Download L`approche de la complexité

Evolution et complexité
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Slide 1
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Objectifs évolution et complexité

Sensibilisation aux fondements et au
contexte des environnements
turbulents.

Compréhension des principes de la
complexité et des modèles
d’organisation évolutifs et
dynamiques.
Slide no 2
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Programme partie F
Jour 1 :
Théo matin
TP1 après-midi
Jour 2:
Théo matin
TP2 après-midi
Jour 3 :
Présentation par groupe et
évaluation
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Modèle de complexité
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Pourquoi l’approche de la complexité ?
Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg
Slide no 4
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Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Pourquoi l’approche de la complexité ?
…pour naviguer dans la turbulence !
o
o
o
L’action provoque des effets non prédictibles!
Le contexte et son évolution ne sont pas toujours prévisibles.
L’adaptation et les processus décisionnels sont des facteurs-clés.
Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg
L’approche par la complexité répond à un environnement de plus en plus turbulent !
Slide no 5
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Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Une économie de la connaissance
90 % de l’information
codifiée dans le monde
a été produite depuis
1960
(Merrifield ’s curve, 1989)
8 ’000 B.C.
Slide no 6
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Pourcentage de l’information et
de la connaissance codifiée
Information codifiée et connaissances : une source des
discontinuités et de la complexité croissantes.
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
2 ’000 A.D.
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Discontinuité et imprévisibilité des marchés - un impact direct
de l’évolution exponentielle de la codification
La codification est une
représentation symbolique de la
réalité
Grâce à la technologie, la
codification de l’information peut
être manipulée facilement
Cette simplicité provoque des
changements rapides dans le monde
réel .
Slide no 7
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Les discontinuités et la complexité
caractérisent de plus en plus l’âge de
la connaissance.
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
D’où viennent les besoins pour des nouvelles formes
d’organisation ?
connaissance et des compétences comme une nouvelle source de valeur
• Innovation: accroissement de la rapidité et de l‘intensité de
l‘innovation
• Demandes des compétences : augmentation de la demande pour des
personnes hautement formées
• Globalisation: augmentation de la complexité des besoins des clients
• Réseaux : augmentation de la connectivité
• Digitalisation: accroissement de la rapidité d’exécution des processus
Slide no 8
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Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
• Croissance et pérennité par les idées : émergence de la
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
“l’économie mondiale va continuer à être
turbulente, compétitive et empreinte de
changements brutaux...”
Comment les organisations peuventelles se développer de façon pérenne
dans un environnement aussi
turbulent ?
Slide no 9
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Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004, adapté de Drucker 1997
Quelles organisations dans un environnement turbulent?
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Quels sont les principes-clés de gestion dans un tel contexte ?
les organisations peuvent se développer de façon pérenne dans un
environnement turbulent en s’appuyant sur trois principes-clés de gestion :
une gestion dynamique
basée sur les principes
de l’organisation en
réseaux, adaptative et
basées sur les
connaissances et
compétences.
Connaissances/compétences
Slide no 10
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Réseau
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Adaptative
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
• Organisation hybride – Système
complexe adaptatif (réseau et
apprentissage)
90-00
80
70
60
Instabilité et turbulence
Slide no 11
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• Organisation par processus
(chaîne de valeur)
• Organisation par division / unités
d’affaires (par clients) (e.g. famille
de prestations ou de produits)
• Organisation fonctionnelle
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Intensité de la concurrence
Evolution des concepts organisationnels
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Vers un changement de paradigme…
Fabriquer et vendre
Sentir et répondre
(Make - and – sell)
(Sense - and – respond)
Présupposé: changements prévisibles
Présupposé: changements imprévisibles
Objectif: viser l’efficacité de l’entreprise
Objectif: viser l’agilité de l’entreprise
Contexte
• objectif et limites
• structures agiles
Commande
et contrôle
Système
fermé
Stratégie
Structure
Slide no 12
Système
ouvert
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Feedback
interne
Création et
coordination
des
compétence
s
Source: inspiré par IBM Consulting Group
Mission
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Force Réactive
Les organisations adaptatives sont proactives et réactives
+
Opportuniste
Adaptative
-
Vulnérable
Innovante
-
+
Force Proactive
Slide no 13
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source: Rick Dove, Sue Hartman, Steve Benson, Paradigm Shift International, An agile Enterprise reference model, 1996
Contexte et fondements
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Slide no 14
Cercle de
POETES
Réseau de
PARTENAIRES
Collège de
PROFESSEURS
Bandes de
PIRATES
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Source : L’AGEFI-guide des PME, Ordinata, STEFAN MERCKELBACH, PASCALINE DUPAS, December 2001
Faire évoluer les modes relationnels
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source : L’AGEFI-guide des PME, Ordinata, STEFAN MERCKELBACH, PASCALINE DUPAS, December 2001
Vers la création de réseaux de partenaires
Slide no 15
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Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Evolutif
Gestion de projets
Task Based
Management
(processus
adaptatifs)
Stable
Workflow
(procédures fixes)
Pas critique
Critique
Importance de la flexibilité dans la planification
Slide no 16
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Degré d’adaptation dans le
temps
Type de gestion de processus
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Processus et degré d’adaptativité
Slide no 17
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Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Les personnes et leur compétences comme nouvelle base de la
relation clients
Économie
traditionnelle
Les personnes et leurs compétences sont
les principaux interfaces avec les clients.
Économie de
la
connaissance
Management
Slide no 18
Corporate
key
competence
Corporate
key
competence
Corporate
key
competence
External key
competence
Business key
competence
Business process
Clients
Business key
competence
Business process
Clients
Business key
competence
Business process
Clients
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Public cible
(clients)
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Les rôles fonctionnels dans l’organisation sont
les principaux interfaces avec les clients.
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Compétences à trois différents niveaux d ’accès selon les
besoins de l’entreprise
Organisation
Individus
Slide no 19
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Macro-compétences
Compétences-clé
Compétences individuelles
Source adapté du projet CTI COMPASS : Core competencies as stratetig assests.
Stratégie
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Trois niveaux de gestion des compétences relatives à l’évolution de
l’organisation
Stratégie
Macrocompétences
de l'entreprise - des affaires - de gestion du
savoir et de l'apprentissage
Contexte de l'entreprise
Compétencesclés
•Organisation
•Structure
•Culture
Compétences
individuelles /
équipes
•Rôles du
management
•Flux
d'informations
Processus d'affaires
client
Gestion opérationnelle
Compétences /
connaissances
requises
Compétences /
connaissances
actuelles
Slide no 20
Ecartde
compétences /
connaissances
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Dévelop.
compétences
Chemin
d'apprentissage /
mobilité
Suivi de
l'apprentissage /
mobilité /
équipes
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Actions et aires critiques de gestion
Slide no 21
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Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Développement et
validation de la stratégie
(macro compétences)
A1: Initiate
Strategic Intent,
Choose Options
Définir & Valider la
macro-organisation
(compétences-clés,
processus, métiers)
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Strategic intent,
Budget frame for
implementation
A2: Plan
Organisation
and Resources
Slide no 22
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Approved action
list with related
budgets
Action
plan
A3: Organise &
Implement
Resources
Data for strategic
supervising of
actions
Strategic
monitoring data
Cash flow
Informer les outils
de gestion et
Indicators,
valider la démarche
List for
improvement
criteria,
objectives
Actions sur le plan
des processus à
forte valeur
ajoutée
Availability
of resources
A4: Run
Business
Process
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les
compétences, adaptatives et en réseau (I)
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
Définition des
processus de
référence et
simulation
List for
improvement
Identified Competence Cells
A2.1: Define Macro
Organisation
• Macro-design
Methodology
(embedded in
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Org.
structure
of the NW
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
• Simulation
• Communities
(compétences-clés
et processus)
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Slide no 23
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
A2.2: Define
Business Process
Définition du
modèle
organisationnel
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Définition des
métiers-clés et
compétences
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology
(embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Coaching pour la gestion des organisations basées sur les
compétences, adaptatives et en réseau (II)
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Modèle de travail pour l’évolution de l’organisation
Stratégie
Organisation
Compét
encesclés
Processus
Ressources
Métiers
compétences
connaissances
Slide no 24
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Personnes
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Modèle de travail et vue holistique entre la stratégie et
l’opérationnel
Stratégie
TOP
UP
Organisation
Opérationnel
DOWN
Slide no 25
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
BOTOM
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Le Delta Management des ressources
Goal
(to be)
Assessment
(as is)
gy
e
t
a
Str
Vision
Knowledge
r
ap
m
d
oa
Knowledge
ap
m
d
oa
Competences
r
n
o
i
sat
Successful
i
n
p
a
a
g
Action =
dm
Or
a
Performance
o
Job context
Motivation
er
l
p
Trust &
Peo
Organisation
Relationship
Values
(Processes & Systems)
Competences
Successful
Action =
Performance
Motivation
Values
Slide no 26
Trust &
Relationship
Job context
Organisation
(Processes & Systems)
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Strategy
Framework for
decision taking
Strategy
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Vision
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Le Delta Management de l’organisation et des Ressources
Monitoring
system
New organisation
temporary job
Current organisation
temporary job
Existing job
People
Actual
profile
Slide no 27
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
(1) Help people change by
providing : new tasks/activities,
new knowledge (training,
coaching…)
People
future
profile
Source: adapté de IMS-IST Symphony Project 2001-2005
Future job
(2) Adapt organisation
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Plan d’actions relatif à la personne
Slide no 28
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Exemple d’utilisation du Delta Management pour les profils de
compétences personnels et métier
Le référentiel « métiers / compétences » et exemple d’utilisation
Orientation
Métier A
Personne X
?
?
Formation
Métier B
Métier A
Métier B
Personne X
Métier A
?
Personne Y
Personne Z
Slide no 29
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source: Sandra Bellier Michel, CEGOS
Mobilité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Exemple d’utilisation du Delta Management pour l’évolution
des métiers
dans l’organisation
+
Adéquation des
compétences
Situation souhaitée
Compétences et
métier requis
a
-
Source: Sandra Bellier Michel, CEGOS
Chemin d’apprentissage et
évolution
Analyse
des écarts
Compétences et
métier actuels
Situation initiale
Slide no 30
b
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Temps
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Vers une gestion des ressources stratégiques intangibles
dans un environnement turbulent
Les organisations comme des
systèmes complexes adaptatifs
Les Principes de la
complexité
•
•
•
•
•
•
Auto organisation/émergence
A la limite du chaos
Diversité
Historicité
Imprévisibilité
Reconnaissance de schémas
Cadre de réflexion
Organisations -
Traditionnelles
Stratégie
Organisation
Compétences
Connaissances
Les principes de
gestion
• Adaptation (proactif
et réactif)
Environnements
- Turbulence
- Discontinuités
Slide no 31
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
• Réseau de
partenaires
• Compétences et
connaissances
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Contexte et fondements
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
« Ici, il faut courir
aussi vite que tu
peux pour rester à la
même place. Si tu
veux te déplacer, tu
dois courir au moins
deux fois plus vite. »
dit la Reine Rouge
à Alice
Quels sont les principes qui régissent la complexité croissante dans un
contexte marqué par les turbulences ?
Slide no 32
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source: Alice De l’autre côté du Miroir par Lewis Carroll (1872)
Les turbulences demandent de nouvelles capacités d’adaptation
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Quelle est la différence entre «Compliqué» et «Complexité» ?

Slide no 33
Avion à réaction= compliqué!
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl

Plat de spaghettis = complexité !
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
L’approche de la complexité
« Prédictibilité : le battement d'ailes d'un papillon au Brésil
peut-il provoquer une tempête au Texas ? »
E. Lorenz
… « l’effet papillon »…
Slide no 34
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Pourquoi l’approche de la complexité est importante?
…pour obtenir une vision partagée et complète des
processus et des risques de l’entreprise !
Slide no 35
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Les 6 principes de la
complexité
les 6 principes de la
complexité constituent l’un
des fondements des
approches
organisationnelles dans
des environnements
marqués par la turbulence.
Slide no 36
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Modèle de complexité
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Objectif : réfléchir et expérimenter
les 6 principes de la complexité
dans son contexte
Slide no 37
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
L’exercice du calendrier pour une sensibilisation aux principes
de la complexité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique

Aborder une approche novatrice
de management pour les
organisations

Apprendre à reconnaître les 6
principes de la complexité

Permettre de réfléchir et d’agir
d’une façon plus efficace et
adaptée

Reconnaître les opportunités

Acquérir de nouvelles
perspectives à partir de
l’incertitude et des changements
environnants
Slide no 38
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Bénéfices attendus avec les 6 principes de la complexité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Contenu et apprentissages clés
A – Contexte et fondements

- commencer le processus d’apprentissage sur la complexité
- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
C – Jeu de la complexité
D - Situation Organisationnelle
Application - TP
Étape 1: Le Calendrier RODEO

Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité
- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de
groupe
- développer la compréhension par des jeux interactifs et des
discussions

Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre
-
Slide no 39
pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour
s’engager dans des discussions
soumettre des pensées, réflexions et expériences
continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
B - Principes de la complexité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Consignes pour l’exercice du calendrier RODEO
Prendre connaissance du calendrier RODEO (regarder un concept après l’autre !)
POUR CHAQUE CONCEPT, exercice individuel à noter sur une feuille A4 (5-10 minutes par
concept)
•
A. Lire et analyser un concept particulier et noter ce qu’il vous inspire en terme de
management à partir des éléments théoriques.
•
B. Faire un lien avec sa pratique professionnelle, son expérience personnelle et le concept
présenté en répondant à la question suivante : dans quels événements ou expériences
professionnelles ce concept s’est-il vérifié ?
Exemple. Imprévisibilité. Lorsque je me suis engagé dans ce poste, je n’aurai jamais pensé
que mon idée de produit aurait pris la forme d’un projet. J’avais évoqué cela sans y
penser lors d’une conversation à midi avec mes collègues. Mes compétences sont en
réalité reconnues pour cela.
A LA FIN DES 6 CONCEPTS, partage en collectif
•
Slide no 40
chacun présente ses réflexions et partager son point de vue sur A. Inspiration en terme de
management et B. Expériences personnelles.
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Exemple. Principe de l’Historicité. Il est nécessaire de comprendre le passé pour développer
de nouvelles stratégies d’entreprise et des compétences-clés associées.
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Auto-Organisation & Emergence
“Regardes la fourmi, toi
paresseux;
Elle n’a pas de chef,
de surveillant ou de
dirigeant,
fournit sa viande en été
et rassemble sa
nourriture pendant la
récolte.”
– Proverbes 6:6-8
Qu’est-ce qui en ressort?
Tout n’est pas planifié ou contrôlé par un chef ou a besoin de
l’être. Parfois, il vaut mieux que ce ne soit pas le cas.
Certaines choses s’organisent d’elles-mêmes!
Slide no 41
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
considères sa façon et
sois savant:
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
A la limite du chaos
“L’équilibre c’est la
mort”
Etes-vous à la limite du chaos?
Beaucoup peut être dit autour d’un peu de chaos. A quel
point votre organisation est-elle chaotique? Pouvez-vous
en tirer le meilleur?
Slide no 42
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
– Richard T. Pascale,
2000.
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Diversité
“Nos similarités sont
différentes”
La diversité donne du piment à la vie!
Comment quelque chose de nouveau pourrait ressurgir si
tout et tout le monde seraient pareils? Dieu merci ce n’est
pas le cas!
Slide no 43
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Dale Berra (fils de
Yogi)
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Historicité & Temps
“Une génération qui
ignore l’histoire n’a
pas de passé ni de
futur”
Tout se joue dans le passé!
Vous êtes-vous déjà demandé comment vous êtes arrivé là
où vous vous situez maintenant? C’est étonnant à quel point
une décision peut changer le reste de votre vie…
Slide no 44
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
L. Long
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Imprévisibilité
“Lui qui vit près de
la boule de cristal…
mange du verre.”
On ne sait jamais ce que l’on va recevoir!
Pouvez-vous voir venir tout ce qui croise votre chemin?
Slide no 45
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Auteur inconnu
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité
Reconnaissance de schémas
“Fascinant. Un motif
se développe”
Source images: http://www.uab.edu/cogdev/lect3k.jpg, 15/01/04
Voyez-vous un schéma?
Parfois, les choses deviennent plus claires lorsque vous
commencez à voir des similarités entre ces choses.
Slide no 46
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Spock
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Contenu et apprentissages clés
A – Contexte et fondements

- commencer le processus d’apprentissage sur la complexité
- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
C – Jeu de la complexité
D - Situation Organisationnelle
Application - TP
Étape 1: Le Calendrier RODEO

Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité
- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe
- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions

Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre
-
Slide no 47
pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour
s’engager dans des discussions
soumettre des pensées, réflexions et expériences
continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
B - Principes de la complexité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Instructions:
 Prenez une carte présentée par le facilitateur.
 Ne montrez votre carte à personne et ne la laissez voir à personne.
 Ne dites à personne ce qui est écrit sur votre carte.
 Lisez votre carte et attendez que le facilitateur dise ‘go’.
 Agissez selon les consignes notées sur la carte.
 Continuez jusqu’à ce que le facilitateur dise ‘stop’.
 Vous pouvez uniquement montrer votre carte au facilitateur si il demande
à la voir.
Slide no 48
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Le jeu de la complexité
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Contenu et apprentissages clés
A – Contexte et fondements
B - Principes de la complexité

Étape 1: Le Calendrier RODEO
- commencer le processus d’apprentissage sur la complexité
- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité
C – Jeu de la complexité
D - Situation Organisationnelle

Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité
- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe
- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions

Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre
-
Slide no 49
pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour
s’engager dans des discussions
soumettre des pensées, réflexions et expériences
continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004
Application - TP
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Vidéo

Slide no 50
La théorie du chaos
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Modèle de complexité
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
TP 1 : Concepts de la complexité

Une définition d’un concept de la complexité clé choisi dans
le domaine de la complexité et de l’organisation (exemples:
définition d’un principe de la complexité, définition de la notion
d’adaptation, définition de la stratégie dans un environnement
turbulent, etc.).

Une application pratique des 6 principes de la complexité
dans une entreprise. Partir d’un cas concret et l’illustrer avec
les six principes de la complexité (exemple : évolution d’une
entreprise dans un environnement turbulent, analyse d’un
service qui fait face à plusieurs changements simultanés, etc.).

A livrer pour la prochaine fois : un document imprimé +
version électronique à envoyer par email de 5 pages par
groupe.
Slide no 51
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
• Organisation hybride –
Système complexe adaptatif
(réseau et apprentissage)
90-00
80
70
60
Instabilité et turbulence
Slide no 52
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
• Organisation par processus
(chaîne de valeur)
• Organisation par division /
unités d’affaires (par clients)
(e.g. famille de prestations
ou de produits)
• Organisation fonctionnelle
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Intensité de la concurrence
Evolution des concepts d’organisation
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Les structures hybrides
Organisation
fonctionnelle
Organisation
divisionnelle
(organisation par famille de
produits, par segment de
marchés etc.)
(organisation par métier)
Processus d’affaires
Slide no 53
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Créer une organisation modulaire et systémique, qui peut générer d’une manière
dynamique des processus de création de valeurs afin de répondre rapidement aux
demandes d’un client. Les structures hybrides sont composées de trois éléments:
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
« Organizations are perfectly designed
to produce the results that they are getting »
If you want different results, change the
organisation design!
Slide no 54
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source: Mark. D. Youngblood, Life at the Edge of Chaos, 1997, p. 71
L’organisation vue comme un système vivant
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
• Identifier la stratégie
• Définir les compétences-clés
• Définir les processus-clés
• Préciser les interfaces
• Identifier les métiers
Slide no 55
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Comment élaborer la carte organisationnelle ?
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Besoins
émergents
existants
Affaires potentielles futures
Affaires
actuelles
existantes
Slide no 56
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
émergentes
TOP
(technologieorganisation-personnes)
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Définir une organisation à partir de la création d’une vision
des affaires potentielles futures
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Fraction de la valeur ajoutée totale
représentée par l ’activité (vu par le
client)
Identifier les activités-clés et orienter l’allocation des
ressources
Elevée
Accroître le
volume
d’activité pour
accélérer
l’apprentissage
Appliquer à
d’autres
opportunités
d’affaire
Sous-traiter
Résister au surinvestissement
Basse
Bas
Elevé
Avantage compétitif dans l’activité
(par rapport à la concurrence)
Slide no 57
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Si l’avantage concurrentiel d’une activité
donnée est bas, mais que l’activité
apporte une valeur substantielle au
produit final, l ’apprentissage doit être
accéléré et le volume d ’activité accru (par
exemple joint venture, acquisitions,
développement au sein de l’entreprise.)
Avantage concurrentiel: les vrai macrocompétences sont des activités tangibles,
à valeur ajoutée, réalisées plus
efficacement et à un prix moins élevé que
celles de la concurrence.
A. V. Snyder and H. W. Ebeling, Jr, Targeting a company's real core competencies, in Core Competency Based Strategy, Campbell
Contexte et fondements
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Conquérir
Quelles macro-compétences
nouvelles devrons-nous
développer pour renforcer
notre position sur les marchés
actuels?
Quelles sont les nouvelles
macro-compétences que
nous devrons développer
afin de pénétrer les
nouveaux marchés
existants?
Découvrir
Comment améliorer notre
position sur nos marchés
actuels en exploitant
mieux nos compétences?
Quels nouveaux produits
ou services pourrions-nous
créer en recombinant ou
redéployant nos macrocompétences?
Existante
Nouvelle
Opportunités d'affaires
Slide no 58
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source : Hamel & Prahalad, Competing for the Future
Nouvelles
Dominer dans 5 - 10 ans
Exploiter
Existantes
Macro-compétences
Établir la matrice "macro-compétences & opportunité
d'affaires"
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Organisation
Ressources
Management
Slide no 59
Compétences
clés
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Caractéristiques
clés
Besoins
clés
Clients
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Cohérence de la chaîne « clients - organisation»
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Processus, actions et aires critiques de gestion
Slide no 60
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Carte organisationnelle – macro-design : modèle de référence
Slide no 61
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Exemple de design organisationnel
COMPETENCES
Management
Ré gion 1
Ré gion 1
Ré gion 1
Clients
Slide no 62
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Processus
rente
Processus
REA
Processus
REA & rente
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Exemple de design organisationnel
Partenaires
(ex. XXX)
AQ
Admin.
RH
Log.
IT
Compétences-clés d'affaires (business competences)
Management
Développement stratégie
Compétences-clés
Opportunité d'affaires
Sales Eng.
Marketing
Partenaires –
Compétences-clés de l'entreprise (corporate competences)
sous-traitants
Gestion
Réseau
Distributeurs
R&D
Industrialisation
-proc. recherche
Production
Engineering – développement de produits custom (par projet)
Développement OEM (par projets)
OEM
Sales +
application
OEM
Développement d'applications pour les produits standards
Production OEM : commande - production- livraison - SAV
Sales tools
Tools : développement – production - SAV
Contribue, participe
Slide no 63
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Responsable
tools
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Exemple de design organisationnel d’un projet
Slide no 64
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Illustration à partir d’un cas
Exemple d’utilisation d’une démarche dans un cas concret
“SHOW CASE” holistique
(stratégie, organisation, métier, compétences)
Slide no 65
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Développement et
validation de la stratégie
(macro compétences)
A1: Initiate
Strategic Intent,
Choose Options
Définir & Valider la
macro-organisation
(compétences-clés,
processus, métiers)
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Strategic intent,
Budget frame for
implementation
A2: Plan
Organisation
and Resources
Slide no 66
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Approved action
list with related
budgets
Action
plan
A3: Organise &
Implement
Resources
Data for strategic
supervising of
actions
Strategic
monitoring data
Cash flow
Informer les outils
de gestion et
Indicators,
valider la démarche
List for
improvement
criteria,
objectives
Actions sur le plan
des processus à
forte valeur
ajoutée
Availability
of resources
A4: Run
Business
Process
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les
compétences, adaptatives et en réseau (I)
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
Définition des
processus de
référence et
simulation
List for
improvement
Identified Competence Cells
A2.1: Define Macro
Organisation
• Macro-design
Methodology
(embedded in
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Org.
structure
of the NW
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
• Simulation
• Communities
(compétences-clés
et processus)
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Slide no 67
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
A2.2: Define
Business Process
Définition du
modèle
organisationnel
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Définition des
métiers-clés et
compétences
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology
(embedded in SymResources)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Coaching pour la gestion des organisations basées sur les
compétences, adaptatives et en réseau (II)
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Exemple de mise en application de la démarche
Slide no 68
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Cas pratique
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
A1: Initiate
Strategic Intent,
Choose Options
Modèle de complexité
Strategic
intent,
Cas pratique
Budget frame for
implementation
Stratégie basée ressources et macro-compétences
Macro compétence :
Capacité à développer des
Data for strategic
système pour mesurer
les
supervising of
liquides dans des
microactions
doses.
Strategic
monitoring data
Cash flow
List for
improvement
Mettre en place une organisation adaptative et un système
de gestion de la production pour assurer le développement
des activités et la croissance de l’entreprise.
Slide no 69
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A2: Plan
Organisation
and Resources
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
List for
Modèle de complexitéimprovement
Approches organisationnelles
Cas pratique
A2.1: Define Macro
Organisation
Macro-compétences
• Macro-design
Methodology
(embedded in
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Priority for 2 years
Org.
structure
of the NW
A
Busi
Modular measurement with customers’
interface
Solutions
pour les
clients
Familles d’application
Produits-clés
Macro-compétences
Slide no 70
1
(USA)
4
Pharmacy
10
Programmable
standard
modules
"Dispenser"
(patent)
- µ system :
- electronics
- mechanics
- captors
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
• In
•R
•G
• Si
•C
Future
applications
(medical)
Modification /
enlargement of
macro design
dynamics
Fluids :
Fluids manipulation
Systems
:
VAR applications
Problem solvers
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Contexte et fondements
Modification /
enlargement of
business process
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
List for
Approches organisationnelles
Modèle de complexitéimprovement
Cas pratique
A2.1: Define Macro
Organisation
Carte organisationnelle ou macro-design :
Compétences-clés en réseau et processus
Partenaires
Q
Management
Achats
R+D
• In
•R
•G
• Si
•C
Productionlogistique
qualité
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Modification /
enlargement of
macro design
Vision
de
l'entreprise
Processus R + D et applications pilotes
RH
Impulsion
des clients
Processus Industrialisation
Inform.
Processus Production - logistique
Processus Prospection des clients
OEM
OEM
P
Pharma.
Processus Production - logistique
Processus adaptation produit (programmation)
OEM
responsable
Slide no 71
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
A
Busi
Sous-traitants
fournisseurs
Admin.
Intégrateur
Intégrateur
système :
système :
"Problem
"Problem
solver"
solver"
• Macro-design
Methodology
(embedded in
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Org.
structure
of the NW
Processus Production - logistique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Contexte et fondements
Modification /
enlargement of
business process
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Organisation
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de
• Macro-design
Methodology
(embedded in
complexité
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Org.
structure
of the NW
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
Cas pratique
A2.2: Define
Business Process
Définir les processus-clés
Identi
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Modification /
enlargement of
business process
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Métier
Processus
Connaissances
Slide no 72
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Modification /
enlargement of
macro design
Organisation
Contexte et fondements
• Macro-design
Methodology
(embedded in
Modèle de complexité
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Approches organisationnelles
Org.
structure
of the NW
Métiers requis et postionnement
Cas pratique
A2.2: Define
Business Process
Resp. commercial
Partenaires
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
Sous-traitants
fournisseurs
Identified Jobs
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Modification /
Q
Management
Achats
Resp. Technique
Modification /
enlargement
R + D of
macro design
Processus
enlargement of
Productionbusiness process
logistique
qualité
Investment
requirements, Impact
resource strategy
Prospection on
d'opportunités
d'affaires
Processus R + D et applications pilotes
RH
Impulsion
des clients
Processus Industrialisation
Resp. Commercial
Resp. Production
Intégrateur
Intégrateur
système :
système :
"Problem
"Problem
solver"
solver"
Processus Production - logistique
Processus Prospection des clients
OEM
OEM
P
Pharma.
Processus Production - logistique
Processus adaptation produit (programmation)
OEM
Resp. Produits
responsable
Slide no 73
• COROM
in SymR
SymMem
• Ref. & C
• Persons
Vision de
l'entreprise
Admin.
Inform.
Resp. Technique
A2.3: A
Resources
Actio
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Processus Production - logistique
Organisation
Approches organisationnelles
Métiers requis et
positionnement
Resp. Technique
Spéc. Mécanique
Spéc. électronique
Spéc. Fonctionnalités
Resp. commercial
Resp. Technique
Resp. Production
Q
Modification /
enlargement of
macro design
Management
Achats
A1: Strategic intent,
Budget frame for
implementation
Cas pratique
A2.2: Define
Business Process
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Partenaires
Modification /
Sous-traitants
enlargement
of
business process
fournisseurs
Investment
requirements, Impact
Ron+resource
D
strategy
SymMem
• Ref. & C
• Persons
Vision de
l'entreprise
Processus R + D et applications pilotes
Intégrateur
Intégrateur
système :
système :
"Problem
"Problem
solver"
solver"
Resp. Produits
• COROM
in SymR
Spéc. Produits.
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
RH
Inform.
A2.3: A
Resources
Actio
Resp. Production
Productionlogistique
qualité
Admin.
Resp. Commercial
Resp. Produits
Spéc. Produits
Identified Jobs
Impulsion
des clients
Processus Industrialisation
Processus Production - logistique
Processus Prospection des clients
OEM
OEM
P
Pharma.
Processus Production - logistique
Processus adaptation produit (programmation)
OEM
Slide no 74
responsable
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa
sàrl
Processus Production - logistique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Contexte et fondements
• Macro-design
Methodology
(embedded in
Modèle de complexité
SymResources)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
Org.
structure
of the NW
A2.2: Define
Business Process
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Connaissances de référence
1
2
3
4
5
6
Slide no 75
Modification /
enlargement of
macro design
Liste
Modification /
enlargement of
desbusiness
Savoir-Référence
process
Besoins des clients
Composants Investment
requirements, Impact
Documentationontechnique
resource strategy
Fonctionnalités
Liste des prospects et clients
Méthodes
a) analyse des besoins des clients
b) calculation
c) gestion
b) production
f) programmation
c) projets
e) suivi
f) tests
g) validation
h) veille
i) technique de communication
7
Modèle
a) définition
b) manuel d'utilisation
b) offres
8
9
Procédures/documentation
Processus a) production
b) personnes
c) méthodes
d) coûts-délais-méthodes
e) méthodes d'assemblage
10
Produits
a) cahier des charges
11
Ressources a) production
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlb) humaines
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
• Reference & Case
Knowledge (org.)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
A2.2: Define
Business Process
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
Métier requis : définition
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
Famille de métiers : Ingénieur (expérimenté)
enlargement of
macro design
Métier / fonction : Responsable production
Cas pratique
• Good Practice
• Simulation
• Communities
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
21.12.2001 • Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Date
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
*Assurer le développement de la production en fonction de la stratégie d'entreprise
*Assumer la gestion optimale interne et externe (planification et coordination) du processus
de production, des produits et des activités de production
*Assurer la livrai
Activités dominantes
Processus de référence
1 Définir en collaboration avec la direction la stratégie et les objectifs de développement de
la production
2 Définir et planifier les ressources humaines, matérielles et financières (internes et
externes) pour le processus de production
3 Documenter le produit et spécificier l'assemblage, la calibration et la conformité des
produits par rapport aux besoins des clients (qualité)
4 Commander, coordonner, suivre et réceptionner les commandes chez les sous-traitants
5 Définir, coordonner, suivre les ordres de fabrication
6 Calculer les coûts et les délais de fabrication des produits
7 Livrer les produits au responsable produit
8 Choisir les méthodes fabrication en collaboration avec le responsable technique
9 Choisir les sous-traitants en collaboration avec le responsable technique
Industrialisation
Production (responsable du processus)
Profil de compétences
Adap.
Régul.
Slide no 76
Adapt.
Anal.
Processus de
production /
personnesméthodes-coûtsdélai
Exp.
Méthodes de
gestion /
production
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Maît.
Produits
Maît.
Spécification
s
Maît.
Fréq. Avec
Int.
TLT ENV
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Mission
A2.2: Define
Business Process
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
• Good Practice
• Simulation
• Communities
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Profile de compétences des personnes
Famille de métiers : Ingénieur en électronique
Assurer le développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine
électronique.
Investment
Activités dominantes
requirements,
Impact
Réussies Aimées
Répétées
Reconnues Total
1 Organiser la fabrication et le montage des cartes
on resource strategy
électroniques en orchestrant les différents intervenants et
les diverses contraintes.
80%
100%
95%
95% 93%
2 Faire les appels d'offres, les analyser, les négocier,
passer et gérer les commandes et les délais de livraison
pour l'acquisition des produits électroniques en se servant
80%
100%
100%
70% 88%
du réseau international de fournisseurs.
3 Optimiser les design existants (dimensions-complexité-prixnouvelles fonctions…) des circuits électroniques en
collaboration avec Bart dans le but de les produire dans
75%
100%
100%
70% 86%
des petites à moyennes séries.
4 Adapter les logiciels aux optimisations faites aux circuits
70%
95%
100%
15% 70%
électroniques
5 Réaliser et faire évoluer une nomenclature des différents
composants électroniques utilisés afin d'optimiser la
70%
70%
60%
95% 74%
gestion des achats, du stock et de la production.
6 Mettre en place un système de test pour les produits
électroniques
100%
25%
100%
25%
7 Mettre en place un système d'évaluation de la qualité afin
de maîtriser le processus de fabrication et de distribution.
Profil de compétences
Slide no 77
Adapt.
Anal.
Adap.
Régul.
Aspects
Maît. Technique Prat.
techniques
de
généraux
communicati
on
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Modification /
enlargement of
22.03.2002
business process
Modification
Date/
enlargement
of
Mission
macro design
Cas pratique
Méthodes
de gestion
Prat. Processus
coûtsdélaisméthodes
Prat.
Très
fréq.
En Ext. LT EN
face
V
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
• Reference & Case
Knowledge (org.)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
A2.2: Define
Business Process
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Analyse de la proximité entre les personnes et
Modification /
les métiers
enlargement of
Modification /
enlargement of
macro design
business process
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Identified Jobs
Slide no 78
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
A2.2: Define
Business Process
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
Proximité personnes-métiers &
positionnement organisationnelModification /
Modification /
enlargement of
macro design
Cas pratique
• Good Practice
• Simulation
• Communities
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
enlargement of
business process
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Action
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Positionnement organisationnel de la
personne
R&D
Didier
Partenaires
Q
Management
Achats
R+D
Sous-traitants
fournisseurs
Productionlogistique
qualité
Processus Prospection d'opportunités d'affaires
Vision de
l'entreprise
Admin.
Processus R + D et applications pilotes
RH
Inform.
Intégrateur
Intégrateur
système :
système :
"Problem
"Problem
solver"
solver"
Impulsion
des clients
Processus Industrialisation
Processus Production - logistique
Processus Prospection des clients
OEM
OEM
P
Pharma.
Processus Production - logistique
Processus adaptation produit (programmation)
OEM
responsable
Slide no 79
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Processus Production - logistique
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
• Reference & Case
Knowledge (org.)
A2.2: Define
Business Process
Identified Jobs
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
• Intuition
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
Cas pratique
• Good Practice
• Simulation
• Communities
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Synthèse personnes & métiers requis
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
Personnes
Rôles actuels et souhaités
Investment
requirements, Impact
Unités organisationnelles - Compétences-clés
on resource strategy
Managem ent
Bart
Stratégie et gestion R&D
Processus industrialisation et R&D applications
pilotes
Marc
Stratégie et gestion commerciale
Processus opportunités d'affaires et
prospection clients
Amélioration des produits existants,
développement de produits, coordination d'un
projet de développement
Souhaité : Analyse de faisabilité long terme
Développement "hard et soft ware" en vue de
l'industrialisation des produits dans le domaine
électronique.
Développement d'appareillages
Sous-traitants pour mise en production
Souhaité : R&D - orientation développement et
mécanique, programmation, applications
pilotes - processus industrialisation adaptation produit (programmation).
Gestion de projets pour répondre aux besoins
des clients
Assurer l'amélioration du système fluidique
Souhaité :
Gestion de projets et électronique.
Développement.
Daniel
Didier
Marcos
Xavier
Slide no 80
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
R&D
Mécanique transport des
fluides
Electronique
Mécanique
Programmation
Electronique
Production
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
"Problem solver"
Strategic
priority to
develop
resources
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
• Reference & Case
Knowledge (org.)
• Reference & Case
Knowledge (org.)
A2.2: Define
Business Process
• Intuition
Contexte et fondements
• Ref.
& Case Knowledge
Modèle de
complexité
Approches organisationnelles
Métier requis et positionnement pour
développer les ressources
Modification /
enlargement of
macro design
• Good Practice
• Simulation
• Communities
Modification /
enlargement of
business process
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
Identified Jobs
Slide no 81
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Business Process
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Plan d’actions
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good Practice
Modèle de complexité
• Simulation
• Communities
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
A2.3: Analyse
Cas pratique
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Slide no 82
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Knowledge (org.)
Contexte et fondements
Business Process
Approches organisationnelles
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good
Practice
Modèle
de complexité
• Simulation
• Communities
Planning pour mettre en œuvre les
Modification /
actions
enlargement of
Modification /
enlargement of
macro design
business process
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Slide no 83
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Knowledge (org.)
Contexte et fondements
Business Process
Approches organisationnelles
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good
Practice
Modèle
de complexité
• Simulation
• Communities
Proximité personnes – métier requis pour
Modification /
enlargement of
développer les
ressources
Modification
/
business process
enlargement of
macro design
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Slide no 84
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Knowledge (org.)
Contexte et fondements
Business Process
Approches organisationnelles
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good
Practice
Modèle
de complexité
• Simulation
• Communities
Plan d’actions relatif à la personne
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Slide no 85
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Knowledge (org.)
Contexte et fondements
Business Process
Approches organisationnelles
• Intuition
• Ref. & Case Knowledge
• Good
Practice
Modèle
de complexité
• Simulation
• Communities
Plan d’actions relatif à la personne
Modification /
enlargement of
business process
Modification /
enlargement of
macro design
Investment
requirements, Impact
on resource strategy
A1: Strategic intent,
Budget& time frame for
implementation
Cas pratique
A2.3: Analyse
Resources / Define
Action Plan
Action plan
• COROM Methodology (embedded
in SymResources and
SymMemory)
• Ref. & Case Knowledge
• Persons Profiles
Compétences
Compétences
Chemin
d ’apprentissage
Performance
Performance
Environnement
Environnement
detravail
travail
de
OK !
Slide no 86
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Motivation
Motivation
OK !
Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004
A développer
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Être OK dans le chaos management !
(être capable d’autonomie, de deuil, d’humour et de pardon)
« la situation
managériale doit se
confronter désormais
à la réalité extérieure
dont l’aspect le plus
immédiat est
l’incertitude »
V. Lenhardt
Frustration
( vivre avec la frustration
dues aux écarts entre le
souhaité et le réel)
Paradoxe
(si je veux
garder un
contrôle je dois
renoncer à
contrôler !)
Ambivalence
(accepter la contradiction
entre vouloir une chose et
son contraire)
Slide no 87
Incertitude
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Imperfection,
peur et
culpabilité
(accepter les essais et
les ajustements)
Ambiguïté
(accepter les différents
niveaux de sens par
exemple psychologique et
opérationnel)
Source : adapté de V. Lenhardt, les responsables porteurs de sens
Capacité de changement
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
Conclusion : partager des points de vue pour développer ses
compétences…
Slide no 88
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
TP 2 : Modéliser une organisation







•
•
Prendre un exemple d’entreprise ou de projet issu de votre expérience.
Identifier le public-cible (les clients des processus).
Définir les processus-clés pour répondre aux besoins des public-cible (business process).
Identifier les compétences-clés orientées sur les public-cible (business key
competences).
Définir les compétences-clés de support (corporate key competence).
Déterminer les compétences-clés des partenaires (partner network competence).
Modéliser le tout dans le schéma suivant:
Préparer votre présentation
Intégration du TP 1 (complexité) et du TP2 (Carte organisationnelle évolutive ) pour
l’évaluation
Slide no 89
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl
Contexte et fondements
Approches organisationnelles
Modèle de complexité
Cas pratique
TP 1 +TP 2 = Evaluation
Concepts de la complexité et Carte organisationnelle




Présentation de 10 -15 min. par groupe.
Cas concret illustré par les principes de la complexité et une carte
organisationnelle commentée.
Suite à la présentation, échange questions-réponses avec le groupe de 5 à
10 min.
Temps total par groupe 20 minutes.
Bons préparatifs !
Slide no 90
(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl