビ ジ ネ ス 』 2 0 0 7 年 11 月 3 0 日 号 ， p p . 3 2 - 3 4 。）
8 「リコー，販売・保守３子会社統合――来年１月，システム一貫サービ
ス 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 8 年 1 0 月 3 0 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。
9 「複写機各社，販売体制見直し，売り方も複合化時代――耳傾ける提案
型 へ 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 8 年 1 2 月 8 日 ， 11 面 。
1 0 「 リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 坂 田 社 長 に 聞 く ― ― 合 併 で 一 貫 サ ー ビ ス ，ネ
110
初年度の事業内訳見通しは，前者の保守サービスが六割強，後者のシステ
ム 構 築 が 四 割 弱 と 同 記 事 は 伝 え る 11。 リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ の 設 立 さ れ
た 2 0 0 1 年 時 点 で ，グ ル ー プ 全 体 で の シ ス テ ム エ ン ジ ニ ア（ S E ）は 約 1 4 0 0
人 で あ っ た 1 2 が ，2 0 0 5 年 に は リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 一 社 で 約 5 ,0 0 0 人 と
な り ， 彼 ら は 全 国 約 4 7 0 か 所 の 拠 点 に 配 置 さ れ ，「 国 内 最 大 級 の ト ー タ ル
サ ー ビ ス カ ン パ ニ ー 」 と 言 わ れ た 13。 他 社 を 圧 倒 す る 顧 客 ご と の 個 別 対 応
と 直 接 SE を 全 国 津 々 浦 々 に 派 遣 で き る 現 地 対 応 14に よ っ て ， IT サ ー ビ ス
ッ ト 通 販 の 構 築 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 9 年 1 月 2 7 日 ， 1 2 面 。
11「 リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 坂 田 社 長 に 聞 く ― ― 合 併 で 一 貫 サ ー ビ ス ， ネ
ッ ト 通 販 の 構 築 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 9 年 1 月 2 7 日 ， 1 2 面 。）
2 0 0 7 年 頃 の 比 率 は ， リ コ ー 製 品 に 対 す る 保 守 サ ー ビ ス が 5 7 -5 8 % ， シ ス テ
ム 構 築 の I T サ ー ビ ス が 4 2 -4 3 % で や や I T サ ー ビ ス が 増 加 す る が ほ と ん ど
変 わ ら な い 。（「 サ ポ ー ト 品 質 は ” 複 写 機 基 準 ” I T サ ー ビ ス を グ ル ー プ で
1000 億 に 」
『 日 経 ソ リ ュ ー シ ョ ン ビ ジ ネ ス 』2 0 0 7 年 11 月 3 0 日 号 ，p p . 3 2 - 3 4 。）
なお，設立時の事業戦略は，保守サービスとシステム構築に加え，情報通
信イン フラ構 築，周 辺ネッ トワー ク機器 の販売 という 4 事業 を柱と 据えて
いたが売上構成比から見ると，はじめの二事業がほとんどを占めていたと
思われる。
12 そ の 時 点 で 既 に 過 去 三 年 の 間 に 三 割 の ス ピ ー ド で SE を 増 員 し た 。
「『 私
は 大 の 情 報 技 術 （ IT） 好 き 』 と い う 桜 井 社 長 の も と リ コ ー の シ ス テ ム エ ン
ジ ニ ア（ SE）は 過 去 三 年 間 で 約 三 割 増 え 」と 言 わ れ ，社 長 に よ る ト ッ プ ダ
ウ ン の I T サ ー ビ ス 推 進 が 伺 え る 。（「 リ コ ー ， I T 不 況 無 縁 ― ― 桜 井 社 長 に
聞 く ，技 術 開 発 戦 略 ，ト ッ プ が 示 せ（ 強 さ の 研 究 ）」
『 日 経 産 業 新 聞 』2 0 0 1
年 11 月 2 7 日 ， 2 6 面 。）
1 3 後 述 す る が ，2 0 0 5 年 6 月 に リ コ ー グ ル ー プ 国 内 3 2 社 の 保 守 サ ー ビ ス 部
門 を リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ に 一 本 化 す る 。（「 全 国 一 本 化 の 新 た な サ ー ビ
ス体制によるワンストップサービスの提供」
『リコーテクノシステムズニュ
ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 5 年 1 0 月 1 日 。）
14 全 国 規 模 の 拠 点 や サ ー ビ ス 人 材 を 基 盤 と し た リ コ ー の 現 地 対 応 力 を 活
か し ，他 社 の ア フ タ ー サ ー ビ ス の 委 託 を 請 負 う 例 も 見 ら れ る 。日 本 I B M の
パソコン購入者向けの訪問修理サービスを請負，以前は購入店経由の製品
引 き 取 り で 15 日 程 度 要 し て い た 修 理 サ ー ビ ス が ， 最 短 で 翌 日 の 出 張 修 理
を可能とした。
（「 パ ソ コ ン 修 理 2 日 で 完 了 ，日 本 I B M ，自 宅 出 張 サ ー ビ ス 。」
『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 0 年 9 月 1 6 日 ， 朝 刊 ， 9 面 。）
通常の複写機器の保守サービス業務でも他社メーカーのパソコンやサーバ
ー ， ネ ッ ト ワ ー ク 機 器 に 対 し て も 対 応 す る サ ー ビ ス を 提 供 す る 。（「 企 業 情
報 RTS の 強 み 私 た ち の 強 み マ ル チ ベ ン ダ ー 対 応 に よ る ワ ン ス ト ッ
プ 提 供 」『 リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 株 式 会 社 ウ ェ ブ サ イ ト 』
h t t p : / / w w w. r - t s . c o . j p / a b o u t / r t s / 2 0 1 4 年 6 月 2 6 日 ア ク セ ス 。「 リ コ ー ，
国内販売会社の保守サービス部門をリコーテクノシステムズに統合～画像
機 器 を 含 む I T 環 境 の 保 守 サ ー ビ ス を 全 国 ワ ン ス ト ッ プ で 提 供 ～ 」『 リ コ ー
ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 5 年 6 月 9 日 。）
111
を提供していった。
情報システムの販売を手掛けるため，サービス会社をテクノシステムズ
に 統 合 し た の と 同 様 に ， 販 売 網 の 再 編 に も 取 り 組 ん だ （ 図 6 - 1 ）。「 販 売 の
リコー」と言われたように，リコーの販売網は各県ごとに設置された販売
会 社 を 基 軸 に ，業 界 最 大 の 拠 点 数 を 有 す る 直 販 網 を 敷 い て い た 。ま ず 2 0 0 1
年 に ， 4 5 の 各 県 販 社 を ，「 地 元 の 顧 客 の 要 望 に 迅 速 に 対 応 す る 」 1 5 た め 地
域 ご と に 束 ね る 地 域 統 括 会 社 を 新 設 し た 16。 そ し て そ の 後 ， 首 都 圏 の 五 販
社 統 合 を 皮 切 り に ，販 売 会 社 の 集 約 化 を 急 速 に 進 め る 。2 0 0 5 年 に 東 京 リ コ
ー，西東京リコー，神奈川リコー，千葉リコー，埼玉リコーの五社をリコ
ー販売に統合した。ネットワーク化が進んだことで事業所ごとの機器購買
から本社での一括購買が多くなり，
「県ごとの販社体制は以前ほど意味がな
く な っ て き た 」（ リ コ ー 専 務 執 行 役 員 ， 販 売 事 業 本 部 長 ， 我 妻 一 紀 氏 ） 1 7 た
め と さ れ る 。2 0 0 5 年 に そ れ ま で 各 販 社 内 に あ っ た 複 写 機 の 保 守 サ ー ビ ス 部
門をテクノシステムズに統合し，サービスはテクノシステムズ，販売は販
社 に 分 担 す る 体 制 を 整 え る 1819。
「 リ コ ー ，地 域 統 括 会 社 ，仙 台・広 島 支 店 を 分 社 。」
『 日 本 経 済 新 聞 』2 0 0 1
年 5 月 10 日 ， 朝 刊 ， 15 面 。
1 6 5 月 に 東 北 地 区 と 中 国 地 区 ，9 月 に 中 部 地 区 と 九 州 地 区 ，1 0 月 に 関 西 地
区 に 順 次 設 置 し た 。（『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 1 年 5 月 9 日 ， 9 月
2 7 日 ， 1 0 月 3 1 日 。）
な お ，そ の 設 立 経 緯 に 関 し て リ コ ー の ニ ュ ー ス リ リ ー ス に よ る と ，
「従来リ
コーは，全国都道府県に販売会社を置き，お客様に密着したきめ細かい販
売 体 制 に よ り ， OA 機 器 の 販 売 ， サ ー ビ ス に お い て 業 界 を リ ー ド し て ま い
り ま し た 。一 方 市 場 の 環 境 は ，大 き な 転 換 期 を 迎 え て お り ， I T 革 命 が 企 業
におけるビジネスモデルを変え，単なる業務改善ニーズからネットワーク
を 基 盤 と し た TCO 削 減 や 経 営 課 題 の 解 決 へ の ニ ー ズ が ま す ま す 高 ま っ て
きております。地域統括会社は，各地域毎にリコーグループが保有する経
営資源を有効に活用することにより，このお客様のニーズに迅速・的確な
対 応 を 行 う た め に 設 立 す る も の で す 。」（「 リ コ ー ，『 ソ リ ュ ー シ ョ ン プ ロ バ
イ ダ ー 1』 を 目 指 し ， 国 内 販 売 ・ サ ー ビ ス に お け る 地 域 統 括 会 社 を 設 立 」
『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 1 年 5 月 9 日 。）
17 「 連 続 最 終 増 益 ，
今 期 で 途 切 れ る ― ― リ コ ー ，次 の 成 長 へ ，組 織 改 革 着 々 。」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2005 年 1 月 7 日 ， 3 面 。
18 統 合 の 狙 い は 主 に 二 つ で ，
「保守サービス体制を一本化することで，戦
略的な人材配置や教育，インフラの整備などをさらに進め，サービス効率
の 向 上 を 図 る と と も に ， I T 環 境 全 般 の 企 画 ・ 運 営 や 運 用 管 理 ，保 守 な ど を
支 援 す る I T サ ー ビ ス を よ り 一 層 強 化 ・ 拡 大 」 と 発 表 さ れ た 。（「 リ コ ー ，
国内販売会社の保守サービス部門をリコーテクノシステムズに統合
～ 画 像 機 器 を 含 む IT 環 境 の 保 守 サ ー ビ ス を 全 国 ワ ン ス ト ッ プ で 提 供 ～ 」
『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』 2 0 0 5 年 6 月 9 日 ，『 リ コ ー 平 成 1 7 年 度 有
15
112
図 6－ 1
リコーの販売，サービス関連会社の統合
（ 筆 者 作 成 。）
価 証 券 報 告 書 』 p . 2 4 。）
1 9 組 織 体 制 に 加 え て ，イ ン タ ー ネ ッ ト を 活 用 し た 営 業 支 援 改 革 も 並 行 し て
実 施 さ れ て い る 。2 0 0 0 年 に イ ン タ ー ネ ッ ト 上 に 顧 客 企 業 ご と に 個 別 の ポ ー
タルサイトを設け，製品やサービスの提案や価格交渉，顧客業務に関する
情 報 提 供 な ど を 行 う 「 ネ ッ ト リ コ ー 」 を 開 設 （「 リ コ ー ， 中 小 5 0 万 社 向 け
にネット事業――事務機販売から法律相談まで，ポータルサイト目指す」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 0 0 年 2 月 2 8 日 号 ，p . 9 。
「 リ コ ー ，企 業 向 け 1 t o 1 ポ ー
タ ル サ イ ト『 ネ ッ ト リ コ ー 』業 を 強 化 ～ 各 種 A S P サ ー ビ ス ，端 末 用 低 価 格
PC の 提 供 も 開 始 ～ 」
『 リ コ ー ニ ュ ー ス リ リ ー ス 』2 0 0 0 年 7 月 1 8 日 。）し ，
同 年 4 月 に 「 事 務 機 器 業 界 で S FA の 活 用 は 当 社 が 初 め て 」（ リ コ ー 紙 本 専
務 ）と な る S FA を 東 京 リ コ ー に 導 入 し た（「 リ コ ー ，効 率 向 上 へ SFA 導 入 ，
営 業 ， 量 か ら 質 に 転 換 ― ― 機 動 的 に 専 門 チ ー ム 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 0
年 4 月 5 日 ，1 3 面 。）。従 来 型 の 訪 問 営 業 に 加 え ，消 耗 品 の 手 配 や 情 報 機 提
供といった単純な営業活動の遂行にインターネットを活用することで，営
業担当者はその余力を顧客企業のニーズに対応したシステム提案に割くこ
と が で き る よ う に し た ， e C R M の 先 行 例 と し て も 取 り 上 げ ら れ た 。（「 リ コ
ー の e C R M ， 顧 客 ご と に ホ ー ム ペ ー ジ ― ― 営 業 は 付 加 価 値 を 提 案 。」『 日 経
産 業 新 聞 』 2 0 0 0 年 8 月 3 1 日 ， 2 2 面 。「 第 2 部 e ビ ジ ネ ス 特 集 ― ― シ ス テ
ム 導 入 で 業 容 拡 大 ， C R M ， 銀 行 ， 顧 客 囲 い 込 み 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 0
年 7 月 1 8 日 ， 第 2 部 ， 5 面 。）
113
第二節
富 士 ゼ ロ ッ ク ス と MPS の 日 本 市 場 へ の 導 入
富士ゼロックスは，リコーと同様に機器のネットワーク化やシステム化
の 重 要 性 を 掲 げ な が ら ， MPS を 導 入 す る 以 前 の 2000 年 代 前 半 は ， 印 刷 お
よび文書管理システムによる業務のアウトソーシングに注力する。ゼロッ
ク ス が 米 国 市 場 で 発 売 し た 高 速 モ ノ ク ロ デ ジ タ ル 機 の D o c u t e ch を 主 要 製
品 に し た 企 業 内 印 刷 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ 事 業 を 1 9 9 5 年 頃 に 開 始 し 2 0 ，富 士
ゼ ロ ッ ク ス 開 発 の エ ン ジ ン を 搭 載 し ，1 9 9 5 年 の 発 売 当 時 速 の 毎 分 四 十 枚 の
デ ジ タ ル フ ル カ ラ ー 複 写 機 D o c u co l o r 2 1 を 加 え ， 日 本 市 場 に も 同 ア ウ ト ソ
ー シ ン グ 事 業 を 拡 張 さ せ た ，1 9 9 8 年 に 投 資 家 向 け 資 料 や 製 品 の 取 扱 説 明 書
などを作成する業務を代行するアウトソーシングサービスを開始した。同
サービスを専門に手掛ける「プロフェッショナルサービス事業本部」を発
D o c u te c h は 米 国 市 場 で 1 9 9 0 年 に 満 を 持 し て 発 売 さ れ た 旗 艦 製 品 で ，
1 9 9 4 年 に $ 1 0 億 の 売 上 を 達 成 し た 。（ ’ X e r o x I s I n t r o du ci n g a L i n e O f
Di g i t a l C o p i e r /P r i n t e r s ’ , Th e N e w Yor k Tim e s , 1 0 / 1 3 / 1 9 9 5 , L a t e e d i ti o n ,
S e c ti o n D ; P a g e 8 ; C o l u m n 1 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l D e s k . ） D o cu t e ch と
それを組み込んだ印刷システムはゼロックスのパロ・アルト研究所とゼロ
ックス本社内の開発グループの協働開発によって誕生し，パロ・アルト研
究所発の製品でゼロックスが市場化に成功した数少ない例とされる。
（ ’ H o m e r s , O u t o f t h e PA R C ; F r o m X e r o x ' s C a l i f . L a b , t h e I n f o r ma t i o n
Ag e S p r a n g ’ , Th e Washi ng to n P o st , 9 /1 3 / 1 9 9 5 , F i n a l E di t i o n , F i n a n ci a l ;
Pg. F01.）
2 1 ‘ X e ro x I s O f f e r i n g a N e w C a te g o ry o f C o l o r P ri n t e r ’ , Th e N e w Yo r k
Tim e s , 4 / 2 9 / 1 9 9 6 , L a te e d i ti o n , S e c t i o n D ; P a g e 2 3 ; C o l u m n 1 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k .
「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， ネ ッ ト ワ ー ク に 対 応 ， カ ラ ー 複 写 機 な ど ３ 機 種 。」『 日
経 産 業 新 聞 』 1 9 9 5 年 5 月 1 0 日 ， 11 面 。
富 士 ゼ ロ ッ ク ス は 80 年 代 後 半 以 降 ， 研 究 所 立 ち 上 げ や 自 主 開 発 ， 米 ゼ ロ
ッ ク ス と 研 究 所 間 の 連 携 な ど が 進 み ，研 究 開 発 機 能 を 有 す る よ う に な っ た 。
富士ゼロックスがグループ内でのデジタル機開発を先導し，高速印刷を主
と し た Docucolor の ほ か ， オ フ ィ ス 向 け デ ジ タ ル 機 Able の 開 発 と 発 売 に
成功する。グループに先駆けて発売されたこの機器の製品名には，それま
で 順 守 し て い た ゼ ロ ッ ク ス の ネ ー ミ ン グ ポ リ シ ー で は な く ，独 自 と な る「 富
士 ゼ ロ ッ ク ス 新 ネ ー ミ ン グ ポ リ シ ー 」を 新 た に 開 発 し た 。
（日本経営史研究
所 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 社 史 編 纂 委 員 会 ， 1 9 9 4 ， p p . 3 6 6 -3 7 0 。） 結 果 ， 富 士 ゼ ロ
ッ ク ス の 販 売 機 器 に 占 め る デ ジ タ ル 機 の 比 率 は 1998 年 時 点 で 76％ と な り ，
7 0 ％ の リ コ ー を 上 回 っ た 。（「 普 通 紙 複 写 機 ― ― キ ヤ ノ ン ， 首 位 に 迫 る （ 点
検 シ ェ ア 攻 防 本 社 1 0 0 品 目 調 査 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』， 1 9 9 8 年 7 月 9 日 ， 11
面 。）
20
114
足 さ せ る 22。
2000 年 に 会 社 機 構 を 事 業 部 制 か ら 事 業 ご と の 独 立 性 を 高 め る カ ン パ ニ
ー 制 へ 改 革 し た 際 に 23， ア ウ ト ソ ー シ ン グ 事 業 を 中 核 に ， 同 社 が 開 発 し た
文書管理ソフトを使ったオフィス内での文書の電子化システム構築などを
行う専門組織を既存の大企業向け営業組織「中央販売本部」を再編成し立
ち上げた。大企業をターゲットに定め，サービス人員だけでなく営業担当
者，設計技術者，システムエンジニアの混成組織で自動車，金融など業種
別 に チ ー ム を つ く り ， 業 種 ご と に 営 業 活 動 を 展 開 し た 2425。
印刷用途の高速デジタル機の発売成功と同時に，印刷や文書管理のシス
テム構築やアウトソーシングにゼロックスおよび富士ゼロックスが着目す
るに至るもう一つの背景として彼らの既存顧客市場への認識も指摘してお
く。当時の富士ゼロックスの坂本社長は次のように彼らの顧客である大企
業のインサイトを語った。
「『 シ ス テ ム 対 応 は 顧 客 の 方 が 先 を い っ て い る 』と 痛 感 。ラ イ バ ル は『 事
務 機 業 界 だ け で な く ，I B M な ど コ ン ピ ュ ー タ ー メ ー カ ー 』と 想 定 す る 。」
（富
士 ゼ ロ ッ ク ス 社 長 ， 坂 本 正 元 氏 ） 26
22
「 投 資 家 向 け 資 料 や 製 品 説 明 書 ，富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，作 成 代 行 ― ― 海 外 進
出 企 業 か ら 受 注 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 8 年 8 月 6 日 ， 朝 刊 ， 9 面 。
また営業面では「カラー＆パブリッシング営業推進部」を新設している。
（「 デ ジ タ ル カ ラ ー 複 写 機 ， 富 士 ゼ ロ ッ ク ス が 推 進 部 。」『 日 経 産 業 新 聞 』
1 9 9 8 年 7 月 3 日 ， 3 1 面 。）
2 3 複 写 機 市 場 の 成 熟 化 に 備 え ，各 事 業 単 位 の 損 益 を 明 確 に し ，プ リ ン タ や
サービス事業の収益性や成長性の望める事業に経営資源を集中させるため
と さ れ る 。組 織 改 革 計 画 に は 既 に ，2 0 0 5 年 か ら 開 始 さ れ る 販 売 会 社 の 完 全
子 会 社 化 に よ る 営 業 組 織 の 一 本 化 も 盛 り 込 ま れ て い た 。（「 カ ン パ ニ ー 制 で
製 販 分 離 ，富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，有 望 部 門 に 集 中 ― ― グ ル ー プ 2 0 0 人 削 減 。」
『日
本 経 済 新 聞 』 1 9 9 9 年 11 月 5 日 ， 朝 刊 ， 1 5 面 。）
24 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， 文 書 作 成 や 管 理 支 援 ― ― 800 人 の 専 門 組 織 ， 来 年 初
め に 発 足 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 9 年 8 月 1 8 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。
25 印 刷 業 者 向 け の 印 刷 シ ス テ ム 構 築 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ 事 業 も 並 行 し て
行 わ れ て い る 。 1999 年 に ア ッ プ ル コ ン ピ ュ ー タ や 共 同 印 刷 ， ア ド ビ 等 18
社と複写機を用いた印刷システム事業で提携し，印刷システム設計に顧客
企業と協働するための施設として「ソリューションセンター」を開設，印
刷 専 用 サ ー バ ー を 発 売 す る な ど し て い る 。（「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， 多 品 種 小 量
印 刷 を 安 く ― ― ア ッ プ ル な ど 1 8 社 と 事 業 化 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 1 9 9 9 年 2
月 1 0 日 ， 1 面 。「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， 多 品 種 少 量 印 刷 ， 専 用 サ ー バ ー 発 売 。」
『 日 経 産 業 新 聞 』， 1 9 9 9 年 4 月 2 6 日 ， 1 5 面 。）
26 二 重 か ぎ か っ こ 部 分 が 坂 本 氏 の 談 話 。
「富士ゼロックス社長坂本正元氏
115
富士ゼロックスが得意とする大手企業においては，リコーが同時期に提供
し て い た 情 報 シ ス テ ム や 製 品 の シ ス テ ム 提 案 は IBM な ど の コ ン ピ ュ ー タ
メーカーに求められ，複写機メーカーには求められるものではないと考え
ら れ る 。同 時 に ，そ う し た 大 企 業 で は ，投 資 家 向 け 資 料 や 製 品 マ ニ ュ ア ル ，
顧 客 向 け DM の 大 量 印 刷 と い う 大 企 業 特 有 の 印 刷 業 務 が 発 生 し て お り ，そ
う し た サ ー ビ ス に 特 化 し た と い う 側 面 も 事 実 で あ ろ う 27。
2000 年 初 頭 か ら 印 刷 シ ス テ ム や 関 連 業 務 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ サ ー ビ ス
を 展 開 し つ つ ， 米 国 市 場 で の ゼ ロ ッ ク ス に よ る MPS の 開 始 を 受 け ， 2004
年 頃 か ら 米 ゼ ロ ッ ク ス と 同 じ サ ー ビ ス 名 「 XOS」 と し て 日 本 市 場 に MPS
を 導 入 す る 。 当 時 の 同 社 の ニ ュ ー ス リ リ ー ス 28に よ れ ば ， 複 写 機 や プ リ ン
タなどのオフィスで利用される出力機器の購買から機器設置，ネットワー
クへの接続，消耗品や保守サービスの管理と提供，機器の資産管理に至る
総合的管理に関わるサービスとして開始される。その具体的なサービス内
容 は ，顧 客 の 出 力 環 境 を 分 析 す る「 評 価 サ ー ビ ス 」，費 用 対 効 果 の 最 大 化 や
コ ス ト 削 減 を 達 成 す る 機 器 利 用 を 管 理 す る「 資 産 管 理 サ ー ビ ス 」，サ ポ ー ト
要員を顧客企業内に常駐させる「サポートサービス」の三つに分けられて
いる。当初は米ゼロックスが受注した外資系企業の日本国内の拠点へのサ
ポ ー ト か ら 取 り 組 み は じ め た 29。
ア ウ ト ソ ー シ ン グ 事 業 に よ る 本 社 内 営 業 組 織 の 再 編 ， そ し て MP S の 導
入 30を 加 速 化 す る た め ， 2005 年 8 月 に 県 別 に 置 か れ た 34 の 販 社 を 完 全 子
― ― 持 ち 味 の 先 見 性 生 か す （ け い ざ い じ ん ）」『 日 本 経 済 新 聞 』 1 9 9 8 年 1
月 9 日 ， 朝 刊 ， 15 面 。
本 章 脚 注 7 に 引 用 す る ，リ コ ー テ ク ノ シ ス テ ム ズ 設 立 の 際 の 社 長 イ ン タ ビ
ューと比較するとより鮮やかに焦点が浮きあがる。
27 米 ゼ ロ ッ ク ス 社 長 の Mulcahy 氏 も ， ゼ ロ ッ ク ス の 役 割 は IBM や EDS
の よ う な 典 型 的 な IT コ ン サ ル タ ン ト と は 異 な り ， ド キ ュ メ ン ト 関 連 の 業
務 プ ロ セ ス に 特 化 す る こ と と ， 同 様 の 認 識 を 示 し て い る 。（ ’ X e r o x t a ke s
ro a d t o w a r d s r e i n v e n t i o n : A my Ye e re p o r t s o n th e c o m p a n y ' s v i s i o n f o r
i t s f u t u r e i n t h e a r e n a o f a r c h i v i n g a n d i n f o r m a ti o n m a n a g e me n t i n th e
d i g i t a l e r a ’ , F in an ci al Ti me s , 11 / 4 / 2 0 0 4 , L o n d o n e d i ti o n 1 , C o m p a n i e s
th e A m e r i c a s ; P g . 3 0 . ）
28 「 事 務 機 業 界 で 初 め て の マ ネ ー ジ ド サ ー ビ ス を 展 開 」
『富士ゼロックス
ニ ュ ー ス 』 2004 年 4 月 26 日 。
29「 経 費 削 減 サ ー ビ ス
ド キ ュ メ ン ト 経 費 4 割 減 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11
年 12 月 5 日 号 ， pp.82-85。
30 2000 年 に 導 入 し た カ ン パ ニ ー 制 で あ る が ， 間 接 部 門 の 重 複 や 本 社 部 門
116
会 社 化 し て い る 31。 子 会 社 化 す る こ と で 本 社 に よ る 販 社 管 理 機 能 強 化 と 販
社 の 人 員 補 強 が 狙 い で あ っ た 3 2 。富 士 ゼ ロ ッ ク ス の 販 社 は ，1 9 8 0 年 前 後 に
それまでの大型機のレンタルビジネスから普及機拡販の販売網整備のため
に，地元の有力企業との共同出資で全国に設置されたものであった。大企
業向け大型機の営業は本社の営業部隊が担い，販売会社は普及機のターゲ
ット層であった従業員三十人以下の中小規模の企業を担当することが決め
ら れ て い た 33。 そ れ か ら 約 二 十 五 年 後 ， 共 同 出 資 企 業 か ら 株 式 を 買 い 取 り
完 全 子 会 社 化 し ， 加 え て 本 社 社 員 の 二 割 に 相 当 す る 2,700 名 を 販 社 に 出 向
させた。この改革により東名阪の大企業への販売活動は本社の営業部隊が
担 当 し ， 販 社 は 地 方 で の 活 動 に 特 化 す る と い う 役 割 が 明 確 化 さ れ た 34。 本
社 か ら 出 向 し た 2,700 人 の 内 ， 2,300 人 は カ ス ト マ ー ・ エ ン ジ ニ ア と 呼 ば
れ る 保 守 サ ー ビ ス 要 員 で あ っ た 35。 以 上 の こ と か ら ， 本 社 の 営 業 に 大 企 業
の 顧 客 を 任 せ ，販 社 で は よ り 保 守 サ ー ビ ス に 比 重 を 移 し た と 推 察 さ れ る 3 6 。
と の 調 整 な ど 弊 害 が 目 立 っ て き た た め ，2 0 0 4 年 4 月 に 廃 止 し ，事 業 部 制 に
戻 し て い る 。（「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， カ ン パ ニ ー 制 廃 止 ― ― 部 門 数 ・ 管 理 職 4
割 減 ， 間 接 部 門 の 重 複 是 正 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 1 4 年 3 月 3 0 日 ， 朝 刊 ，
11 面 。）
31 当 時 富 士 ゼ ロ ッ ク ス の 社 長 で あ っ た 有 馬 利 男 氏 は そ の 意 思 決 定 に つ い
て次のように振り返っている。
「箱売り商売を離れてソリューションを収益
の軸にするのは難しいです。営業担当者たちが長年培ってきた技術をある
意 味 で 否 定 す る も の で す か ら 。ま ず 組 織 の 見 直 し か ら 着 手 し ま し た 。」
（「 最
悪 の 想 定 こ そ 正 視 せ よ 危 機 感 共 有 が 改 革 の 起 点 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 1 2
年 7 月 1 6 日 号 ， p . 11 6 ）。
32 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， 全 販 社 ， 完 全 子 会 社 に ― ― 営 業 力 強 化 へ 2700 人 出
向 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 5 年 8 月 2 4 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。
「サービス事業の加速に向けて国内営業体制を一新『
」富士ゼロックスニュ
ー ス 』 2005 年 8 月 23 日 。
33 そ の 他 ， 出 資 金 は 一 律 3000 万 円 で 出 資 比 率 は 富 士 ゼ ロ ッ ク ス が 51％ ，
販社の会長はパートナー企業から，社長は富士ゼロックスから選出し，営
業部長以下の管理者は当初全員富士ゼロックスから出向させることが決ま
っ て い た 。（ 日 本 経 営 史 研 究 所 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 社 史 編 纂 委 員 会 ， 1 9 9 4 ，
p p . 2 6 2 - 2 6 4 。）
「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，P P C の 国 内 販 売 を 強 化 ― ― 年 間 1 0 0 億 円 台 乗 せ め ざ す 。
『 日 経 産 業 新 聞 』 1982 年 4 月 2 日 ， 8 面 。
3「
4 富士ゼロックス，
全 販 社 ，完 全 子 会 社 に ― ― 営 業 力 強 化 へ 2 7 0 0 人 出 向 。」
『 日 本 経 済 新 聞 』 2005 年 8 月 24 日 ， 朝 刊 ， 13 面 。
3 5 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，3 2 販 社 ，完 全 子 会 社 に ― ― 顧 客 密 着 型 を 強 化 ，2 7 0 0
人 を 出 向 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 5 年 8 月 2 4 日 ， 2 7 面 。
3 6 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 発 表 の ニ ュ ー ス リ リ ー ス で は ，次 の よ う に 表 現 し て い る 。
「 具 体 的 に は ， 10 月 1 日 に 営 業 職 と 保 守 サ ー ビ ス を 担 当 す る 全 カ ス ト マ
ー ・ エ ン ジ ニ ア 計 2700 名 を 富 士 ゼ ロ ッ ク ス か ら 販 売 会 社 に 投 入 す る と と
117
三 年 後 の 2007 年 に MPS 強 化 の た め 本 社 に グ ロ ー バ ル サ ー ビ ス 事 業 本 部
を新設している。新事業部では本格的に富士ゼロックス単独による日本企
業への営業を開始するとともに，日本だけでなく中国，インド，オースト
ラリア等の海外拠点へもサポート範囲を広げ，これによって海外拠点を持
つ 日 系 大 企 業 と の 商 談 に も 対 応 す る こ と が 可 能 と な っ た 37。 そ の 後 リ ー マ
ン シ ョ ッ ク に よ っ て 企 業 の 経 費 削 減 志 向 が 強 ま り MP S へ の 需 要 が 拡 大 し
た こ と も 受 け 3 8 ， 2 0 0 9 年 に は ， MP S の 営 業 担 当 者 を 5 0 人 か ら 三 倍 の 1 5 0
人 に 増 員 し た 39。 同 グ ロ ー バ ル サ ー ビ ス 事 業 本 部 の 執 行 役 員 で あ る 岡 野 氏
は，当時，日本市場の状況を次のように語っている。
「 日 本 企 業 は IT（ 情 報 技 術 ） シ ス テ ム の ア ウ ト ソ ー シ ン グ に は 熱 心 だ が ，
事 務 機 関 連 で は ま だ ま だ 。最 高 経 営 責 任 者（ C E O ）や 最 高 情 報 責 任 者（ C I O ）
向 け の ト ッ プ 営 業 で の 意 識 改 革 を 加 速 さ せ る 」（ 富 士 ゼ ロ ッ ク ス 執 行 役 員 ，
岡 野 正 樹 氏 ） 40
こ の 年 ， 主 力 顧 客 十 社 に 絞 っ た ト ッ プ 営 業 41や ， 継 続 的 な 営 業 要 員 の 増 強
もに，国内で稼動する複写機・複合機の約 8 割を販売会社が担当する体制
に移行させます。そして地域に密着した経営のもとで営業・保守が一体と
なって機動性を活かしたサービス営業を展開することで，
『新しい販売会社』
に 進 化 す る こ と を 目 指 し ま す 。」
（「 サ ー ビ ス 事 業 の 加 速 に 向 け て 国 内 営 業 体
制 を 一 新 」『 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ニ ュ ー ス 』 2 0 0 5 年 8 月 2 3 日 。）
37 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ， 内 外 サ ー ビ ス の 事 業 本 部 。
」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 7
年 4 月 29 日 ， 朝 刊 ， 5 面 。
38 「 全 社 一 丸 で ご 用 聞 き 」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 1 0 年 1 0 月 4 日 号 ，p p . 4 2 - 4 6 。
リーマンショックの影響により機器と消耗品売上が縮小したことから，複
写 機 メ ー カ ー に よ る M P S へ の 転 換 が 加 速 し た と い う 見 方 も あ る 。（「 富 士
ゼ ロ ッ ク ス も う コ ピ ー に 頼 ら な い 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年 1 0 月 3 日
号 ， p p . 5 6 - 5 9 。）
39 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 「 MPS」
， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
40 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 「 MPS」
， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
業務アウトソーシングに対する慎重な日本の顧客特性を反映した岡野氏の
コメントとも受け取れる。その点ではリコーが情報システムのサービスへ
乗り出した背景が理解できると同時に，リコーによって先導された状況と
も考えられうる。
41 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，カ ラ ー 機 ，日 本 と 同 時 投 入 ，ア ジ ア 太 平 洋 で 収 益 力
強 化 」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 1 2 月 11 日 ， 5 面 。
富士ゼロックスだけでなくリコーも国内外で役員によるトップセールスを
118
に加え，米ゼロックスと協働してグローバル案件の締結，富士ゼロックス
単 体 で の 大 型 案 件 受 注 の 実 績 4 2 を 重 ね る 。 2 0 11 年 に は ， M P S の 新 サ ー ビ
ス と し て 「 エ ン タ ー プ ラ イ ズ ・ プ リ ン ト ・ サ ー ビ ス 」（ E P S ） を 開 始 す る 。
企業の集中印刷室との遠隔出力の連携や社内外の郵便物を管理するメール
室 の 運 用 ，モ バ イ ル 環 境 出 力 な ど ま と め て 請 け 負 う サ ー ビ ス で あ る 4 3 。2 0 11
年 は 日 本 市 場 に お け る MPS が 「 キ ヤ ノ ン や リ コ ー な ど 大 手 の サ ー ビ ス が
出 そ ろ い ， 開 花 期 を 迎 え よ う と し て い る 」 44と さ れ た が ， そ の 時 点 で 既 に
富士ゼロックスは充実したサービス内容を揃えていたと言えるだろう。
第三節
MPS 導 入 以 降 の リ コ ー の 取 り 組 み
I T 環 境 の シ ス テ ム 構 築 事 業 に 戦 略 的 に 取 り 組 ん で い た リ コ ー だ が ，ド キ
ュメント関連のサービスに転換し始めるのは，オフィス内の出力機器の管
理 ・ 運 用 の ア ウ ト ソ ー シ ン グ に 本 格 参 入 す る 2008 年 頃 か ら で あ る 。
「ドキ
ュメント・プロセス・アウトソーシング」という名称で次の二つのサービ
スを始めた。一つは顧客企業のオフィスにリコーのサービス担当者が常駐
し，故障対応や消耗品の補給，課金など出力機器にかかわる付帯業務を引
き受ける。もう一つは顧客企業のオフィスの一角を間借りして，企業の集
中印刷室やコピーセンターを設置し，パンフレットやチラシ，プレゼン資
実 施 し て い る 。（「 全 社 一 丸 で ご 用 聞 き 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 1 0 年 1 0 月 4
日 号 ， p p . 4 2 - 4 6 。）
42 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 「 MPS」
， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，複 写 機 な ど 運 用 管 理 受 託 ，営 業 先 1 0 0 0 社 に 拡 大 。」
『日
経 産 業 新 聞 』 2009 年 12 月 3 日 ， 5 面 。
「 ゼ ロ ッ ク ス グ ル ー プ ，出 力 機 器 の 管 理 請 負 ，P & G の 全 世 界 拠 点 で 。」
『日
経 産 業 新 聞 』 2009 年 6 月 16 日 ， 5 面 。
「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 ― ― 顧 客 基 盤 争 奪 し 烈 に（ 攻 防 デ ジ タ ル 市 場 ）『
」日
経 産 業 新 聞 』 2 0 11 年 1 月 2 0 日 ， 4 面 。
4 3 「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ，事 務 機 な ど 運 用 管 理 受 託 ，コ ピ ー・メ ー ル 室 も 対 象 。
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 11 年 7 月 1 2 日 ， 4 面 。
「 富 士 ゼ ロ ッ ク ス も う コ ピ ー に 頼 ら な い 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年 1 0
月 3 日 号 ， pp.56-59。
MP S と 同 様 ， E P S も 米 ゼ ロ ッ ク ス か ら 日 本 市 場 へ 輸 入 さ れ た サ ー ビ ス で
あ る 。 米 ゼ ロ ッ ク ス が 2009 年 頃 か ら 提 供 を 開 始 し ， プ ロ ク タ ー ア ン ド ギ
ャ ン ブ ル 社 や ダ ウ ケ ミ カ ル 社 と の 契 約 締 結 に 至 っ て い る（「 企 業 全 体 の 出 力
環 境 を 最 適 化 す る 包 括 的 な マ ネ ー ジ ド・プ リ ン ト・サ ー ビ ス の 提 供 を 開 始 」
『 富 士 ゼ ロ ッ ク ス ニ ュ ー ス 』 2 0 11 年 7 月 11 日 。）。
4 4 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 ― ― 顧 客 基 盤 争 奪 し 烈 に（ 攻 防 デ ジ タ ル 市 場 ）
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 11 年 1 月 2 0 日 ， 4 面 。
119
料 な ど 業 務 文 書 の 印 刷 を 請 け 負 う ア ウ ト ソ ー シ ン グ で あ る 45。 2008 年 10
月 に ア ウ ト ソ ー シ ン グ を 推 進 す る 部 署 を 営 業 組 織 内 に 設 置 し て い る 46。 リ
コ ー 内 に お い て ， 以 前 か ら 手 が け て い た IT サ ー ビ ス 事 業 と ， ド キ ュ メ ン
ト関連のアウトソーシングは独立した戦略事業として，オフィス市場にお
け る 中 期 戦 略 の 二 本 柱 と さ れ た 47。
同 2008 年 に ， 米 国 の 独 立 系 大 手 デ ィ ー ラ ー で あ る ア イ コ ン 社 を 買 収
す る 。 米 国 市 場 で は 2007 年 に ゼ ロ ッ ク ス が Global Image Systems 社 を ，
2008 年 に コ ニ カ ミ ノ ル タ が ダ ン カ 社 を そ れ ぞ れ 買 収 し メ ー カ ー に よ る 販
社買収を通した販路拡大が進んでいた。第四章第四節で触れたように米国
市場でのメーカーによるディーラー買収が進められ，アイコン社は最後に
残 っ た 大 手 有 力 販 社 と 言 わ れ て い た 48。 買 収 の 目 的 は ， 米 国 市 場 で の 販 売
体 制 強 化 だ け で な く ， ア イ コ ン 社 か ら MPS の ノ ウ ハ ウ を 獲 得 ， 統 合 効 果
に よ る 収 益 の 向 上 の 三 つ が あ っ た 49。 ア イ コ ン 社 は ， 米 ， カ ナ ダ ， 西 欧 に
4 0 0 拠 点 を 有 し ，フ ォ ー チ ュ ン 5 0 0 企 業 と 長 期 的 な 取 引 関 係 を 持 ち ，
「 MP S
45
「 複 写 機 や デ ジ タ ル 印 刷 機 ，リ コ ー ，管 理 ・ 運 用 代 行 ― ― 外 部 販 社 と 組
み 全 国 展 開 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 8 年 1 2 月 2 9 日 ， 5 面 。
「 リ コ ー 製 品 の こ こ が 知 り た い 第 34 回 ド キ ュ メ ン ト ・ プ ロ セ ス ・ ア ウ
ト ソ ー シ ン グ サ ー ビ ス 」 リ コ ー ホ ー ム ペ ー ジ ， 2014 年 6 月 30 日 ア ク セ
ス 。 h t t p : / / w w w. r i c o h .c o m / j a / ko k o / d p o / 0 1 /i n d e x .h t ml
46 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 「 MSP」
， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』， 2 0 0 9 年 1 0 月 1 5 日 ， 5 面 。
4 7 『 リ コ ー ア ニ ュ ア ル レ ポ ー ト 2 0 11 』 p . 1 2 。
「 転 換 点 の 企 業 業 績 見 過 し を 聞 く （ 6 ） リ コ ー 次 期 社 長 三 浦 善 司 氏 （ 終 ）」
『 日 本 経 済 新 聞 』 2013 年 3 月 2 日 ， 朝 刊 ， 13 面 。
前 述 の よ う に 見 て い く と ， リ コ ー の IT サ ー ビ ス 事 業 は 中 小 企 業 向 け サ ー
ビ ス と し て ，比 較 的 大 企 業 に 需 要 の 高 い M P S と は 対 象 顧 客 企 業 を 分 け た ，
市 場 別 戦 略 と 取 る 見 方 も で き る が ， リ コ ー 社 長 近 藤 史 郎 氏 は ，「 M D S の ビ
ジ ネ ス と は ，オ ー バ ー ラ ッ プ さ せ な が ら 進 め て い ま す 。」と 話 し ，必 ず し も
顧 客 企 業 規 模 別 の サ ー ビ ス メ ニ ュ ー と は 言 え な い 。（「 事 業 環 境 の 変 化 を 先
取 り IT サ ー ビ ス も 強 力 に 推 進 『
」 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』2 0 11 年 2 月 1 7 日 号 ，
p . 8 8 -9 1 。）
48 「 リ コ ー ， 米 大 手 販 社 買 収 ， １ ７ ０ ０ 億 円 ， 欧 米 販 路 拡 充 ， 複 写 機 シ ェ
ア ， 世 界 首 位 狙 う 。」『 日 本 経 済 新 聞 』， 2 0 0 8 年 8 月 2 8 日 ， 朝 刊 ， 9 面 。
「キヤノン株が５％下落，ライバルのリコー３％高，米複写機販社買収で
明 暗 。」『 日 本 経 済 新 聞 』， 2 0 0 8 年 8 月 2 9 日 ， 朝 刊 ， 1 7 面 。
‘ Ri c o h t o b u y M a l v e r n ' s I k o n O f f i ce S o l u t i o n s ’ Th e Phi l a de l p hi a
In qui r e r , 2 8 - A u g - 0 8 , C I T Y- D E d i t i o n , B U S I N E S S ; P - c o m B i z ; P g . C 0 1
‘ R i co h t o a c q u i r e I K ON o f f i ce s o l u ti o n s ’ A m e r ic an P rin t e r , 2 0 0 8 / 1 0 / 1 ,
p.14
49 『 リ コ ー グ ル ー プ 中 期 経 営 戦 略 会 社 説 明 会 資 料 』 2009 年 3 月 13 日 。
120
に関する人材とノウハウが一気に手に入ることも，アイコン社買収を決断
し た 理 由 」（ リ コ ー 社 長 ， 近 藤 史 郎 氏 ） 5 0 「 北 米 市 場 で MP S 事 業 を 展 開 し
ていたアイコン社のノウハウを取り込む」
（ リ コ ー 専 務 執 行 役 員 ，三 浦 善 司
氏 ） 51狙 い が あ っ た 52。
だがアイコン社買収後すぐには結果に結びつかず，数年間リコーの米国
事 業 は ア イ コ ン 社 の 事 業 立 て 直 し に 苦 し め ら れ る 53。 リ コ ー に 買 収 さ れ る
以 前 か ら ， ア イ コ ン 社 は 長 き に 渡 り 経 営 不 振 に あ え い で い た 。 1998 年 4
月 か ら 赤 字 体 質 に 陥 り ，同 年 に 株 主 か ら 虚 偽 の 財 務 報 告 の 告 訴 を 受 け て $1
億 1 0 0 0 万 の 罰 金 を 課 さ れ る な ど 経 営 難 が 続 き 5 4 ，2 0 0 1 年 の 1 0 月 に 2 , 6 0 0
人 の リ ス ト ラ と 不 採 算 事 業 部 の 撤 収 と い っ た 組 織 規 模 の 圧 縮 を 試 み る 55。
続 く 2003 年 初 頭 の 二 か 月 間 で 40 万 人 以 上 の 従 業 員 の 給 料 を 削 減 す る な ど
改革を試みたが，事業規模が縮小したせいで経営状態の悪化は改善されな
か っ た 56。 負 債 圧 縮 の 資 金 を 得 る た め ， 2003 年 12 月 に ， 収 益 性 の 高 か っ
た 金 融 部 門 も GE 社 に $15 億 で 手 放 し て い る 57。 2005 年 に は 86 拠 点 あ る
全社一丸でご用聞き」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 1 0 年 1 0 月 4 日 号 ，p p . 4 2 - 4 6 。
「 消 耗 品 → 情 報 シ ス テ ム ― ― 先 行 リ コ ー ， 追 う キ ヤ ノ ン （ N e w s E d g e ）」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2009 年 10 月 28 日 ， 24 面 。
5 2 ア イ コ ン 社 自 体 は ，2 0 0 4 年 頃 に 自 社 の 3 5 周 年 と な る 記 者 会 見 で 社 長 が
MP S を 今 後 の 成 長 分 野 と し て 注 力 し て い く と 述 べ ，ミ ネ ア ポ リ ス の 人 材 派
遣 会 社 Ceridian 社 と の 案 件 受 注 を 成 功 例 と し て 引 き 合 い に 出 し て い る 。
（ ’ I k o n wi n n i n g t h e o f f i c e p a p e r ch a s e : A my Ye e o n h o w d o c u m e n t
tu r n r o u n d t i m e a t o n e c o m pa n y w a s r e d u c e d f r o m t w o o r t h re e d a y s t o
s i x mi n u t e s ’ , Fi na n c ia l Ti m e s, 1 0 / 8 / 2 0 0 4 , U S A e d i ti o n 1 , C o m p a n i e s
International; Pg. 22. ）
53 ア イ コ ン 社 買 収 の 約 一 年 前 か ら ， 米 国 市 場 の 景 気 減 速 や 2001 年 の レ ニ
エ社買収に要したリストラ費用などが原因で，リコーの米国事業は営業赤
字 に 陥 っ て い た 。（「 リ コ ー ， 米 大 手 販 社 買 収 ― ― 事 務 機 各 社 ， 欧 米 で “ 陣
取 り 合 戦 ”， 収 益 性 と 両 立 課 題 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 8 年 8 月 2 8 日 ， 朝
刊 ， 9 面 。）
5 4 ‘ I k o n S e t tl e s S u i t s F o r $ 111 Mi l l i o n ’ , T he Ne w Yo rk
Tim e s , 11 / 2 5 /1 9 9 9 , L a te E d i t i o n – F i n a l , S e c ti o n C ; P a g e 1 6 ; C o l u m n 4 ;
B u si n e s s / F i n a n c i a l D e s k
5 5 ‘ A i l i n g I k o n r e t r e a t s ; I t w i l l l a y o f f 1 , 5 0 0 , s h e d i t s o p e r a ti o n i n
Me x i c o , a n d r e a l i g n o th e r b u s i n e s s u n i t s t o c u t c o s t s . ’ T h e P hil a d el p hi a
In qui r e r , 3 / 2 / 2 0 0 5 , C i ty - D E d i ti o n , B U S I N E S S ; P g . C 0 1
5 6 結 果 ，2 0 0 3 年 に 投 資 会 社 の ム ー デ ィ ー ズ か ら ア イ コ ン 社 の $ 8 億 5 千 の
負 債 を ジ ャ ン ク 債 と 格 付 け さ れ ， 企 業 自 体 も 「 Ba1」 か ら 「 Baa3」 へ と 降
格 さ れ て い る 。（ ’ B u s i n e s s N e w s i n B r i e f ’ , Th e P hi la d e l ph ia I nqu i re r ,
5 /2 1 / 2 0 0 3 , C i ty - D E d i ti o n , B U S I N E S S ; P g . C 0 3 ）。
5 7 ‘ I k o n t o s e l l f i n a n c i n g a r m to G E f o r $ 1 . 5 b i l l i o n ; T h e C h e s t e r C o u n ty
d o cu me n t m a n a g e r s a i d t h e p r o f i ta b l e u n i t w a s h u r t i n g i t s s t o c k p r i c e .
50 「
51
121
う ち の ， フ ラ ン ス や メ キ シ コ な ど の 16 拠 点 を 閉 鎖 し ， 売 上 は 16%減 少 し
た 58。そ し て 災 難 は さ ら に 重 な り ，2007 年 頃 か ら ウ ォ ー レ ン ・ リ ヒ テ ン シ
ュタインが率いる投資会社のスティール・パートナーズがアイコン社の経
営陣に対し反撃を強め，プレミアムを上乗せした価格での株の買い戻しを
要 求 し 始 め た 59。 本 来 の 販 社 事 業 の 再 編 に 加 え 自 社 株 の 買 戻 し 圧 力 も 強 ま
り ， 同 年 に は 自 社 株 買 い に $1 億 7500 万 費 や し て い る 60。 こ の よ う な ア イ
コ ン 社 の 経 営 状 態 を 巡 る 状 況 で ， リ コ ー に よ る 買 収 が 行 わ れ た 61。
買 収 額 は 一 株 当 た り $17.25 の 現 金 交 換 に 基 づ き ， 全 額 で $160 億 規 模 と
な り 62， リ コ ー に と っ て 過 去 最 大 の 買 収 案 件 で あ っ た 63。 買 収 前 か ら 長 く
経営体質が悪化していたアイコン社の事業を立て直し黒字採算に回復させ
る ま で ， リ コ ー は 2 0 0 8 年 か ら 2 0 11 年 ま で の 約 四 年 間 を 費 や し た 6 4 。 ア イ
コン社を統合するまで時間がかかったことに対して，リコーの近藤社長は
日経新聞の取材に以下のように答えている。
G E w i l l k e e p t h e 4 0 0 w o r k e r s . ’ Th e P hi l a de l p hi a Inq ui r e r , 1 2 /1 2 / 2 0 0 3 ,
C i ty - D E d i ti o n , B U S I N E S S ; P g . D 0 1
5 8 ‘ I k o n p r o fi t s u r g e s 4 0 p e r c e n t ; R e v e n u e s l i p p e d a s t h e fi r m s h u t
u n p ro f i t a b l e u n i t s a n d s o l d o f f b u s i n e s s e s t h a t d i d n o t fi t i t s s t r a t e g y. ’
The Ph il a d el p hi a In qui r e r , 2 7 - J a n - 0 6 , B U S I N E S S ; P g . D 0 3
5 9 ‘ B i g I k o n i n v e s t o r s e e ki n g a ct i o n ; T h e Ma l v e rn c o m p a n y s h o u l d b u y
b a c k s h a r e s o r o f f e r i t s e l f f o r s a l e , s a y s Wa r re n G . L i ch t e n s t e i n . ’ T he
Phi la d e l ph ia In q ui r er , 6 / 3 0 / 2 0 0 7 , C I T Y- D E d i t i o n , B U S IN E S S ; P - co m
Biz; Pg. D01
6 0 ‘ I k o n to s e l l f i n a n c i n g a rm t o G E f o r $ 1 . 5 b i l l i o n ; T h e C h e s t e r
C o u n ty d o c u me n t m a n a g e r s a i d t h e p r o f i t a b l e u n i t w a s h u r t i n g i t s
s t o c k p r i c e . G E w i l l ke e p t h e 4 0 0 w o r k e r s . ’ T he Ph il a d el p hi a In qu ir e r ,
1 2 / 1 2 / 2 0 0 3 , C i ty - D E d i ti o n , B U S I N E S S ; P g . D 0 1
6 1 同 買 収 案 件 は ，リ コ ー か ら 積 極 的 に ア イ コ ン 社 獲 得 に 動 い た の で は な く ，
ア イ コ ン 社 側 か ら 身 売 り 話 を 持 ち か け ら れ た と 伝 え る 記 事 も あ る 。（「 リ コ
ー ， 仕 掛 け た 争 奪 戦 ， 米 事 務 機 販 社 ， 1 7 0 0 億 円 で 買 収 。」『 日 経 産 業 新 聞 』
2 0 0 8 年 8 月 2 9 日 ， 3 0 面 。）
62 こ の 一 株 当 た り の 価 格 は ， 当 時 直 近 12 か 月 間 の ア イ コ ン 社 の 平 均 株 価
よ り も 51%も 高 い 水 準 で あ る 。 ゆ え に 買 収 額 は ス テ ィ ー ル ・ パ ー ト ナ ー ズ
社 に よ っ て 引 き 上 げ ら れ た と い う 見 方 が 強 い 。（ ‘ R i c o h t o b u y Ma l v e r n ' s
I k o n O f f i c e S o l u ti o n s ’ Th e Phi l a de l p hi a In qui r e r , 8 / 2 8 / 2 0 0 8 , C I T Y- D
E d i ti o n , B U S I N E S S ; P -c o m B i z ; P g . C 0 1 ; ‘ P h i l l y D e a l s : S t e e l P a r tn e r s
wi n b i g o n I k o n s a l e p r i c e ’ T he Ph il a d el p hia In qu i re r , 8 / 2 8 /2 0 0 8 , C I T Y- D
E d i ti o n , B U S I N E S S ; P -c o m B i z ; P g . C 0 3 ）
63 『 リ コ ー ア ニ ュ ア ル レ ポ ー ト 2009』 p.15。
64 「 リ コ ー 変 心 ， 初 の 人 員 削 浦 ― ― 内 外 で 1 万 人 （ NewsEdge）
」『 日 経 産
業 新 聞 』 2 0 11 年 5 月 2 7 日 ， 2 8 面 。
122
――統合効果を早く出すため，アイコン社を当初から吸収合併する選択
肢はなかったのか。
「アイコン社はリコーが成長分野と位置付けるデジタル印刷機や事務機
の 運 用 管 理 受 託 サ ー ビ ス （ MPS） が 強 く ， 人 材 も 豊 富 。 強 引 な 統 合 手 法 で
重要な資産が失われ，もぬけの殻になるのは避けたい。十分時間をかけて
『 リ コ ー 化 』 す る 」（ リ コ ー 社 長 ， 近 藤 史 郎 氏 ） 6 5 6 6
MP S を 強 化 す る と い う 当 初 の 目 的 達 成 は ，ア イ コ ン 社 自 体 の 事 業 の 立 て 直
し の 必 要 に よ っ て 時 間 を 要 す る こ と に な っ た 。 2008 年 10 月 31 日 に 買 収
手 続 き が 完 了 し て か ら 約 一 年 後 と な る ， 2009 年 10 月 に リ コ ー 本 社 の グ ロ
ー バ ル マ ー ケ テ ィ ン グ 部 署 の 内 部 に ， ア イ コ ン 社 か ら MPS の ノ ウ ハ ウ を
移転する専門の部署を新設している。グローバルマーケティング部署は，
2 0 0 9 年 6 月 に 設 置 さ れ た ，全 世 界 向 け の 販 売・マ ー ケ テ ィ ン グ 機 能 を 集 約
す る 部 署 で あ る 6 7 。 従 来 リ コ ー で は 日 本 国 内 事 業 を 「 販 売 事 業 本 部 」， 海 外
事業を「海外事業本部」が担当する体制を取ってきたが，当時の五割強だ
った海外比率をさらに引き上げるため，両事業本部を統合する「大規模な
組 織 改 革 を 実 施 し た 」（ 日 経 産 業 新 聞 ， 2 0 0 9 年 ） 6 8 。 地 域 の 切 り 分 け を な
くすことで，グローバル企業の顧客が自身の本社で，彼らの全世界拠点を
65
「 リ コ ー ，情 報 シ ス テ ム 会 社 に 脱 皮 へ ，近 藤 社 長 に 聞 く ― ― セ キ ュ リ テ
ィ ー 対 策 に 商 機 。」『 日 経 産 業 新 聞 』， 2 0 1 0 /1 0 / 2 0 ， 3 面 。
66 同 氏 は 他 の 雑 誌 イ ン タ ビ ュ ー で ，
「 M & A を 実 施 し た と き に ，問 題 と な る
の は 情 報 シ ス テ ム で す 。提 供 す る サ ー ビ ス が 複 雑 に な っ て き て い ま す の で ，
一つひとつの案件がそれぞれ違うわけです。それを新しい情報システムで
統合しようとすると，かなり大変です。我々も相当苦労しました。北米の
ビ ジ ネ ス で 利 益 が 出 な い と い っ て 苦 し ん だ の は そ こ に 原 因 が あ り ま す 。」と ，
MP S の 提 供 す る サ ー ビ ス が 高 度 化 す る に つ れ ，情 報 シ ス テ ム の 統 合 の 難 し
さ が M& A の リ ス ク に な る と 述 べ て い る （「 事 業 環 境 の 変 化 を 先 取 り I T サ
ービスも強力に推進」
『 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』2 0 11 年 2 月 1 7 日 号 ，p . 8 8 - 9 1 ）。
6 7 グ ロ ー バ ル マ ー ケ テ ィ ン グ 本 部 の 設 置 自 体 に ，停 滞 す る ア イ コ ン 社 と の
組織統合にてこ入れする狙いがあったという考え方もある（
。リコーの研究
（ 中 ） 海 外 攻 略 へ 「 G M 」 発 足 ― ― M & A の ツ ケ ， 米 で 清 算 。）『 日 経 産 業 新
聞 』 2 0 0 9 年 7 月 1 日 ， 1 面 。）
6 8 「 め ざ す は サ ー ビ ス 企 業 ，近 藤 史 朗 社 長 に 聞 く ― ― モ ノ づ く り 根 幹 は 維
持 （ リ コ ー の 研 究 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 7 月 2 日 ， 5 面 。
この組織改革により，リコー本社の事業本部は，グローバルマーケティン
グ 本 部 ， M F P 事 業 本 部 ， プ リ ン タ 事 業 本 部 ， G J 開 発 本 部 と な っ た 。（「 リ
コ ー ， 企 画 開 発 を 迅 速 化 ， 4 本 部 ， 2 つ に 集 約 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 1 3 年
7 月 1 0 日 ， 1 9 面 。）
123
ま と め て 集 中 購 買 す る 場 合 に も 対 応 で き る よ う に と の 考 え も あ っ た 69。 10
月 に さ ら に 部 署 内 で の 改 編 が 行 わ れ た 際 70に ， 前 年 に 新 設 し た ア ウ ト ソ ー
シ ン グ 推 進 の 部 署 を 核 と し て 7 1 ，ア イ コ ン 社 か ら M P S の ノ ウ ハ ウ を 吸 収 し
MP S を 担 当 す る 部 署 を 設 置 し た 7 2 。 同 部 署 で は 2 0 0 9 年 度 中 に 全 世 界 戦 略
を 練 り 上 げ る 任 務 を 課 さ れ て お り ， 2 0 1 0 年 4 月 に MP S の リ コ ー 独 自 の ブ
ラ ン ド で あ る 「 M D S （ M a n a g e d D o cu m e n t S e rv i c e s ）」 を 立 ち 上 げ る 。 機
器 の 最 適 配 置 の 提 案 ， 遠 隔 監 視 や 稼 働 率 分 析 な ど 23 の サ ー ビ ス 内 容 を 世
界共通サービスとしてメニュー化した。日本，米国，欧州，中国，アジア
太 平 洋 地 域 の そ れ ぞ れ で M P S を 統 括 す る 組 織「 グ ロ ー バ ル M D S セ ン タ ー 」
も 設 立 し て い る 7 3 。2 0 1 0 年 9 月 に は ，全 世 界 で の M P S の 営 業 体 制 を 3 0 0 0
人 規 模 に 増 員 し ，翌 年 コ ー ル セ ン タ ー 機 能 な ど イ ン フ ラ 強 化 に 2 6 0 億 円 へ
69
日経産業新聞の取材に，リコー社長近藤史郎氏は次のように答えた。
「 ― ― 6 月 に は 新 組 織 の グ ロ ー バ ル マ ー ケ テ ィ ン グ（ G M ）本 部 を 設 置 し た 。
大規模な組織改革を実施した目的は。
『 顧 客 視 点 に 立 ち 返 り ，ニ ー ズ に あ っ た 製 品 や ソ リ ュ ー シ ョ ン（ 問 題 解 決 ）
を 全 世 界 で 提 供 で き る よ う に す る 。顧 客 ご と に 1 品 ず つ 作 っ て い た ら オ ー
ダーメードの高級スーツになってしまい，採算が合わない。社内の階層を
減 ら し て 優 れ た 案 件 を 素 早 く 横 展 開 で き る よ う 組 織 を 組 み 替 え た 』」
（「 め ざ
すはサービス企業，近藤史朗社長に聞く――モノづくり根幹は維持（リコ
ー の 研 究 ）」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 0 9 年 7 月 2 日 ， 5 面 。）
「 リ コ ー 販 売 事 業 部 門 ， 国 内 外 集 約 し 新 組 織 ， 顧 客 の グ ロ ー バ ル 化 対 応 。」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2009 年 5 月 29 日 ， 5 面 。
「 販 売 統 括 へ 新 組 織 ， リ コ ー ， 国 内 ・ 海 外 を 集 約 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 0 9
年 5 月 2 9 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。
7 0 グ ロ ー バ ル マ ー ケ テ ィ ン グ 部 署 内 に ，欧 米 ，ア ジ ア ，日 本 の 各 3 地 域 の
事業推進室と「市場顧客戦略センター」を新設している。後者は成長市場
である中国，ロシア，インドの三カ国の新規顧客開拓のための市場調査を
集中的に進める部署である。前者の改編については，国内と海外に分かれ
た事業本部を統合し地域別の切り分けをなくすという，グローバルマーケ
ティング本部設立当初の目的を調整せざるを得なかった印象を受ける。世
界規模で市場動向を見極めながら同時に地域の実情に合った営業活動が展
開 す る た め と ，日 経 産 業 新 聞 は 改 編 の 理 由 を 伝 え た 。
「 欧 米・ア ジ ア・日 本
の 担 当 組 織 ，3 極 体 制 で 連 携 ― ― リ コ ー ，地 域 戦 略 強 化 。」
『日経産業新聞』
2009 年 9 月 17 日 ， 19 面 。
71 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 「 MPS」
， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産
業 新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
72 「 消 耗 品 → 情 報 シ ス テ ム ― ― 先 行 リ コ ー ，追 う キ ヤ ノ ン（ News Edge）
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2009 年 10 月 28 日 ， 24 面 。
73 「 リ コ ー ， 営 業 員 1.5 倍 に ， 事 務 機 の 運 用 ・ 管 理 受 託 ， 体 制 整 え 攻 勢 。
」
『 日 経 産 業 新 聞 』 2010 年 9 月 8 日 ， 5 面 。
「複合機など運用管理，リコー，世界で本格受託，サービス統一，日米欧
中 に 組 織 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 1 0 年 4 月 1 日 ， 朝 刊 ， 11 面 。
124
の 投 資 ， 世 界 中 の 大 手 企 業 担 当 で あ る 全 8 ,0 0 0 人 の 営 業 担 当 者 が M P S 提
案 で き る よ う に し ，M P S の 保 守 サ ー ビ ス 要 員 を 約 一 割 増 の 9 , 0 0 0 人 体 制 に
拡 充 7 4 な ど ， 大 胆 な M P S 強 化 に 努 め て い る 。 し か し 2 0 11 年 の M P S の 売
上 高 の 地 域 別 の 内 訳 は ， 米 国 が 60％ ， 欧 州 が 20％ ， 残 り を 日 本 を 含 む ア
ジ ア な ど が 占 め る 見 通 し 7 5 と し て ，日 本 市 場 で の M P S に よ る 売 上 は 限 定 的
と言わざるを得ない。
本 社 で の M P S 体 制 強 化 の 一 方 で ，「 販 売 の リ コ ー 」 の 屋 台 骨 で あ る 販 社
を 巡 る 再 編 も 続 く 。第 一 節 の 終 わ り で 整 理 し た よ う に ，2 0 0 5 年 ま で に 保 守
サービス機能をテクノシステムズに移行し，販社は営業機能のみに純化さ
せ ， 地 域 ご と の 運 営 に 転 換 し た （ 図 6 - 1 ）。 そ の 後 2 0 0 7 年 に リ コ ー 販 売 に
関 東 甲 信 越 地 域 の 六 販 社 が 加 わ る 7 6 。2 0 0 8 年 に 地 域 統 括 販 社 の 傘 下 で 独 立
性を保ち続けていた県別の販社を，地域統括販社の支社に統合し，国内販
社 の 数 を 35 社 か ら 七 社 へ と 大 幅 に 削 減 し た 。 こ れ に よ り ， 販 売 体 制 は ，
北海道，東北，首都圏，中部，関西，中国，九州の七地域を基本とし，地
場 の 大 手 企 業 の 支 社 や 支 店 を 一 つ の 販 社 で 対 応 可 能 な 体 制 を 作 っ た 77。 続
いて全国に支社や工場などの拠点を持つ大企業に照準を合わせるため，
2 0 1 0 年 に 七 社 を 一 社 へ と 統 合 し ，首 都 圏 の 販 社 で あ っ た「 リ コ ー 販 売 」を
存続会社とし，
「 リ コ ー ジ ャ パ ン 」が 発 足 す る 78。本 社 一 括 商 談 に 対 応 さ せ
る た め ， 国 内 で は 本 社 が 集 中 す る 首 都 圏 販 社 に 集 約 し た の で あ る 79。
「 事 務 機 の 運 用 ・ 管 理 ， リ コ ー 「 売 上 高 2 .5 倍 に 」， 1 3 年 度 目 標 ， サ ー
ビ ス を 強 化 。」『 日 本 経 済 新 聞 』 2 0 11 年 1 月 2 1 日 ， 朝 刊 ， 1 3 面 。
7 5 「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 ，リ コ ー ，1 3 年 度 3 0 0 0 億 円 。
」
『日経産業新聞』
2 0 11 年 1 月 2 1 日 ， 4 面 。
76 「 リ コ ー ， 関 東 甲 信 越 の ６ 販 社 ， リ コ ー 販 売 に 統 合 。
」『 日 経 産 業 新 聞 』
2007 年 12 月 14 日 ， 9 面 。
77 「 国 内 販 社 ，地 域 別 ７ 社 に ，リ コ ー が 統 合 ― ― 集 中 購 買 に 対 応 。
」『 日 経
産 業 新 聞 』 2008 年 4 月 1 日 ， 9 面 。
78 「 リ コ ー ，国 内 ７ 販 社 統 合 ，間 接 部 門 費 用 削 減 ，大 企 業 向 け 営 業 強 化 。
」
『 日 本 経 済 新 聞 』 2010 年 3 月 9 日 ， 夕 刊 ， 3 面 。
「リコー，国内販社，７月に集約，事務機やプリンター，１社で大型受注
狙 う 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 1 0 年 3 月 1 0 日 ， 5 面 。
「リコージャパン，世界戦略の要に，日本発の新規事業展開，顧客の課題
解 決 を 支 援 。」『 日 経 産 業 新 聞 』 2 0 1 0 年 7 月 6 日 ， 5 面 。
7 9「
『 購 買 の 権 限 は 本 社 に 一 本 化 さ れ て い る ん だ よ 。地 域 ご と の 対 応 は も う
で き な い 』。リ コ ー の 地 方 の 販 売 現 場 で は ，顧 客 の 購 買 担 当 者 に こ う 三 く だ
り 半 を 突 き つ け ら れ る ケ ー ス が 年 々 増 え て き た 。」「 リ コ ー の 強 み だ っ た 地
域 密 着 型 の 販 売 体 制 が 制 度 疲 労 に 陥 っ た こ と に 対 応 」し て の こ と だ と い う 。
（「 リ コ ー ジ ャ パ ン ，世 界 戦 略 の 要 に ，日 本 発 の 新 規 事 業 展 開 ，顧 客 の 課 題
74
125
第四節
リコーと富士ゼロックスの比較
以 上 が MPS を 巡 る 日 本 市 場 で の 動 き で あ っ た 。 年 表 と し て 整 理 す る と
表 6－ 1 と な る 。本 節 の 分 析 を ま と め る 。日 本 市 場 に MPS が 導 入 さ れ た の
は 2004 年 で あ っ た 。 そ れ ま で 市 場 シ ェ ア 一 位 の リ コ ー と 二 位 の 富 士 ゼ ロ
ックスでは，注力したサービス分野が異なっていた。リコーは，複写機を
中 心 に オ フ ィ ス の IT ネ ッ ト ワ ー ク 環 境 を 構 築 す る ス ト ソ ー シ ン グ サ ー ビ
スに注目し，設立した子会社であるリコーテクノシステムズを中心に，顧
客 基 盤 を 有 す る 中 小 規 模 の 顧 客 企 業 に 向 け て 拡 販 し た 。富 士 ゼ ロ ッ ク ス は ，
高速デジタル複写機を活用した印刷システムの構築と，企業内印刷業務の
アウトソーシングに着目し，本社内の大企業担当の営業部門を中心に取り
組んだ。
日 本 市 場 で の MPS 導 入 は ， 富 士 ゼ ロ ッ ク ス が 主 導 し た 。 米 ゼ ロ ッ ク
ス の 受 注 案 件 の ，日 本 市 場 で の 提 供 部 分 の 請 負 か ら 始 め ，2 0 0 7 年 に 本 社 の
グローバルサービス営業本部を強化し本格化させる。リコーも追随すべく
2008 年 に「 ド キ ュ メ ン ト ・ プ ロ セ ス ・ ア ウ ト ソ ー シ ン グ 」を 開 始 し ，推 進
部 門 を 本 社 営 業 組 織 内 に 設 置 す る 。 以 降 ， 以 前 よ り 注 力 し て き た IT サ ー
ビ ス と と も に ，事 業 戦 略 の 二 本 柱 と し た 。同 2 0 0 8 年 に は M P S の ノ ウ ハ ウ
強化のためにアイコン社を買収する。
「 ド キ ュ メ ン ト・プ ロ セ ス・ア ウ ト ソ
ーシング」のサービス内容は機器管理と運用と，社内印刷の業務アウトソ
ー シ ン グ が 中 心 で あ る こ と か ら ， そ の 他 の MP S 提 供 に 関 わ る ノ ウ ハ ウ の
部分，例えばプロセス管理の手法やサービス品質の管理，営業要員の教育
な ど に 関 す る ノ ウ ハ ウ 獲 得 を 目 指 し て い た と 思 わ れ る 80。 だ が 組 織 統 合 に
手を焼くこととなった。
二 次 資 料 上 に は MPS に 直 結 す る こ と が 明 示 さ れ て い な い も の の ， 第
三 章 で 示 し た MPS の 事 業 概 要 か ら 論 理 的 に 類 推 し 関 連 す る と 思 わ れ る の
は，国内販売体制の改革である。リコーと富士ゼロックスの両社は，日本
市 場 に お い て 直 販 体 制 を 取 る が ， リ コ ー は そ の ほ と ん ど が 100％ の 完 全 子
会社である販売子会社を県別に配し，他方で富士ゼロックスは，株所有を
解 決 を 支 援 。」，『 日 経 産 業 新 聞 』， 2 0 1 0 / 7 / 6 ， 5 面 。）
80 ア イ コ ン 社 の 進 め 方 を 参 考 に 「 全 世 界 共 通 の サ ー ビ ス 提 供 マ ニ ュ ア ル 」
を作り上げた。
（「 印 刷 ア ウ ト ソ ー シ ン グ が 活 況 」
『 日 経 コ ン ピ ュ ー タ 』2 0 1 0
年 5 月 1 2 日 号 ， p p . 6 2 - 6 7 。）
126
51％ に 限 定 し た 共 同 出 資 の 形 態 を 取 る 販 売 関 連 会 社 を 各 県 に 有 し て い た 。
加えてリコー内の販売会社間での営業活動の分担は県の地理的境界線で区
切られ，縄張り意識からの販社間競争による切磋琢磨があった。富士ゼロ
ックスは，販売関連会社の設立当初以来，本社の営業体制との補完関係に
おいて，得意とする大手の顧客企業は本社が担当し，一定規模以下の顧客
企業を販社が担った。
こ う し た 両 社 の 販 売 体 制 は ，2 0 0 0 年 以 降 変 化 を 見 せ る 。リ コ ー は 四 十 五
あった県単位の販社を地域単位の七社，そして東京地区の販社を存続会社
と し て 一 社 に 集 約 し た 。 M P S 提 供 は ， 販 社 内 の MP S 推 進 部 と 保 守 サ ー ビ
スを一手に引き受け，コールセンター設備も有するリコーテクノシステム
ズ が 両 輪 と な っ て 手 掛 け る 構 造 と な っ て い る 8 1 。大 手 企 業 へ の MP S 提 案 の
場 合 に は ， そ こ に 本 社 営 業 部 隊 が 加 わ る 82。 富 士 ゼ ロ ッ ク ス は ， 共 同 出 資
会社から株を買い取り，販売関連会社から販売子会社とし，本社社員の出
向を通して，本社による販社の統制を強めた。出向した多くの社員は保守
サービス人員で，販社の保守サービス機能の比重を高めるとともに，営業
機能における本社営業部隊の貢献度をさらに強めたと言えよう。
日 本 市 場 の 分 析 か ら 類 推 可 能 な 事 項 と し て は ， ま ず MPS の 拡 販 に と っ
て ，本 社 内 に お け る 推 進 部 門 が 欠 か せ な い と い う こ と で あ る 。MP S を 日 本
市場に輸入した富士ゼロックスでは，本社の営業部署内に，大手企業担当
であった中央販売部を中心に設置されたグローバル営業本部がそれを担っ
た。リコーはアイコン社を買収後，グローバルマーケティング部署を立ち
上 げ ， 同 部 署 内 に 設 置 し た MPS 担 当 部 門 が 担 っ た 。 そ の 上 で ， 両 社 を 比
較して異なる点は，実際の営業活動を実践する主役となる組織はどこが担
っ て き た か と い う 点 で あ る 。富 士 ゼ ロ ッ ク ス は ，MP S 推 進 部 門 で あ っ た 同
組織は，その前身が本社営業部署内の大手企業を担当していた部門であっ
た こ と か ら ，M P S 推 進 部 門 と し て 再 編 さ れ た 後 も ，営 業 活 動 の 実 践 組 織 は
変わらない。リコーの営業活動では，地域に密着してきた販社組織が活躍
してきた経緯を考えると，リコージャパンの前身となっている販社の東京
地 区 担 当 組 織 が ，組 織 再 編 後 も 営 業 の 第 一 線 と 言 え よ う 。M P S を 推 進 す る
全社一丸でご用聞き」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 1 0 年 1 0 月 4 日 号 ，p p . 4 2 - 4 6 。
「 経 費 削 減 サ ー ビ ス ド キ ュ メ ン ト 経 費 4 割 減 」『 日 経 ビ ジ ネ ス 』 2 0 11 年
12 月 5 日 号 ， pp.82-85。
8 2 「 目 標 は『 お 客 様 価 値 の 創 造 』年 間 売 上 高 は 3 0 0 0 億 円 超 」
『日経ソリュ
ー シ ョ ン ビ ジ ネ ス 』 2009 年 3 月 15 日 号 ， pp.48-50。
81 「
127
組織と営業活動の主役を担う組織が同一である富士ゼロックスと比較する
と，それぞれの組織が別個であるリコーにはディスアドバンテージになり
えたと考える。
表 6－ 1
日本市場の年表
Year
Month
8
Event
国内出荷台数ベースでデジタル機の比率が5割超え。従業員5人以上の事業所でパ
ソコン普及率5割に迫る。
富士ゼロックスがプロフェッショナルサービス事業本部を発足。
キヤノン販売が複写機とプリンタ事業部を統合。
リコーテクノシステムズ設立
キヤノングループの3販売会社の代販窓口をキヤノン販売に一本化。キヤノン販
売の直営部門を統合。
富士ゼロックスがカンパニー制を導入。中央販売部を印刷関連アウトソーシング
のため再編。
ゼロックスが富士ゼロックスの株25％を富士写真に売却。
リコーが地域統括販売会社を設立。
富士ゼロックスがXOSを開始。
富士ゼロックスがカンパニー制を廃止。
リコー販売を設立し、首都圏の5販売会社を統合。全国の販売会社の保守サービ
ス部門をリコーテクノシステムズに集約。
富士ゼロックスが販売会社を完全子会社化。
1998
-
2007
4
富士ゼロックスがグローバル営業本部を設置。
2008
2
リコー販売に関東甲信越の6販社を統合。
春
リコーがドキュメント・プロセス・アウトソーシング開始。
7
リコーが県ごとの販売会社を地域統括販売会社の支社に組み替え。
8
リコーがアイコン社を買収。
9
キヤノンがMDSを開始。
10
リコーがグローバルマーケティング部署および同部署内にMPS担当部門を設置。
4
リコーがMDSを開始。
7
リコージャパンを設置し、販売会社を集約。
7
富士ゼロックスがEPSを開始。
1
1999
1
7
2000
1
2001
2004
10
4
同
2005
6
2009
2010
2011
（ 筆 者 作 成 。）
128
第七章
第一節
考察
分析のまとめ
本稿の意義と目的は，サービタイゼーションによる持続的競争優位性の
獲得は，どのように組織間ネットワークによって実現されるのかについて
明らかにすることであった。複写機産業は限られた数の世界的主要メーカ
ーが競争構造を形成している。近年約十年間の複写機産業の競争は，サー
ビタイゼーションを巡るという点では市場横断的に一貫した傾向がありな
が ら 1，主 要 市 場 ご と に 市 場 シ ェ ア の 推 移 は 異 な っ た 様 相 を 見 せ た（ 図 3－
3 ， 4 ， 5 ）。 そ し て そ の 現 象 を ， 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク と 関 係 性 に つ い て 分 析
することでサービタイゼーションによる持続的競争優位性に関連したマネ
ジメントに新たな示唆を提示する。分析では，サービタイゼーションの組
織間ネットワークに関するこれまでの研究に比べて，より長期的な視野に
立つマネジメント，例えば組織買収などの企業の取り組みや意思決定を取
り上げた。以下の考察ではより詳しく，サービタイゼーションによる持続
的競争優位性の構築に関連する，組織間ネットワークの重要な項目につい
て議論する。これまでの分析結果の組織間ネットワークに関わる要点を整
理，比較することにより，サービタイゼーションがどのような組織間ネッ
トワークを形成し，市場シェアを変動させる企業の競争優位性に結びつく
のか考察を試みる。
ま ず 第 四 章 で は ，米 国 市 場 に お け る MP S の 誕 生 過 程 と M P S に よ る 市 場
シェアの変動について，ゼロックスとリコーを中心に分析した。ゼロック
ス は ， MPS を 2001 年 に 提 供 開 始 す る が ， 業 績 改 善 が 戦 略 的 に 優 先 さ れ ，
財 務 上 の 相 殺 効 果 も 影 響 し た た め ， 2008 年 頃 以 降 ， MPS が 市 場 シ ェ ア の
成 果 に 結 び つ く 。 米 国 市 場 に お け る ゼ ロ ッ ク ス の MP S の 特 徴 は ， 業 種 別
に高度に専門化したサービスを提供することにあり，営業組織の地域別か
’ A B i g Re d X N o L o n g e r M a r k s t h e S p o t a t X e r o x ’ , Th e Ne w Yor k Ti me s ,
1 /8 / 2 0 0 8 , L a t e E di t i o n – F i n a l , S e c t i o n C ; C o l u mn 0 ; B u s i n e s s / F i n a n ci a l
D e s k ; A D V E R T I S I N G ; P g . 11 .
‘ En t e r p r i s e C o n t e n t M a n a g e me n t : T h e B u si n e s s C a s e F o r
"Tra n s f o r m a ti v e O u t s o u r c i n g " . ’ A i i m E - D o c , 2 2 5 6 - 5 7 .
‘ T h e N e x t F r o n ti e r f o r M a n a g e d P ri n t S e rv i ce s : H o w M P S w i l l D r i v e
P r o du c t i v i ty a n d B u s i n e s s Tra n s f o r ma t i o n . ’ C r e d i t C on t r ol , 11 / 1 / 2 0 1 3 ,
Vo l . 3 4 I s s u e 1 0 / 11 , p p 3 6 -4 5 .
「 事 務 機 の 運 用 管 理 受 託 『 M P S 』， 大 手 ， 国 内 外 で 拡 充 競 う 。」『 日 経 産 業
新 聞 』 2009 年 10 月 15 日 ， 5 面 。
ID C G l o ba l Ma nag e d P rin t S e rv ic e s su r v ey ( Eu r o p ea n ex tr a c t ) , 2 0 0 9 .
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129
ら業種別への再編成と，特定業種を専門としてきたサービス会社の買収を
行うことで，業績不振により低下していた市場シェアを回復させるまでに
至 っ て い る 。一 方 ，競 合 他 社 は ゼ ロ ッ ク ス が 業 績 不 振 に あ え い で い る 間 に ，
彼らの広大な顧客基盤を手に入れようと奮闘し，特に大手ディーラーは積
極的に買収を仕掛けた。彼らの代販網に頼っていたリコーやキヤノンはシ
ェアを伸ばすものの，急拡大したディーラーの資金繰りや買収先との組織
統 合 が う ま く い か ず ， 2 0 0 0 年 後 半 以 降 ， 直 販 網 に よ っ て MP S を 拡 販 し よ
うと試みるメーカーによってディーラー買収が活発化する。リコーも米国
市場で最大規模のディーラーであったアイコン社を，リコー史上最大額で
買 収 し ， 彼 ら の MPS の 顧 客 ル ー ト と ノ ウ ハ ウ を 獲 得 し よ う と 試 み た が ，
アイコン社の赤字解消にここ数年費やされ，市場シェアの減退は止まって
いない。
第五章では欧州市場を分析した。欧州市場もゼロックス・ヨーロッパに
よ っ て MPS が 市 場 導 入 さ れ る が ， 米 国 市 場 ほ ど ゼ ロ ッ ク ス ・ ヨ ー ロ ッ パ
の市場シェアが大きくなく，また米国本社の業績不振の影響を受けゼロッ
クス・ヨーロッパの事業が停滞する。そのため同社ではなく，コニカミノ
ルタが一貫してシェアを伸ばす。企業規模としてはゼロックス，リコー，
キ ヤ ノ ン に 比 べ る と 規 模 は 小 さ い が ，2 0 0 3 年 に コ ニ カ と ミ ノ ル タ が 経 営 統
合し，またその経営統合の要となった独自重合法トナーを採用するカラー
機の開発に成功し，三強と互角に戦える地盤を固めた。ミノルタ時代から
従前海外子会社に独立性を持たせており，その中でチェコやドイツ販社で
MP S を 先 行 し て 取 り 組 ん だ 。文 化 や 言 語 の 多 様 性 を 内 包 し ，小 室 に 区 切 ら
れたオフィスレイアウトといった欧州市場の特性を活かし，競争力のある
カラー機を拡販する，ムダを最小化し効率性を向上させるソリューション
提案を行っている。また，きめ細かい直販網強化のために小規模なディー
ラー買収を重ね，密度の濃い顧客関係とコニカミノルタとしての組織内の
意思統一を両立させる。また統一されたサービスを欧州域内で提供するた
めに東欧を中心に，欧州地域の小国まで子会社設立を続ける。小規模な組
織を買収する彼らの戦略は，欧州市場でシェア一位の座を彼らに奪われた
リ コ ー と は 異 な り ， リ コ ー は 90 年 代 後 半 か ら 欧 米 市 場 で 大 規 模 な 買 収 を
仕掛けることで市場シェアを一気に獲得してきた。米国市場でのアイコン
社買収もその一つと位置づけられる。結果も両市場で同様に，買収の効果
を市場シェアに反映するに至っておらず，欧州市場でもシェアの低下を続
130
けている。
最 後 に 第 六 章 で は ，日 本 市 場 を 分 析 し た 。2 0 0 0 年 に 入 り 市 場 リ ー ダ ー で
あ る リ コ ー が IT シ ス テ ム の 構 築 と 運 用 サ ー ビ ス 事 業 を 牽 引 し て い た が ，
富 士 ゼ ロ ッ ク ス を 通 し て MPS が 拡 販 さ れ る に 従 い ， こ こ 十 年 間 で 二 社 の
市 場 シ ェ ア の 差 は 縮 小 を 続 け た 。リ コ ー は ，I T サ ー ビ ス の 本 社 で の 一 括 購
買という顧客企業の変化に合わせて，強みとしてきた一県一販社制を変更
する。東京地区販社をリコージャパンと名称変更し，その傘下に全国の販
社 を 統 合 し 一 社 化 し た 。 MPS の 提 供 開 始 後 は ， 本 社 の 営 業 部 署 に MPS 担
当 を 置 き ，M P S を 提 案 す る 取 引 に は ，本 社 の 専 任 が 同 行 す る 。一 方 富 士 ゼ
ロックスは，ゼロックスの高速機を主要製品とした印刷業務のアウトソー
シ ン グ を 90 年 代 後 半 か ら 始 め て い た 。 米 国 ゼ ロ ッ ク ス と 協 働 し た 日 本 市
場 へ の MPS 導 入 に 伴 い ， 顧 客 企 業 内 で 使 わ れ る 機 器 全 て の 運 用 を 対 象 と
し，アウトソーシングも組み合わせたソリューション提案に取り組む。そ
し て 地 元 企 業 と 共 同 出 資 し て き た 国 内 販 社 の 株 を 買 い 取 り ， 100％ 子 会 社
化 と し た 。そ れ に よ り 販 社 の サ ー ビ ス 部 門 を 強 化 し ，M P S の 営 業 は 本 社 の
直販部隊が東名阪の大企業を中心に直接行う体制を整えた。販社が完全子
会社となったことで，サービス人員を本社から多数出向させるなど，本社
の管理機能を強化した。
以 上 の よ う に ， 主 要 三 市 場 の 約 十 年 間 に 渡 る 複 写 機 産 業 の MPS を 巡 る
企業の取り組みを分析した。次の三点が重要な指摘と考える。一つ目に，
複 写 機 メ ー カ ー に よ る サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 現 象 で あ る MPS の 登 場 に
よって市場シェア競争がいずれの市場でもダイナミックに変化したこと。
つ ま り MPS に よ っ て 一 括 購 入 が よ り 一 層 促 進 さ れ ， い っ た ん 提 案 が 受 け
入れられると，顧客企業の全複写機・プリンタといった出力機がひとつの
メ ー カ ー に 置 き 換 わ る「 オ セ ロ ゲ ー ム 」 2 の 競 争 と な る と ，業 界 内 で は 言 わ
れてきたが，本稿ではそれを多様な資料に基づいて詳細に記述し，さらに
市 場 ご と に 異 な る 競 争 が 生 ま れ て い る こ と を 明 ら か に し た 3 。二 つ 目 に ，企
「全社一丸でご用聞き」
『 日 経 ビ ジ ネ ス 』2 0 1 0 年 1 0 月 4 日 号 ，p p . 4 2 - 4 6 。
石 井 （ 1993） は 「 し た が っ て 現 象 の 唯 一 の 真 理 や 本 質 を 知 ろ う と す る よ
りも，むしろ多面的で重層的な現象理解を求めることが重要となる」
（ p.320） と 述 べ ， ま た 栗 木 （ 2012） は 「 理 論 は ， 偶 然 を 排 除 す る た め に
ではなく，偶然を活かして先取的で創造的な志向を活性化するために用い
な け れ ば な ら な い 」（ p . 1 0 6 ） と し て 分 厚 く 記 述 す る （ G e e r tz , 1 9 7 3 ） こ と
やプロットの重要性を説く。
2
3
131
業 に よ る MPS の 取 り 組 み に は 営 業 組 織 の 再 編 が 密 接 に 関 連 し て お り ， そ
の 意 図 や ア プ ロ ー チ は 企 業 に よ っ て 異 な る こ と （ 表 7 － 1 ）。 三 つ 目 に ， 二
点 目 と 同 様 に 企 業 に よ る MPS へ の 取 り 組 み と と も に ， 組 織 買 収 ， 販 社 や
サービス会社などの買収が活発に行われること。二点目の営業組織の再編
と ，三 点 目 の 販 社 の 買 収 は ，い ず れ も 直 販 網 の 強 化 を 目 的 と し て 行 わ れ た 。
そ し て 上 記 三 点 は い ず れ も 関 連 し 合 っ て い る 。つ ま り M P S の 進 展 に 従 い ，
営業組織の再編，流通組織の買収，サービス企業の買収が，市場や企業横
断的に行われ，直販強化とサービス提供の強化を目指してきた。それぞれ
の 活 動 と 意 図 を 整 理 す る と 表 7－ 1 と な る 。 こ う し た 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク
の 変 化 が MPS と 関 連 す る こ と で 市 場 シ ェ ア の 変 動 に 結 び つ い て い る と い
うことである。
表 7－ 1
ネットワークに関連した動き
#
ネットワーク
関連の活動
①
営業組織の再編
直販
強化
サービス
強化
○
注
例
米国ゼロックス
日本富士ゼロックス
日本リコー
②
流通組織の買収
○
注
米国リコー
欧州コニカミノルタ
日本富士ゼロックス
③
サービス企業の
‐
○
米国ゼロックス
買収
（ 筆 者 作 成 。）
（注：営業組織の再編と流通組織の買収が直接サービス提供の強化に結び
つくわけではないが，例えば富士ゼロックスが販売会社の完全子会社化に
伴ってサービス人員を販売会社に多数移籍させサービス強化を図るといっ
た よ う に ， そ れ を 契 機 に サ ー ビ ス 強 化 を 行 う こ と が 可 能 。）
第二節
時 間 的 経 過 に お け る MPS の 変 化
Ol i v a a n d K a l l e n b e r g （ 2 0 0 3 ） は ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に お け る モ ノ
とサービスの組み合わせには多様な段階があることを提示した。モノとサ
132
ービスの提供物における比重が連続的にサービスの比重が高まるように変
わ っ て い く と い う 。M P S も 同 様 に 誕 生 以 来 十 年 を 経 過 し ，市 場 や メ ー カ ー
に よ っ て 様 々 な 形 態 が 提 供 さ れ て き た よ う で あ る 。 O l i v a a n d K a l l e n b e rg
（ 2 0 0 3 ）は 提 供 物 に お け る モ ノ と サ ー ビ ス 間 の 比 重 の 割 合 に よ っ て 一 元 的
なモデルを示したが，サービタイゼーションの進展は一元的なものではな
く ， い く つ か の 種 類 が あ る と さ れ る （ Wi n da h l a n d L a ke m o n d ， 2 0 1 0 ）。
Ma t t h y s s e n s a n d Va n d e n b e m p t （ 2 0 1 0 ） は ， ソ リ ュ ー シ ョ ン が よ り 高 い
付 加 価 値 を 目 指 し て 変 容 す る 際 に ，提 供 物 に 顧 客 価 値 を 追 加 す る 方 向 性 と ，
カスタマイゼーションの程度を高める方向性の二軸で整理できるという。
南 ・ 西 岡 （ 2014） も こ の 枠 組 み を 日 本 語 に 翻 訳 し 用 い て お り ， 図 7－ 1 は
彼 ら に よ る も の で あ る 。図 7 － 1 に 従 っ て 各 市 場 の 主 要 な MP S の 変 容 を 整
理する。
図 7－ 1
サービス提供タイプと変遷
（ 南 ・ 西 岡 ， 2014）
複 写 機 事 業 が 旧 来 の 保 守 ・ ア フ タ ー サ ー ビ ス か ら MP S へ と 第 一 歩 を 踏
み出したのは，米国市場におけるゼロックスの取り組みであった。彼らの
目 指 し た MPS の 付 加 価 値 は ， 顧 客 企 業 の 業 種 ご と に 高 度 で 専 門 化 さ れ た
サービスを提供することである。まず営業組織をそれまでの地理的区分に
従った体制から業種ごとへの配置転換を行った。彼らの取り組みは，業種
ごとに求められる複写機の製品を主眼とした印刷やドキュメント関連の業
務に最適なサービスをカスタマイズして提供することであった。その後，
133
積極的な投資活動を通して各特定業種に特化したサービスを提供してきた
会社を買収し，顧客業務への密着度を高めた。このことから初期には複写
機という製品に焦点を当てた，業種ごとのカスタマイゼーションを進め，
その後，サービス・ベースの顧客への付加価値を高めて，詳しい業務プロ
セスに踏み込んだサービスを提供すると言える。
欧州市場において成功したコニカミノルタは，競争力の高いカラー機に
よる，コスト効率の改善といった便益を最大限訴求するために，顧客の出
力環境の現状に適応した機器の運用を提案する。こうした取り組みは顧客
のオフィス環境に，カラー機などの製品やソフトウェア，必要なノウハウ
などの情報を組み合わせてカスタマイゼーションを行っていると言える。
そして東欧諸国への子会社設立によって，欧州で広域に事業展開する顧客
企業の業務プロセスをカバーする統一サービスを提供し，サービス・ベー
スの顧客への付加価値を向上させている。
一方，日本市場での富士ゼロックスのアウトソーシングサービスは，自
社が強みを持つ高速機を中心としたサービスであるが，カスタマイゼーシ
ョンの程度を高めたというよりは，高速大量印刷という製品性能を提供物
としたサービタイゼーションである。その点で，提供物における顧客への
付加価値を，製品ベースではなくサービス・ベースに置き，社内印刷室と
い う 標 準 化 さ れ た サ ー ビ ス を 追 加 し た と 捉 え ら れ る 。同 市 場 で 観 察 さ れ た ，
リ コ ー の I T サ ー ビ ス も ，顧 客 の I T 環 境 を 複 写 機 だ け で な く ネ ッ ト ワ ー ク
や シ ス テ ム と し て 提 供 す る こ と と 言 え ，I T シ ス テ ム の 構 築 と い う 標 準 化 さ
れたサービスを，従来の複写機販売と保守・サービス事業に加えたサービ
タ イ ゼ ー シ ョ ン で あ る 。そ の 上 で 二 社 と も ，M P S の 導 入 に 伴 い ，顧 客 企 業
内のドキュメントや情報の管理プロセスに対応させたテーラーメイド化し
たソリューション提案を追加していると言える。
複 写 機 産 業 の MPS を 複 数 市 場 間 で 比 較 す る と ， 発 展 経 路 は 一 つ に 限 ら
れ た わ け で は な か っ た 。 M a t t h y s s e n s a n d Va n d e n b e m p t （ 2 0 1 0 ） の 研 究
は，異なる産業に属する複数企業を取り上げ，そうした多様な発展経路が
図 7 － 1 に 集 約 さ れ て い る 。 本 稿 は 複 写 機 企 業 の 複 数 事 例 に 基 づ き ， MP S
という複写機メーカーによるサービタイゼーションの発展経路を分析し，
それに基づいて，ある特定の産業においてもサービタイゼーションの進展
経路は必ずしも一つに限られるわけではなく，彼らが示した方向性におい
て多様な経路が起こりえることを提示した。
134
このことは，サービタイゼーションにおけるマーケティング競争上の戦
略的差別化に対してインプリケーションを持つであろう。ゼロックスは，
米国市場において直販部隊の強い販売力を介して米国のトップ大手企業へ
の顧客基盤を持っており，そうした強力な顧客間関係を前提に，ベンダー
と し て 同 じ 顧 客 に 対 し て 競 争 関 係 に あ る IT 企 業 と は 異 な る サ ー ビ ス を 提
供 す る た め に ， ド キ ュ メ ン ト 業 務 に 関 連 し た MP S を 拡 販 し て い っ た 。 一
方リコーは，日本全国に一県一販社以上と言われるほどの販売網をはりめ
ぐ ら せ ，中 小 規 模 の 顧 客 と 強 固 な 関 係 を 築 い て き た 。
「 販 売 の リ コ ー 」を 支
えた自前の拠点を介して，顧客がオフィスのデジタル化に直面しているこ
と に 市 場 機 会 を と ら え ， IT シ ス テ ム を 構 築 し 複 写 機 と 共 に 提 供 す る IT シ
ステムの構築と運用を始めた。つまりこうした事例から，顧客や競合他社
などのビジネス上の関係性によって，市場機会が認識されたり，戦略が決
定 さ れ た り ， ま た 企 業 の 意 思 決 定 が 実 行 可 能 と な っ て い る 。 Wi n da h l a n d
L a ke m o n d （ 2 0 0 6 ）が 分 析 し た ケ ー ス で は ，セ ン サ ー と ソ フ ト ウ ェ ア を 提
供物の中核とする社内での意思決定に基づき，ソフトウェア開発能力が社
内リソースとして存在しなかったためにソフトウェア開発を外部委託し，
ソフトウェア開発会社と関係性を結び，その強力な関係性がソリューショ
ン の 成 否 に 重 要 で あ っ た こ と を 明 ら か に し て い る 。そ う し た 分 析 を 通 し て ，
彼らはソリューション価値提供に与える組織間ネットワークの重要な影響
を提示した。一方，本稿の先のいくつかの事例は，メーカーが置かれてい
る組織間ネットワークの状況や，もしくはメーカーの意図的な組織間ネッ
トワークの活用も含め，組織が有する関係性が，ソリューションデザイン
の戦略的方向性にも影響を与えることを示唆する。
既存研究を手がかりにその理由として考えられるのは，製品の販売と共
に サ ー ビ ス を 提 供 す る こ と で ，製 品 の 販 売 を 一 層 促 す（ M a th e a n d Sh a pi r o ,
1 9 9 3 ）こ と や ，顧 客 ロ イ ヤ ル テ ィ の 醸 成 に も 寄 与 す る（ C o r r e a e t a l . , 2 0 0 7 ）
ことが分かっており，ソリューションの対象顧客を，自社製品の既存顧客
とするからではないだろうか。サービタイゼーションでは，メーカーが製
品 中 心 か ら 顧 客 中 心 に 転 換 し ， 提 供 物 を 再 構 築 す る （ Va n d e r me r w e a n d
Rada, 1998） 過 程 に お い て ， 特 に 既 に 有 し て い る 顧 客 を 前 提 と し た ネ ッ ト
ワ ー ク 関 係 が 影 響 を 与 え る と 考 え ら れ る 。 S t o r b a c ka （ 2 0 11 ） は ， ソ リ ュ
ーション取引の一連のプロセスをモデル化し，そのプロセスの中でソリュ
ーションの市場価値を創造するコマーシャライゼーション
135
（ c o mm e r c i a l i z a t i o n ）活 動 が 行 わ れ る 。そ の 活 動 に よ っ て ，潜 在 的 顧 客 セ
グメントがソリューションを認知し市場形成が行われる，需要創造が生じ
る 必 要 が あ る （ 図 7 － 2 ）。 具 体 的 に は ， 市 場 機 会 や 顧 客 動 向 と の 連 結 ， 価
値共創，
「 内 か ら 外 」 と「 外 か ら 内 」 の 両 立 ，つ ま り 企 業 が 設 定 し た 目 標 を
達成する戦略を実行することと同時に，顧客価値の創造プロセスを理解し
事 業 機 会 を 同 定 し ， 自 社 の 戦 略 に フ ィ ー ド バ ッ ク す る こ と （ Gosselin and
Heene, 2003） が 行 わ れ る 。 そ し て そ こ で 提 供 側 の 多 様 な 組 織 間 の 合 意 形
成が行われるという。特にこの段階を経て，市場や顧客との間でソリュー
ションの価値提案が定まることで次の販売段階に進展する。こうしたソリ
ューション取引における需要創造の特性が，組織間ネットワークがサービ
タイゼーションのデザインに影響を与えていると考えられる。
図 7－ 2
ソリューションビジネスモデルフレームワーク
（ S t o r b a c ka , 2 0 11 ）
最 後 に ， M a t th y s s e n s a n d Va n d e n b e m p t （ 2 0 1 0 ） は ， 顧 客 側 の 製 品 技
術知識の不足やメーカー側のコモディティ化回避欲求など，サービタイゼ
ー シ ョ ン の 進 展 を 促 す 促 進 要 因 と ，逆 に 停 滞 さ せ る 抑 制 要 因 が あ る と い う 。
組織間ネットワークがサービタイゼーションの進展に与える影響も，その
両面について検討する必要がある。欧州市場におけるコニカミノルタが，
小規模ディーラーの買収を重ねることで直販網の拡充を図り，また欧州域
内の空白地域には子会社を増設することで，顧客の欧州域内での業務プロ
セ ス を カ バ ー す る MPS を 発 展 さ せ た 事 例 の よ う に ， 組 織 間 の 関 係 性 が 促
進 要 因 と し て 働 い て い る と 考 え ら れ る 。 図 7－ 1 上 の 右 下 象 限 か ら 右 上 象
136
限への移行において，直販網のネットワークが肯定的な影響を及ぼしてい
ると言える。他方で，サービタイゼーションの進展に組織間ネットワーク
が抑制的に働くことがあった。米国市場では，ゼロックスがサービス会社
を買収しソリューションネットワークに取り込んだことで業種別の専門サ
ービスを発展させたが，それ以前に営業の担当割りを地域ごとから業種ご
とに再編した際には，生じた混乱のせいでサービス事業の発展が妨げられ
ている。組織間ネットワークはサービタイゼーションの進展に対して促進
要因となる一方で，抑制する効果をもたらす。組織間ネットワークがこの
二面性を有することは，サービタイゼーションによる持続的競争優位性の
構築に際し，そのマネジメントの必要性を喚起する。そこで次節では，サ
ービタイゼーションにおける組織間ネットワークのマネジメントに対して
示唆を提示するため，先行研究の枠組みを手がかりに検討する。
第三節
MPS に お け る 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク
Wi n d a h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） は ， 彼 ら の 研 究 成 果 か ら ， ソ リ ュ ー シ
ョン価値に関わる組織間ネットワークを六つの側面で捉えることを提案す
る。
（ i ）主 体 間 の 関 係 性 の 強 さ ，
（ i i ）ネ ッ ト ワ ー ク ・ ホ ラ イ ゾ ン（ n e t w o r k
h o ri z o n ），（ i i i ） 既 存 の 内 部 プ ロ セ ス へ の 影 響 ，（ i v ） ネ ッ ト ワ ー ク 上 の ポ
ジション，
（ v ）外 的 決 定 要 因 の 影 響 の 強 さ ，
（ v i ）顧 客 の コ ア ビ ジ ネ ス と の
関 連 性 ，で あ る 。 ソ リ ュ ー シ ョ ン の デ ザ イ ン に は ，様 々 な 主 体 が 関 与 す る 。
顧客はもちろん，例えばソリューションを構成し提供する上で，社内資源
で賄えないソフトウェアの開発を外注する組織や，ソリューションのデザ
インに影響を及ぼす政府の規制などがある。ソリューションに関与するそ
う し た 多 様 な 主 体 が ， 提 携 関 係 や 積 極 的 な 参 照 関 係 に あ る 場 合 ，（ i ） 強 い
関係性で結ばれており，ソリューションの成功に向かって協力体制が成立
する。ネットワークで関係を有する組織が複数であれば多様な組織の資源
を 利 用 す る 可 能 性 が 広 が る た め ，複 数 の 組 織 が ネ ッ ト ワ ー ク に 関 与 す る（ i i ）
ネットワーク・ホライゾンを見ることも重要である。多様な組織とネット
ワークを形成しソリューション提供に取り組むことによって，新たなサー
ビス提案や顧客ニーズへの適応が可能となる。
（ iii） 新 た な ソ リ ュ ー シ ョ ン 開 発 に 取 り 組 む 際 に ， 既 存 の 内 部 プ ロ セ
スを変更しなければならない場合がある。例えばソリューションに必要な
製品仕様の変更が，その製造プロセスなど内部の業務ルーティーンの変更
137
を要する場合などである。内部プロセスに変更が生じると，新たなプロセ
スの確立やそれに対する内部抵抗の調停，部署間の調整などに資源が傾注
されてしまい，顧客と外部組織のネットワーク関係によるソリューション
の価値創造に資源が回りづらくなる。
ソリューションの価値創造のためにネットワーク全体の調整をする上
で，
（ i v ）当 該 企 業 の ネ ッ ト ワ ー ク 上 の ポ ジ シ ョ ン に 注 意 を 払 う 必 要 が あ る 。
ネットワーク上の役割には，ネットワーク内の複数主体間の利害関係をと
りまとめ，ソリューションとして統合するインテグレーターとしての役割
と，またはそうしたインテグレーターの主体に対するサプライヤー的立場
がある。インテグレーターは顧客のニーズを把握し，ソフトウェア会社な
どのサプライヤーと協働して提供物を開発し，ネットワーク上の他の主体
との関係を形成し，ソリューションの価値提案や顧客との関係性維持を行
う。サプライヤーではなくインテグレーターの立場を取ることで，顧客と
の密接な関係を築き，ネットワーク内の複数組織の資源を活用することが
できる。
加 え て ，（ v ） 資 本 関 係 や 戦 略 的 提 携 関 係 な ど で 結 ば れ て い な い が そ の 主
体との関係性によって顧客側のニーズが喚起されたり，ソリューションの
価値提案に影響することがあり，そうした主体は外的決定要因となる。例
えば，廃水処理場の脱水装置システムへのニーズが，政府による廃水規制
からの影響を受けて高まり，外部調査機関による各企業のソリューション
評価結果が，自社のソリューションの価値を高めることなどがある。複写
機 産 業 に お い て も ， ガ ー ト ナ ー 4や JD パ ワ ー 5と い っ た 外 部 研 究 期 間 に よ
る MP S 市 場 の 動 向 分 析 や 顧 客 満 足 度 調 査 の 結 果 が 公 表 さ れ ，そ の M P S へ
の影響は少なくないと思われる。外的決定要因との関係性においては，メ
産 業 調 査 や コ ン サ ル テ ィ ン グ を 行 う 米 企 業 で ，I T 関 連 産 業 の 特 定 市 場 で
競合する企業の評価を，独自の調査手法「マジック・クアドラント」を用
いて公表している。ビジョンの完全性と実行能力の二軸で，リーダー，チ
ャレンジャー，概念先行型，特定市場指向型の四象限に分けられる。複写
機 関 連 で は ，M P S 市 場 の リ サ ー チ 結 果 を 毎 年 発 表 し て お り ，そ の 結 果 は 被
評価企業のプレスリリース等でも配信される。詳細は同社ホームページ参
考（ h t t p : / / w w w. g a r t n e r. c o . j p / r e s e a rc h / m e th o d o l o g i e s / r e s e a rc h _ mq . p h p ）。
5 同じく産業調査やコンサルティングを行う米企業で，特に顧客満足度に
関する市場調査やコンサルティングを専門にする。複写機市場の顧客満足
度 調 査 を 毎 年 発 表 し ，そ の 結 果 は 企 業 の プ レ ス リ リ ー ス 等 で も 配 信 さ れ る 。
複写機の日本市場ではカラーコピーとカラープリンターの顧客満足度調査
を行っている。
4
138
ーカー自身が強い関係を有したり，関係に対する支配的立場を取れるとは
限らない。
最後に，
（ v i ）ソ リ ュ ー シ ョ ン が 顧 客 側 の ビ ジ ネ ス プ ロ セ ス に 与 え る 影 響
の程度という側面でも，ソリューションの成否が左右される。顧客側にと
って自社の競争力に結びつかないような周縁の業務には，積極的にアウト
ソーシングを活用する場合が多い。中核事業やビジネスプロセスの重要な
部分ではない業務に対するソリューションは，顧客へのアプローチが比較
的容易である。
以上の六つの側面で，サービタイゼーションにおける組織間ネットワー
クを捉えてマネジメントすることが重要とされる。前節でサービタイゼー
ションの発展に組織間ネットワークが促進と抑制の二つの影響を与える可
能性があり，マネジメントの必要性を指摘した。その分水嶺を検討するに
あ た り ，第 一 節 で 整 理 し た よ う に ，M P S の 現 象 に お い て 市 場 や 企 業 を 越 え
て共通して見られた直販の強化と組織買収に焦点を絞って検討を進める。
な お Wi n d a h l a n d L a k e m o n d （ 2 0 0 6 ） は 六 側 面 を 提 案 す る が ， 本 事 例 で
は 複 写 機 産 業 の M P S を 巡 る 複 合 事 例 の た め ， 最 後 の 二 点 ，（ v ） 外 的 要 因
と （ iv） 顧 客 の コ ア 業 務 と の 関 連 性 に 対 す る 市 場 間 や 企 業 間 の 差 異 は そ れ
ほど大きくないことから考察からは外した。サービタイゼーションの現象
に お け る ，企 業 の 主 要 な ネ ッ ト ワ ー ク 活 動 に 焦 点 を 絞 っ て 検 討 す る こ と で ，
組織間ネットワークとサービタイゼーションによる競争優位性の確立につ
いて重要なマネジメント上の示唆を導くことを目指す。
（ i） 関 係 性 の 強 化
直販強化には，既存の代販網を直販網に変更する場合と，既存の直販網
を組織の体制や機能の変更によって強化する場合があった。前者に関して
言えば，代販網から直販網に切り替えることで，メーカーは顧客と直接の
ダイアド関係を獲得し，顧客との関係性を，代理店に左右されずにメーカ
ー が 強 化 さ せ コ ン ト ロ ー ル す る こ と が で き る よ う に な る 6 。後 者 は ，既 に 有
している直販網に新たな販路を加えたり，直販の営業組織体制を業種別に
再編したり，営業機能とサービス機能を別組織に分担するなどして，より
6
ダイアド関係を形成するだけで二者間の関係性が以前と比べて強化され
るというわけではない。だが流通ネットワークにおいてはコンフリクトと
協働が同時に生じる特徴を持ち，独立した主体が存在する場合に比べると
メ ー カ ー が 直 接 関 係 性 を コ ン ト ロ ー ル で き る （ F o r d a n d I n d u s t ri a l
Ma r ke t i n g P u r c h a s i n g Gr o u p ， 1 9 9 8 ）。
139
顧客に密着しきめ細かくニーズを吸い上げ，潜在的なニーズに適応するよ
うに取り組む。前者の例は米国・欧州市場におけるリコーであり，後者の
例は，米国市場のゼロックス，欧州市場のコニカミノルタ，日本市場の富
士ゼロックスやリコーである。また組織買収においても買収した組織とさ
れた組織の関係性は，資本関係によって強化される。独立していたディー
ラーを買収によって獲得し，自社製品を排他的に取り扱う販売組織に再編
することがこれに当たる。具体的には，リコーの欧米市場でのディーラー
買収，欧州市場でもコニカミノルタによる地元の小規模ディーラー買収な
どの，顧客基盤を手に入れるため独立系ディーラーの買収や，米国市場で
のゼロックスによるサービス会社の買収が見られた。
（ ii） ネ ッ ト ワ ー ク ・ ホ ラ イ ゾ ン
買収を進めていくことは，多様な主体をネットワークに取り込むことか
ら ，自 社 の 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク・ホ ラ イ ゾ ン を 広 げ て い く こ と と も 言 え る 。
大規模な組織買収では，一気にネットワークが広がることとなる。段階的
な組織買収や小規模買収の連続など，アプローチは多様である。直販強化
という面で，既存組織の再編に留まるのであれば，ネットワーク・ホライ
ゾンの拡大とはならない。
（ iii） 既 存 の 内 部 プ ロ セ ス
直販強化のために富士ゼロックスは，本社の直販部隊に顧客との接点を
集約し，一方販社はサービス機能を高めた。こうした組織間での営業機能
とサービス機能の機能分担の再調整は，それまでの富士ゼロックスグルー
プ内での本社と販社の機能に変更を加えるものであり，内部プロセスの変
更を生じさせる。先行研究からの知見によれば，既存の社内プロセスの変
更はソリューションの成否の可能性を低めるものである。米国市場におい
てゼロックスによる営業組織の再編は組織的混乱を発生させ，リコーによ
る大規模ディーラー買収は製品ブランドやサプライチェーンのシステム統
合の問題を発生させたように，その調整に資源が振り向けられることでネ
ットワークの統合に支障をきたすからだ。しかし日本市場で富士ゼロック
スは，販社の完全子会社化と同時に，本社からサービス人員を販社へと出
向させることで，内部プロセスの調整をうまくマネジメントしたと考えら
れ る 7 。本 社 主 導 の 元 に ，営 業 機 能 と サ ー ビ ス 機 能 の 分 担 の 再 調 整 を コ ン ト
7
そのため，従前組織間ネットワークが存在しており，前出のゼロックス
やリコーと比べると既存ネットワークに大きな変更が生じていないと反論
140
ロールしたのである。
（ iv） ネ ッ ト ワ ー ク 上 の ポ ジ シ ョ ン
本稿における直販強化は，メーカーが既存の販売機能組織に対してネッ
トワーク関係上の影響力を強めることを意味する。リコーは米国市場の販
路の比重を代販から直販へと移すことで，ディーラーではなくリコー自ら
が顧客へのソリューション提供を行い，ソリューションに関与する様々な
主 体 を 取 り ま と め る イ ン テ グ レ ー タ ー と し て の 役 割 を 目 指 し た 8 。具 体 的 な
動きとして，アイコン社買収後には本社にグローバルマーケティングの部
署 を 置 き ， M P S の ノ ウ ハ ウ を ア イ コ ン 社 か ら 吸 収 し ， 世 界 的 な MP S 事 業
の求心力となる中核組織を立ち上げている。メーカーがソリューション提
供のためのインテグレーターの立場を目指すのは，被買収企業が提供物と
してのソリューションのサプライヤーであっても，販路となるディーラー
であっても起こりえる。先述した富士ゼロックスによる，組織再編に伴う
本社主導の組織間の機能分担の再調整は，ビジネスネットワークにおいて
本社がインテグレーターとしての機能を果たしたと考えられる。つまりネ
ットワーク上での組織のポジションと既存の内部プロセス変更のマネジメ
ントは関連して行われている。欧州市場でコニカミノルタは小規模なディ
ーラーを狙って買収を重ねていたが，小規模な組織であれば，自社のシス
テムやプロセスに相手の組織を合わせることが比較的行いやすい。こうし
た小規模買収を繰り返すことによって，新たな組織をネットワークに取り
込みながら，調整に資源を割かれることなく，顧客とディーラーの密接な
関係も含めて新たに形成された組織間ネットワークをソリューション提供
に活かすことができる。ネットワーク上でインテグレーターのポジション
を取り，相手組織をサプライヤー的位置づけに置くことで，既存プロセス
の変更のマネジメントを可能にしていると言える。
することもできるが，従前取引関係を有する組織を買収することは，リコ
ーのみならず多くの企業買収で見られることである。
8 サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン の 代 販 チ ャ ネ ル （ i n di r e c t d e l i v e ry ch a n n e l ） が
通時的に，提供企業の受動的な性質を強化するという。代販チャネルを通
したサービタイゼーション事業は，インテグレーター企業による調整によ
って，受注量が一定に安定化するため需要予測が立てやすく，企業にとっ
て代販事業を拡大させるメリットになる一方で，インテグレーターへの依
存度を高め，顧客に対する認知度が低下し，受動的な事業展開を強化され
る デ メ リ ッ ト が あ る と す る F i n n e a n d He i k k i l a ( 2 0 11 ) の 研 究 が あ る 。
141
第四節
持続的競争優位性に求められるポジションの次元
MP S が 進 展 し た 複 写 機 産 業 に お い て 共 通 し た 直 販 の 強 化 と 組 織 買 収 に
着目し，組織間ネットワークのマネジメントについて考察を行った。そこ
から得られた知見は，企業のネットワーク上のポジションと既存プロセス
の変更のマネジメントを同時に捉えることで組織間ネットワークのマネジ
メントがうまく果たされている点である。中長期的なサービタイゼーショ
ンの取り組みの中では，サービタイゼーションへの移行期や一回の案件の
取 引 で の 有 効 な 施 策 が ，そ の ま ま 効 力 を 持 ち 続 け る と は 限 ら な い（ Wi n d a h l
a n d L a ke m o n d ，2 0 0 6 ）。つ ま り 通 時 的 に は 既 存 の 内 部 プ ロ セ ス の 変 更 が 避
けがたい状況に対して，本稿の考察に基づくと，企業のネットワーク上の
ポジションと関連してマネジメントが行われる。メーカーが他の主体との
機能分担を主導し，利害関係を調整し，インテグレーターとしての立場を
発揮することが注目される。
こ の イ ン テ グ レ ー タ ー の 役 割 は ， Wi n da h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） が 論
じたインテグレーターのイメージと厳密にはズレがある。富士ゼロックス
が販社を子会社化する際に組織間での機能の分担を行っていること，また
は欧州市場で拠点を増設していき，その子会社間のネットワークを統合し
域内一律のサービスを実現していくコニカミノルタの取り組みは，顧客に
提供するソリューション開発に直結する主体間の調整というよりも，ネッ
トワークを統合することでソリューションのプラットフォームを設計して
いると言える。直販の強化と組織買収という組織間ネットワークの形成に
際して，組織的な統合も含めて，ソリューションビジネスの長期的な継続
性のためにネットワーク全体をまとめるといった役割は，顧客に提供する
ソリューション開発のための直接的なインテグレーションとは異なるレベ
ルのインテグレーションである。またその特定顧客やサプライヤーとの協
働活動としてのソリューション提供プロセスと，組織間ネットワークの形
成が同時並行的にかつ相互に関連しながら進められる。並行し相互に関連
し，コニカミノルタの欧州での域内均一サービスの優位性が確立されてい
っ た 9。
9
他 方 で 米 国 の ゼ ロ ッ ク ス は ，営 業 組 織 の 産 業 ご と の 垂 直 体 制 へ の 移 行 や ，
サービス戦略への積極的な転換が時間的な差を伴って実施されたことによ
って組織的な混乱が生じている。二つのインテグレーションの同時並行性
や 相 互 の 関 連 性 の ネ ガ テ ィ ブ ケ ー ス （ B e v e r l a n d a n d L i n dg r e e n , 2 0 1 0 ）
142
こ の 主 張 は ， 図 7 － 2 を 提 示 し た S t o r b a c ka （ 2 0 11 ） の 研 究 と も 合 致 す
る。ソリューションビジネスの継続性には，一回一回のソリューションを
繰り返し利用可能なものとしてプラットフォーム化することが欠かせない。
またプラットフォーム化することで横展開が可能となり事業の拡張性にも
つ な が る 。 Wi n d a h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） が 提 示 し た ネ ッ ト ワ ー ク 上 の
ポジションは，ソリューションの顧客価値創造のための組織間ネットワー
ク上での立場であり，そこでは顧客からのニーズを把握し，それを解決す
る提供物をネットワーク上の主体と協働しながら資源を取りまとめデザイ
ンし，価値提案を通じて顧客と関係性を築くことがインテグレーターに求
められている。そうした立場に加えて，本稿の狙いであるサービタイゼー
ションによる長期的な競争力の構築という観点から，サービタイゼーショ
ンの長期的な戦略形成やプラットフォーム化に貢献するインテグレーター
とサプライヤーというポジションの重要性が明らかになった。つまりサー
ビタイゼーションに取り組む組織間ネットワークには，大きく分けて二つ
の次元が発生する。ソリューション開発のポジションの次元と，ソリュー
シ ョ ン プ ラ ッ ト フ ォ ー ム の ポ ジ シ ョ ン の 次 元 で あ る （ 表 7 － 2 ）。
この二つの次元を区別することで，組織間ネットワークのある特徴を焦
点化することができると思われる。本稿と同様にサービタイゼーションの
企 業 の 取 り 組 み を 十 年 間 に 渡 っ て 分 析 し た Ma t t h y s s e n s a n d
Va n d e n b e m p t （ 2 0 0 8 ） は ， そ の 間 で 卸 や 設 置 業 者 な ど の バ リ ュ ー チ ェ ー
ンの下流の主体が，サービタイゼーションが進展する時間的プロセスの中
で，自分たちの付加価値活動がどこにあるのかを問い直していたと注目す
る。長期的に見れば，ネットワーク上の主体の，ソリューションビジネス
に対する存在意義は流動的になるということであろう。こうした流動的な
存在意義の下でのネットワーク関係が，継続的なソリューションプロセス
の局面で捉えることができ，プラットフォームのためのインテグレーショ
ン に お い て 強 調 さ れ る 組 織 間 関 係 と 言 え る 10。
以上のように，組織間ネットワーク上の立場をソリューション開発とプ
ラットフォーム化の二つの次元に切り分けたことによって，サービタイゼ
と考えられる。
1 0 S t o r b a c k a（ 2 0 11 ） で は 組 織 間 ネ ッ ト ワ ー ク よ り も 組 織 能 力 に 焦 点 を 当
てているため，ソリューションプラットフォームに関連した組織間の連携
については，戦略機能を担うトップマネジメントと組織の関係や，部署間
の協働を促進する組織体制作りの必要性に言及するにとどまる。
143
ーションによる持続的競争優位性に対する組織間ネットワークの関連性を
詳述することができる。ソリューション開発とプラットフォーム化は連動
し な が ら 進 行 す る （ S t o r b a c k a , 2 0 11 ）。 ネ ッ ト ワ ー ク 上 の ポ ジ シ ョ ン や イ
ンテグレーションのマネジメントも，それぞれの局面で異なる役割が要請
されつつ，相互に連動することが求められる。顧客と面してソリューショ
ン開発を担い，そのための必要な資源をネットワーク上の主体から取りま
とめ，そしてそのプロセスが進行する中でそれを自社のプラットフォーム
としてネットワーク間を調整したり，さらに発展させるための新たなソリ
ューションサプライヤーをネットワーク上に取り込むために関係性を築く
と い っ た こ と が 考 え ら れ る 11。
インテグレーションを二つの次元に切り分ける観点が主張されること
で，既存の社内プロセスの変更をプラットフォーム化に対するインテグレ
ー シ ョ ン の マ ネ ジ メ ン ト 対 象 と 捉 え る こ と が で き る 。 Wi n da h l a n d
L a ke m o n d （ 2 0 0 6 ） は 失 敗 例 か ら の 示 唆 と し て サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に よ
って既存製品の使用や製造プロセスに新たな変更が加わる場合，社内の調
整に資源が向けられ，ネットワーク全体の調整が困難になると指摘した。
本稿で記述したいくつかの場合でも，ネットワークの変更に伴って，既存
の内部プロセスの変更がネットワーク上の調整を困難にした。長期的にサ
ービタイゼーションに取り組む際には，既存プロセスの変化をマネジメン
トする必要性がより強く要請されであろう。サービタイゼーションの戦略
遂 行 に 際 し て ， 企 業 は 文 化 的 転 換 や 全 社 的 困 難 に 直 面 す る （ Mo n t , 2 0 0 0 ;
L e r t s a k s e r e e ku n a n d T h a we s a e n g s ku l th a i , 2 0 11 ) や ， サ ー ビ タ イ ゼ ー シ
ョンは企業の戦略，コアコンピタンス，組織体制，企業文化，従業員の態
度 の 変 化 を 要 請 す る （ B r a dy e t a l . , 2 0 0 5 ） と い う 指 摘 も あ る 。 ま た ， マ ー
ケティング，製造，配送，開発デザイン，コミュニケーション，関係性上
の 問 題 が 生 じ る （ B r a x , 2 0 0 5 ）。 こ う し た こ と か ら ， 既 存 の プ ロ セ ス に 生
じる変化は避けがたいと言える。しかし本稿が提示するように，ネットワ
ーク上のポジションを二つの次元で捉えることによって，組織間ネットワ
11
本 稿 の 分 析 結 果 か ら は ，そ の 関 連 す る 二 つ の イ ン テ グ レ ー シ ョ ン を 実 行
する主体について，ゼロックスのように，本社の直販営業部隊を中心に全
てのインテグレーションを同一組織が行うこともありえるし，また開発局
面では販売子会社がインテグレーターとして機能し，本社や統括組織がプ
ラットフォーム化のインテグレーターを果たすように，異なる組織が担う
といった場合も可能である。
144
ー ク に 関 す る Wi n da h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） の 枠 組 み が ， サ ー ビ タ イ
ゼーションによる持続的競争優位性の構築という目的に対しても有効とな
りえる可能性がある。サービタイゼーションによる持続的競争力の取り組
みにおいては，特にその長期の時間経過の中で社内プロセスの変更を避け
ることは非現実的であるため，プラットフォーム化のためのインテグレー
ションの役割が一層強調される。
表 7－ 2
ポジションの二次元
ソリューション開発のポジシ
プラットフォーム化のポジシ
ョン
ョン
短期，一回一回の繰り返し
時間
中長期，継続的
ソリューションの顧客価値創
意図
ソリューション事業の再現性
造
存在意義が比較的固定的
と拡張性
主体間の
機能
・特定顧客が抱える問題の特
例
存在意義が流動的に問い直さ
れる
・販社を子会社化し本社と販
定と提供物のマッチング。
社間での機能の再分担。
・サプライヤーと協働し問題
・欧州の子会社を増設し，域
解決となる提供物の開発。
内均一サービスの拠点化。
（ 筆 者 作 成 。）
145
第八章
第一節
まとめ
インプリケーション
サービタイゼーションは社会的な観点からも，学術的な観点からも関心
を集めている。その中で，特に近年注目を浴びる，ソリューションと組織
間ネットワークという二つのテーマを，本稿は扱った研究である。この二
つについて議論する研究分野の中でも，本稿に際立った特徴は，持続的競
争優位性に結びつくサービタイゼーションのマネジメントについて検討し
たことにある。この特徴は，サービタイゼーションの組織間ネットワーク
に関する研究だけでなく，広くサービタイゼーション研究の領域に対して
も本稿の強みである。サービタイゼーションという経営現象が未だ実務的
な発展途上にあり，また学術的な研究領域として扱われた期間は近年にな
ってからのことであるため，これまでサービタイゼーションのプロジェク
トや案件レベルでの成功についての議論に留まってきた。こうした状況を
踏まえると，本稿の射程は複写機産業のサービタイゼーションについての
十年間の軌跡を，日欧米の複数地域市場で，複合的に捉えた意欲的な研究
と言える。
こうした発展途上にあるサービタイゼーションについての先進的な研
究課題に取り組むため，ケーススタディ研究の方法論を利用し，現実の複
雑性と突き合わせながら理論構築を試みた。研究対象に選択した，複写機
産 業 の サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン で あ る マ ネ ー ジ ド・プ リ ン ト・サ ー ビ ス（ M P S ）
は，サービタイゼーションの成功例として社会的にも学術的にも注目され
ており，早くから産業全体で取り組みが進み，実務的に最も進んだサービ
タイゼーションやソリューションの現象と言うことができるだろう。そう
した対象にケーススタディ研究でアプローチしたことによって，示唆に富
む研究成果を提供した。具体的なインプリケーションは次の通りである。
理論的インプリケーションと実務的インプリケーションに分けて述べる。
1．
理論的インプリケーション
理論的インプリケーションを六点指摘する。まず一点目は，広くサービ
タイゼーション研究に対して今後ますます求められる，サービタイゼーシ
ョン移行後のマネジメントについて知見を提供したことである。特にその
萌芽期において，サービタイゼーションの研究の多くは，サービタイゼー
ションへの移行に対するマネジメントに有用な示唆を与えてきた。
Va n d e rm e r w e a n d R a d a （ 1 9 8 8 ） が 初 め に サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン と い う
146
用語を定義してから一定期間が過ぎ，これからは，既存の典型的なモノづ
くりを中心とする市場競争に対してサービタイゼーションの利点を強調す
る時期から，サービタイゼーションを巡る競争やサービタイゼーションを
前 提 と し た マ ネ ジ メ ン ト （ G e b a u e r e t a l . , 2 0 0 5 ; S to r b a c k a , 2 0 11 ） に 対 す
る研究成果が求められるであろう。本稿の知見は，サービタイゼーション
を前提とした市場競争の次元へと進んだ複写機産業の事例に基づいたもの
であるため，こうした期待に対して示唆を与えた。
二点目は，サービタイゼーションの一義的な目的である企業の持続的競
争優位性に関する研究成果である点である。上述のようにサービタイゼー
ションの研究は案件の成立やサービス事業の確立に焦点を当てたものが多
く，実務的なサービタイゼーションの意義である企業の持続的競争優位性
に対する期待と，かい離が生じていた。サービタイゼーションに企業が期
待する持続的競争優位性を射程とすることの重要性を喚起し，また先行研
究で断片的に議論されてきたサービタイゼーションと持続的競争優位性の
関 連 性 に つ い て ，包 括 的 に 文 献 レ ビ ュ ー を 行 い ，こ れ ま で の 知 見 を ま と め ，
見 取 り 図（ 図 2 － 1 ）と し て 示 し た こ と に よ っ て ，今 後 の 研 究 に 対 し て 基 礎
的な議論の整理を提供した。その上で本稿全体を通してサービタイゼーシ
ョンによる持続的競争優位性の確立について組織間ネットワークの観点か
ら検討し，有用な知見を加えた。
三点目は，サービタイゼーションによる持続的競争優位性の確立におい
て，組織間ネットワークの重要性を，経験的データに基づいて示した点で
ある。近年，サービタイゼーションが高度化し，ソリューションサービス
という枠組みで捉えられるような複雑で統合された実践になるに従って，
組織間ネットワークの重要性が先行研究の議論から指摘されてきた
（ Ev a n s c h i tz ky e t a l . , 2 0 11 ; Tu l i e t a l . , 2 0 0 7 ）。本 稿 は そ の 主 張 に 依 拠 し ，
組織間ネットワークとサービタイゼーションによる持続的競争優位の確立
について，経験的データに基づいて議論することによって，サービタイゼ
ーションにおける組織間ネットワークの重要性を，企業の持続的競争優位
性においても確認した。経験的データをケーススタディ研究によって捉え
たことで，長期的なサービタイゼーションの取り組みの中で，直販強化と
組織買収という企業活動が，組織間ネットワークに関連した具体的かつ重
要な活動として提示した。
四点目は，サービタイゼーションの組織間ネットワークの先行研究に依
147
拠し，その理論枠組みを企業の持続的競争優位性に対して拡張を試みた点
で あ る 。 Wi n d a h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） は ， ソ リ ュ ー シ ョ ン プ ロ ジ ェ ク
トの成功例と失敗例の比較を通じてサービタイゼーションにおける組織間
ネットワークの理論枠組みを示し，本稿はそれを複写機産業のサービタイ
ゼーションの十年間に渡る市場競争に援用し，彼らの議論を拡張した。そ
れによって，これまでは組織内関係に関連したマネジメントや組織能力
（ S t o r b a c k a 2 0 11 ; G a l b r a i th , 2 0 0 2 ） と ， 組 織 間 の 関 係 性 や ネ ッ ト ワ ー ク
（ Wi n d a h l a n d L a k e m o n d , 2 0 0 6 ; M a t th y s e n s a n d Va n d e n b e m p t , 2 0 0 8 ）
のどちらかに分類される議論にとどまっていたが，本稿における独立した
組織を買収し自社の傘下に組み込むような，組織間関係と組織内関係の境
界 線 上 に あ る 組 織 間 の 関 係 性 の マ ネ ジ メ ン ト （ 武 石 ， 2003） や ， コ ア ・ コ
ンピタンスの構築のための企業活動をアンバンドリングしたりバンドリン
グ す る プ ロ セ ス （ Ehret, 2004; Hamel and Prahalad, 1990 ） が ， サ ー ビ タ
イ ゼ ー シ ョ ン の 中 長 期 的 な 現 象 の 中 で 生 じ る 12こ と を 指 摘 し た 。
五点目は，上記の四点目に関連して，そうした持続的競争優位性を目指
した中長期的なサービタイゼーションの現象で発生する組織間ネットワー
クにおいて，ネットワーク上の組織のポジションとインテグレーションの
機能を捉える，二つの次元を強調した点である。独立した組織と関係性を
築き，ビジネスネットワークを形成することは，イノベーションと価値創
造 に は 重 要 で あ る （ Wi n da h l a n d L a k e m o n d , 2 0 0 6 ; F o r d a n d I n d u s t r i a l
Ma r ke t i n g P u r c h a s i n g G r o u p ， 1 9 9 8 ）。 そ し て そ の イ ノ ベ ー シ ョ ン や 価 値
創造を，持続的な自社の強みにしようとする企業の試みの中で，内部化，
組 織 買 収 が 行 わ れ る （ 武 石 ， 2 0 0 3 ; H a m e l a n d P ra h a l a d , 1 9 9 0 ）。 サ ー ビ
タイゼーションによる企業の競争優位性の確立という局面で特に重要とな
るマネジメントの次元として，短期的に求められるネットワーク上のポジ
ションやインテグレーションの機能と異なることを示した。
最後に六点目は，分厚い研究対象の分析記述によって，サービタイゼー
ションに関連した今後の研究，特に定量的なアプローチを取る研究に対し
て豊富な経験的データに基づいた仮説命題を提示する点である。一般的に
は論理実証主義と親和性の高い定量的研究方法が得意とする仮説の検証と
12
サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン に 関 連 し て 対 処 す べ き 問 題 の 多 く は ，組 織 内 部 か
ら 生 じ て い る と い う 意 見 も あ る （ Mont, 2000; Brady et al., 2005;
Va n d e rm e r w e a n d R a da , 1 9 8 8 ）。
148
比較して，本稿のような質的な方法による研究は，事象と近接的で柔軟な
情 報 収 集 に よ っ て 仮 説 命 題 を 提 案 す る こ と が 貢 献 の 一 つ と 言 わ れ る（ 栗 木 ，
2 0 0 8 ）。
2．
実務的インプリケーション
第一に，本稿がサービタイゼーションの移行期を越えた，サービタイゼ
ーションを巡る企業間の市場競争を対象とし，その競争下でのマネジメン
トに対して知見を提供する点である。これまでサービタイゼーションの研
究の多くは，サービタイゼーションへの移行に対するマネジメントに有用
な 示 唆 を 与 え て き た（ 例 え ば O l i v a a n d K a l l e n b e rg , 2 0 0 3 ; D a v i e s , 2 0 0 4 ）。
しかしそれ以降の競争，つまりサービタイゼーションを前提とした企業同
士の競争や市場競争に対して求められるマネジメントに関して，いまだ十
分 な 研 究 成 果 を 提 示 で き て い る と は 言 え な い だ ろ う （ Gebauer et al.,
2 0 0 5 ; S t o r b a c ka , 2 0 11 ）。 そ の 中 で 本 稿 は ， 十 年 を 超 え て 産 業 全 体 で サ ー
ビタイゼーションに取り組む複写機産業の事例に基づいた，直販強化と組
織買収という実践的なマネジメントについて議論し，ネットワーク上のポ
ジションに関しての二次元のマネジメントの重要性を喚起した。
第二に，上記と関連して，長期的なサービタイゼーションの取り組みに
避けがたい問題となるであろう，社内の既存プロセスの変更について示唆
を 提 示 し た 点 で あ る 。 Wi n d a h l a n d L a k e mo n d （ 2 0 0 6 ） に よ る プ ロ ジ ェ ク
トベースでの研究成果からは，既存の社内プロセスへの影響をできるだけ
少なくすることが成功に可能性を高めると主張されたが，彼らも今後の研
究課題としているように，長期的な視点からの再検討が求められた。本稿
の 研 究 成 果 に 基 づ け ば ，長 期 的 に サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ ン が 発 展 す る に つ れ ，
サービタイゼーションが企業全体の競争戦略であり，市場競争がサービタ
イゼーションを前提とした次元へと高度化する限りにおいて，営業組織の
再編や社内プロセスの変更は避けがたい。そうした局面を迎えた産業や市
場の参入企業にとって，ソリューションプラットフォーム化に対するイン
テグレーションやネットワークのポジションに関する本稿の主張は示唆を
与えるものである。
第三に，ケーススタディの研究方法によって分析された事象の分厚い記
述は，実務のマネジメントにとって示唆に富んだ豊かな情報源となる点で
ある。ケーススタディ研究の利点は，事例の文脈性や歴史性を記述に含む
ことにある。本稿の主張の土台となっている事象について，その特殊性を
149
含めて，多様な要素間での重層的な関係が記述されている。定量的な調査
結果が示す一般的な変数間の関係だけでなく，状況特定的で個別状況の構
成の中で成立している関係性を読み解いていくことが，過去と循環的に再
構 成 さ れ る 関 係 に あ る 未 来 を 読 み 解 く に は 必 要 で あ る （ 栗 木 ， 2 0 1 2 ）。
第二節
今後求められる研究
最後に，本稿の研究成果に基づいて今後さらに理論的発展を求められる
であろう方向性を以下の三点で示す。
まず一点目に，本稿はサービタイゼーションによる持続的競争優位性に
ついて組織間ネットワークの観点から捉えようとする研究であった。そう
したテーマに基づき，これまで先行研究が捉えきれていなかった，組織買
収や販路ネットワークの変更に着目し理論枠組みを提示した。持続的競争
優位性とサービタイゼーションの関連した組織間ネットワークについての
理論構築を今後さらに目指すためには，競合他社や競争関係について組織
間ネットワークの立場から検討することが求められるであろう。競合他社
と切磋琢磨する「競争の中で自らを鍛え，そして新たな価値が生まれる」
（ 石 井 他 ， 2009， p.12） と い う 競 争 が 生 み 出 す 創 造 性 の プ ロ セ ス を ， こ れ
までの先行研究や本稿の知見に加えていくことで，さらに頑健な理論構築
が可能と考えている。
二点目に，持続的競争優位性を確立するためのサービタイゼーションに
ついて組織内部に着目する研究である。本稿は，高度化し，複雑化するソ
リューションの実践には組織間ネットワークのマネジメントの重要性がま
すます高まる，という先行研究に依拠し，主に組織間ネットワークに焦点
を当てたことで，重要なネットワークのマネジメントが要請される直販強
化と組織買収について知見を提供することができた。しかし同時に，社内
の既存プロセスが中長期的に変容していく点や，独立した組織を内部化し
たことで組織内の問題として対処しなければならないといった，組織間に
留まらない，組織内に生じるマネジメントの問題の可能性を示している。
企業のマネジメントが，競争優位に重要な業務は内部化することが望まし
い と す る コ ア ・ コ ン ピ タ ン ス の 主 張 （ H a me l a n d P ra h a l a d , 1 9 9 0 ） が 広 く
受け入れられている近年では，組織買収や販路の直販化に関連するマネジ
メントの重要性は少なくないだろう。また研究のアプローチ上別個に扱わ
れ て し ま っ て い る が ，企 業 間 の 問 題 と 企 業 内 の 問 題 は 連 結 し て い る（ 武 石 ，
150
2003） と 考 え ら え る た め ， 本 稿 の 知 見 は ， 中 長 期 的 な サ ー ビ タ イ ゼ ー シ ョ
ンのマネジメントについて，組織内部にも重要な研究課題が残されている
可能性を示唆するものと言える。
三点目に，本稿が選択した方法論や事例の特殊性を考慮し，理論の一般
化を拡大させるためには次の点について確認が必要であろう。まず本稿の
知見の多くは大企業によるサービタイゼーションの活動に基づいている。
複写機メーカーは世界的にも限られており，本稿が注目したのは寡占的な
大企業ことから，例えば本稿における組織買収に関連したインテグレーシ
ョンという枠組みを，比較的中小規模の企業活動に当てはめた場合にはま
た異なる示唆を与える可能性がある。また，本稿は単一産業の事例に基づ
いているため，まったく異なる事業モデルや提供されるソリューションサ
ービスを前提とする産業に援用し検討することも求められるであろう。
151
インタビューリスト
氏
取材日時
取材場所
名
所属・肩書き
(敬 称 略 )
2012 年
Konica
10 月 16 日
Business
（火）
solutions Czech
Czech, spol.s r.o.
Konica
Team Manager, Product Management
2012 年
11 月 1 日
（木）
Managing Director
Minolta
Tomáš Bednář
Minolta
Business
Office Products
Helge
Solutions
Deutschland
Konica Minolta Business Solutions
Dolgener
Konica Minolta Business Solutions
Deutschland GmbH
GmbH
Manager Project & Solution Business
同上
Sascha Petke
同上
Project & Solution Business
Konica Minolta Busin ess Solutions
Deutschland GmbH
General
同上
同上
磯貝
Manager,
Corporate
Planning
哲
Konica Minolta Business Solutions
Deutschland GmbH
2012 年
Konica
General
Minolta
Business
11 月 2 日
Solutions Europe
（金）
GmbH
Olaf Lorenz
Manager,
International
Marketing Division
Konica Minolta Business Solutions
Europe GmbH
Team Manager Technical Training
同上
同上
Bernd
Konica Minolta Academy
Scheibner
Konica Minolta Business Solutions
Deutschland GmbH
General
同上
同上
藤田
Manager,
Operations
朗
Konica Minolta
Europe GmbH
同上
同上
大須賀
Business
健
152
President
Business Solutions
Konica Minolta Business Solutions
Europe GmbH
2012 年
12 月 11 日
コ ニ カ ミ ノ ル タ
瑞穂サイト
コニカミノルタビジネステクノロジー
市原
美幸
島田
喜夫
ズ株式会社
開発本部長
（火）
コニカミノルタビジネステクノロジー
同上
同上
ズ株式会社
開発本部
副本部長
コニカミノルタビジネステクノロジー
同上
同上
吉川
彰一
ズ株式会社
センター
開発本部
製品要素開発
2G
機能デバイス開発部
グループ長
2012 年
コニカミノルタビジネステクノロジー
12 月 12 日
コ ニ カ ミ ノ ル タ
八王子サイト
大平
晃
ズ株式会社
センター
（水）
2012 年
12 月 13 日
先端技術開発
機能材料開発部長
コニカミノルタビジネステクノロジー
コ ニ カ ミ ノ ル タ
東京本社
開発本部
山名
昌衛
（木）
ズ株式会社
取締役
報機器事業
管掌
専務執行役
情
コニカミノルタビジネステクノロジー
同上
同上
原口
淳
ズ株式会社
業
常務執行役
情報機器事
販売本部長
コニカミノルタビジネステクノロジー
同上
同上
山﨑
弘
ズ株式会社
社会環境統括部
グロー
バル推進部長
2012 年 12
月
27
日
（木）
2014 年 2
月 7 日（ 月 ）
コ ニ カ ミ ノ ル タ
無錫工場
柯尼卡美能達商用科技（無錫）有限公
渥美
浩三
コニカミノルタ
月 17 日
東京本社
兼
柯尼卡美能達商用科
董事長
キヤノンマーケティングジャパン株式
匿名で二名
ン本社
2014 年 2
董事長
技（東莞）有限公司
キ ヤ ノ ン マ ー ケ
テ ィ ン グ ジ ャ パ
司
会社
ビジネスソリューションカンパ
ニー
MPS 推 進 部
部長
および
当者
磯貝
コニカミノルタ株式会社
哲
販売戦略部
153
マネジャー
販売本部
担
（月）
コニカミノルタ株式会社
石川
和寛
報・ブランド推進部
CSR・ 広
広報グループ
マネジャー
2014 年 3
月 4 日（ 月 ）
富士ゼロックス兵庫株式会社
神戸大学
営業統
匿名で二名
括部
課長
および
営業担当者
注 1： 以 下 の イ ン タ ビ ュ ー は 研 究 プ ロ ジ ェ ク ト に よ る イ ン タ ビ ュ ー 録 画 ビ
デオテープによるもので，筆者は直接立ち会っていない。
2 0 1 2 年 11 月 2 日 ， S c h e i b n e r 氏 ， 藤 田 氏 ， 大 須 賀 氏 。
2012 年 12 月 12 日 ， 大 平 氏 。
2012 年 12 月 27 日 ， 渥 美 氏 。
注 2： 2014 年 2 月 7 日 ， 14 日 ， 3 月 4 日 の イ ン タ ビ ュ ー は 対 象 者 二 名 同
席でインタビューを行った。それ以外は一名ずつ行った。
154
フィールドワークリスト
取材日
所用時
時
間
2012 年
10 月 16
日（火）
所在地
取材場所
概要
Managing Director の イ ン タ ビ
約 1 時
チェコ
コニカミノルタ
ュ ー の 前 後 に ， Sales Manager
間半
プラハ
チェコ販社
の プ レ ゼ ン テ ー シ ョ ン と ，商 談 用
ショールームを訪問。
オフィス向け複合機の欧州物流
拠 点 を 訪 問 。委 託 先 の 倉 庫 会 社 か
ら の プ レ ゼ ン テ ー シ ョ ン と ，コ ニ
2012 年
ドイツ
10 月 23
エメリッ
日（火）
ヒ
コニカミノルタ
カ ミ ノ ル タ 欧 州 統 括 本 社 の SCM
欧州物流拠点
担 当 General Manager か ら 物 流
戦 略 に つ い て 説 明 を 受 け ，倉 庫 内
を 見 学 。機 器 生 産 拠 点 の 中 国 か ら
欧州向けの輸入を一括入荷。
ライン川沿岸ポ
同上
終日
ドイツ
ート
エメリッ
（ Rhein-Waal
ヒ
Terminal in
上記の欧州物流拠点に近接する，
ポ ー ト お よ び コ ン テ ナ ヤ ー ド 。ラ
イ ン 川 を 通 っ て ，ア ム ス テ ル ダ ム
港を経て海洋航路とつながる。
Emmerich)
同 社 の 物 流 戦 略 上 ，欧 州 物 流 倉 庫
か ら ，国 別 お よ び 得 意 先 別 に 仕 分
同上
ドイツ
コニカミノルタ
け ら れ る 。倉 庫 内 を 見 学 し ，仕 分
ゾーリン
ドイツ販社
け ら れ た 後 ，国 別 ，得 意 先 別 カ ス
ゲン
庫
倉
タマイゼーションやソフトイン
ストレーションが行われている
Workshop 施 設 を 訪 問 。
2012 年
11 月 2
日（金）
約１時
間
ドイツ
ハノーバ
ー
コニカミノルタ
販社内商談用ショールームを訪
ドイツ販社
問。
155
オフィス向け複合機の最上位機
2012 年
12 月 13
コニカミノルタ
約 1 時
日本
品川デジタルイ
間
品川
メージングスク
日（木）
エア
種 で あ り ， MPS の 社 内 印 刷 室 に
関連するプロダクションプリン
ティングの商談用ショールーム
兼実験設備を訪問。
「舞台化プロジェクト」として，
2012 年
12 月 13
約 30 分
日（木）
日本
コニカミノルタ
東京
東京本社
実際の業務での複合機や出力機
器に関連するオフィスインフラ
の デ モ 施 設 と し て ，商 談 用 に 開 放
している本社内オフィスを見学。
全主要複写機メーカーが出展す
2012 年
12 月 14
日（金）
約 3 時
間
日本
東京ビッ
グサイト
エコプロダクツ
展 2012
る展示会で，コニカミノルタの
他，富士ゼロックス，キヤノン，
リ コ ー ，ブ ラ ザ ー 等 の ブ ー ス を 訪
問。
156
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Ma nag e me n t .
B a i n e s , Ti m S . a n d H o w a r d W. L i g h t f o o t ( 2 0 1 3 ) , M a d e t o se rv e : ho w
ma nu f a c tu re r s c a n co m p e t e t hr oug h se rv i t iz a t i on an d p r o d uc t - se rv i ce
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A d m ini st r a t iv e sc i e nc e qu ar t e rly , 5 0 ( 3 ) , 3 2 9 - 3 6 6 .
B e n n e r, M a r y J . a n d M i c h a e l Tu s h ma n ( 2 0 0 2 ) , " P r o c e s s m a n a g e m e n t
a n d t e c h n o l o g i c a l i n n o v a ti o n : a l o n g i t u d i n a l s t u d y o f t h e p h o to g r a ph y
and
paint
industries."
A d m in i st r a tiv e
S c ie n ce
Q u a r te r ly ,
4 7 (4 ) ,
6 7 6 -7 0 7 .
B e v e r l a n d , M i c h a e l a n d A d a m L i n dg r e e n ( 2 0 1 0 ) , "W h a t ma ke s a g o o d
ca s e s t u d y ? A p o s i t i v i s t r e v i e w o f q u a l i t a ti v e ca s e r e s e a r ch p u b l i s h e d i n
I n d u s t r i a l M a r ke t i n g M a n a g e m e n t , 1 9 7 1 – 2 0 0 6 . " In d u st r ia l M a rk e ti ng
Ma nag e me n t , 3 9 ( 1 ) , 5 6 -6 3 .
157
B o rc h , O d d J . a n d M i c h a e l B . A r t h u r ( 1 9 9 5 ) , “ S t r a t e g i c n e t w o r k s a m o n g
s m a l l f i r m s : i m p l i c a ti o n s f o r s t r a t e g y re s e a r ch m e th o d o l o g y. ” J ou rn a l
o f Ma nag e me n t S tu d ie s , 3 2 ( 4 ) , 4 1 9 -4 4 1 . .
B o u t e l l i e r, R o m a n , O l i v e r Ga s s m a n n , a n d M a x i mi l i a n v o n Z e d t w i tz
( 1 9 9 9 ) , M an ag i ng G l ob al In nov a ti on : Un cov e ri ng th e S e c re t s o f Fu t ur e
C o m pe t i tiv en e ss . S p r i n g e r.
B r a dy, Ti m , A n d r e w D a v i e s , a n d D a v i d M . G a n n ( 2 0 0 5 ) , " C r e a ti n g v a l u e
b y d e l i v e r i n g i n t e g r a t e d s o l u ti o n s , " In t er na t i on al J ou rn a l o f P ro j e c t
Ma nag e me n t , 2 3 ( 5 ) , 3 6 0 - 6 5 .
B u r r e l l , G i b s o n a n d G a r e th M o rg a n (2 0 0 1 ) , S o ci ol og i c al Pa r a d ig m s a n d
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