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Parte 3 La prestazione
BOX 10.1
Gli strumenti di ristrutturazione del lavoro
La ristrutturazione del lavoro può operare con diversi presupposti e diversa efficacia, attraverso i seguenti strumenti [Kelly 1982]:
job enlargement, che consiste nella semplice somma di compiti a uno stesso livello, il
che può implicare, nella catena di montaggio, il passaggio da una fase di lavorazione
di pochi secondi a una di qualche minuto;
job rotation, che nella sua versione più restrittiva consiste nel passaggio periodico attraverso compiti di uno stesso livello per contrastare la monotonia e la ripetitività ma
che può essere usata anche per disegnare itinerari di crescita professionale;
job enrichment, attraverso il quale la ricomposizione oltre all’allargamento (dimensione orizzontale) prevede anche l’assorbimento di compiti superiori (dimensione verticale) quali il controllo di qualità ecc.
il work group, che comprende una combinazione delle tre soluzioni precedenti con la
variante che la distribuzione del lavoro e delle relative responsabilità viene effettuata
dal gruppo di lavoro, entro il quale le articolazioni gerarchiche vengono ridotte o annullate e i livelli di professionalità vengono resi tendenzialmente omogenei e intercambiabili.
Sempre all’interno del filone taylorista, una seconda modalità di affrontare la
ristrutturazione del lavoro è quella proposta dall’approccio neo-taylorista.
Questo afferma che a limitare la spinta alla parcellizzazione delle mansioni
non vi sono solamente dei limiti tecnici e di mercato, ma anche alcuni costi
che si generano con la divisione del lavoro. Questi sono: i costi dei tempi di
inattività e del lavoro “improduttivo”, che si originano nel passaggio del semilavorato da un operatore all’altro, nelle fasi di lavoro precedenti e seguenti un’operazione (avviamento, posizionamento ecc.), nelle attività di comunicazione, coordinamento e controllo rese necessarie dalla interdipendenza
delle operazioni; i costi di comportamento dovuti alla demotivazione, generata da lavori parcellizzati, ripetitivi e monotoni.
A ciò va aggiunto che il tempo e le risorse necessarie affinché un lavoratore impari un compito (che diminuiscono con la parcellizzazione del lavoro
e la semplificazione delle attività) tendono a ripetersi con maggiore frequenza a causa dell’innovazione tecnologica e della necessità di cambiare la mansione nel tempo per ragioni organizzative (costi di apprendimento ricorrenti).
Tutti questi costi (costi di apprendimento iniziale e ricorrente), se considerati
assieme portano a progettare una mansione più varia e autonoma di quanto
suggerito dall’approccio tayloristico.
In contrasto con l’approccio tayloristico è quello definito motivazionale,
che parte dall’assunto che il lavoratore sia portatore di bisogni che non appartengono esclusivamente alla sfera economica (bisogni di consumo), ma
anche alla sfera emotiva e sociale (bisogni di appartenenza e di status) e alla