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Evolution et complexité (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Slide 1 Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Objectifs évolution et complexité Sensibilisation aux fondements et au contexte des environnements turbulents. Compréhension des principes de la complexité et des modèles d’organisation évolutifs et dynamiques. Slide no 2 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Programme partie F Jour 1 : Théo matin TP1 après-midi Jour 2: Théo matin TP2 après-midi Jour 3 : Présentation par groupe et évaluation (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Modèle de complexité Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Pourquoi l’approche de la complexité ? Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg Slide no 4 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Pourquoi l’approche de la complexité ? …pour naviguer dans la turbulence ! o o o L’action provoque des effets non prédictibles! Le contexte et son évolution ne sont pas toujours prévisibles. L’adaptation et les processus décisionnels sont des facteurs-clés. Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg L’approche par la complexité répond à un environnement de plus en plus turbulent ! Slide no 5 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Une économie de la connaissance 90 % de l’information codifiée dans le monde a été produite depuis 1960 (Merrifield ’s curve, 1989) 8 ’000 B.C. Slide no 6 Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Pourcentage de l’information et de la connaissance codifiée Information codifiée et connaissances : une source des discontinuités et de la complexité croissantes. (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl 2 ’000 A.D. Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Discontinuité et imprévisibilité des marchés - un impact direct de l’évolution exponentielle de la codification La codification est une représentation symbolique de la réalité Grâce à la technologie, la codification de l’information peut être manipulée facilement Cette simplicité provoque des changements rapides dans le monde réel . Slide no 7 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Les discontinuités et la complexité caractérisent de plus en plus l’âge de la connaissance. Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique D’où viennent les besoins pour des nouvelles formes d’organisation ? connaissance et des compétences comme une nouvelle source de valeur • Innovation: accroissement de la rapidité et de l‘intensité de l‘innovation • Demandes des compétences : augmentation de la demande pour des personnes hautement formées • Globalisation: augmentation de la complexité des besoins des clients • Réseaux : augmentation de la connectivité • Digitalisation: accroissement de la rapidité d’exécution des processus Slide no 8 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 • Croissance et pérennité par les idées : émergence de la Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique “l’économie mondiale va continuer à être turbulente, compétitive et empreinte de changements brutaux...” Comment les organisations peuventelles se développer de façon pérenne dans un environnement aussi turbulent ? Slide no 9 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004, adapté de Drucker 1997 Quelles organisations dans un environnement turbulent? Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Quels sont les principes-clés de gestion dans un tel contexte ? les organisations peuvent se développer de façon pérenne dans un environnement turbulent en s’appuyant sur trois principes-clés de gestion : une gestion dynamique basée sur les principes de l’organisation en réseaux, adaptative et basées sur les connaissances et compétences. Connaissances/compétences Slide no 10 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Réseau Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Adaptative Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique • Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et apprentissage) 90-00 80 70 60 Instabilité et turbulence Slide no 11 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl • Organisation par processus (chaîne de valeur) • Organisation par division / unités d’affaires (par clients) (e.g. famille de prestations ou de produits) • Organisation fonctionnelle Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Intensité de la concurrence Evolution des concepts organisationnels Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Vers un changement de paradigme… Fabriquer et vendre Sentir et répondre (Make - and – sell) (Sense - and – respond) Présupposé: changements prévisibles Présupposé: changements imprévisibles Objectif: viser l’efficacité de l’entreprise Objectif: viser l’agilité de l’entreprise Contexte • objectif et limites • structures agiles Commande et contrôle Système fermé Stratégie Structure Slide no 12 Système ouvert (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Feedback interne Création et coordination des compétence s Source: inspiré par IBM Consulting Group Mission Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Force Réactive Les organisations adaptatives sont proactives et réactives + Opportuniste Adaptative - Vulnérable Innovante - + Force Proactive Slide no 13 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source: Rick Dove, Sue Hartman, Steve Benson, Paradigm Shift International, An agile Enterprise reference model, 1996 Contexte et fondements Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Slide no 14 Cercle de POETES Réseau de PARTENAIRES Collège de PROFESSEURS Bandes de PIRATES (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source : L’AGEFI-guide des PME, Ordinata, STEFAN MERCKELBACH, PASCALINE DUPAS, December 2001 Faire évoluer les modes relationnels Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source : L’AGEFI-guide des PME, Ordinata, STEFAN MERCKELBACH, PASCALINE DUPAS, December 2001 Vers la création de réseaux de partenaires Slide no 15 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Evolutif Gestion de projets Task Based Management (processus adaptatifs) Stable Workflow (procédures fixes) Pas critique Critique Importance de la flexibilité dans la planification Slide no 16 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Degré d’adaptation dans le temps Type de gestion de processus Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Processus et degré d’adaptativité Slide no 17 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Les personnes et leur compétences comme nouvelle base de la relation clients Économie traditionnelle Les personnes et leurs compétences sont les principaux interfaces avec les clients. Économie de la connaissance Management Slide no 18 Corporate key competence Corporate key competence Corporate key competence External key competence Business key competence Business process Clients Business key competence Business process Clients Business key competence Business process Clients (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Public cible (clients) Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Les rôles fonctionnels dans l’organisation sont les principaux interfaces avec les clients. Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Compétences à trois différents niveaux d ’accès selon les besoins de l’entreprise Organisation Individus Slide no 19 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Macro-compétences Compétences-clé Compétences individuelles Source adapté du projet CTI COMPASS : Core competencies as stratetig assests. Stratégie Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Trois niveaux de gestion des compétences relatives à l’évolution de l’organisation Stratégie Macrocompétences de l'entreprise - des affaires - de gestion du savoir et de l'apprentissage Contexte de l'entreprise Compétencesclés •Organisation •Structure •Culture Compétences individuelles / équipes •Rôles du management •Flux d'informations Processus d'affaires client Gestion opérationnelle Compétences / connaissances requises Compétences / connaissances actuelles Slide no 20 Ecartde compétences / connaissances (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Dévelop. compétences Chemin d'apprentissage / mobilité Suivi de l'apprentissage / mobilité / équipes Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Actions et aires critiques de gestion Slide no 21 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Développement et validation de la stratégie (macro compétences) A1: Initiate Strategic Intent, Choose Options Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers) Investment requirements, Impact on resource strategy Strategic intent, Budget frame for implementation A2: Plan Organisation and Resources Slide no 22 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Approved action list with related budgets Action plan A3: Organise & Implement Resources Data for strategic supervising of actions Strategic monitoring data Cash flow Informer les outils de gestion et Indicators, valider la démarche List for improvement criteria, objectives Actions sur le plan des processus à forte valeur ajoutée Availability of resources A4: Run Business Process Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I) Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique A1: Strategic intent, Budget frame for implementation Définition des processus de référence et simulation List for improvement Identified Competence Cells A2.1: Define Macro Organisation • Macro-design Methodology (embedded in SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Org. structure of the NW • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice • Simulation • Communities (compétences-clés et processus) Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design Investment requirements, Impact on resource strategy Slide no 23 A1: Strategic intent, Budget frame for implementation A2.2: Define Business Process Définition du modèle organisationnel (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Définition des métiers-clés et compétences Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II) Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Modèle de travail pour l’évolution de l’organisation Stratégie Organisation Compét encesclés Processus Ressources Métiers compétences connaissances Slide no 24 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Personnes Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Modèle de travail et vue holistique entre la stratégie et l’opérationnel Stratégie TOP UP Organisation Opérationnel DOWN Slide no 25 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl BOTOM Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Le Delta Management des ressources Goal (to be) Assessment (as is) gy e t a Str Vision Knowledge r ap m d oa Knowledge ap m d oa Competences r n o i sat Successful i n p a a g Action = dm Or a Performance o Job context Motivation er l p Trust & Peo Organisation Relationship Values (Processes & Systems) Competences Successful Action = Performance Motivation Values Slide no 26 Trust & Relationship Job context Organisation (Processes & Systems) (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Strategy Framework for decision taking Strategy Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Vision Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Le Delta Management de l’organisation et des Ressources Monitoring system New organisation temporary job Current organisation temporary job Existing job People Actual profile Slide no 27 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl (1) Help people change by providing : new tasks/activities, new knowledge (training, coaching…) People future profile Source: adapté de IMS-IST Symphony Project 2001-2005 Future job (2) Adapt organisation Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Plan d’actions relatif à la personne Slide no 28 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Exemple d’utilisation du Delta Management pour les profils de compétences personnels et métier Le référentiel « métiers / compétences » et exemple d’utilisation Orientation Métier A Personne X ? ? Formation Métier B Métier A Métier B Personne X Métier A ? Personne Y Personne Z Slide no 29 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source: Sandra Bellier Michel, CEGOS Mobilité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Exemple d’utilisation du Delta Management pour l’évolution des métiers dans l’organisation + Adéquation des compétences Situation souhaitée Compétences et métier requis a - Source: Sandra Bellier Michel, CEGOS Chemin d’apprentissage et évolution Analyse des écarts Compétences et métier actuels Situation initiale Slide no 30 b (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Temps Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Vers une gestion des ressources stratégiques intangibles dans un environnement turbulent Les organisations comme des systèmes complexes adaptatifs Les Principes de la complexité • • • • • • Auto organisation/émergence A la limite du chaos Diversité Historicité Imprévisibilité Reconnaissance de schémas Cadre de réflexion Organisations - Traditionnelles Stratégie Organisation Compétences Connaissances Les principes de gestion • Adaptation (proactif et réactif) Environnements - Turbulence - Discontinuités Slide no 31 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl • Réseau de partenaires • Compétences et connaissances Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Contexte et fondements Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique « Ici, il faut courir aussi vite que tu peux pour rester à la même place. Si tu veux te déplacer, tu dois courir au moins deux fois plus vite. » dit la Reine Rouge à Alice Quels sont les principes qui régissent la complexité croissante dans un contexte marqué par les turbulences ? Slide no 32 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source: Alice De l’autre côté du Miroir par Lewis Carroll (1872) Les turbulences demandent de nouvelles capacités d’adaptation Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Quelle est la différence entre «Compliqué» et «Complexité» ? Slide no 33 Avion à réaction= compliqué! (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Plat de spaghettis = complexité ! Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique L’approche de la complexité « Prédictibilité : le battement d'ailes d'un papillon au Brésil peut-il provoquer une tempête au Texas ? » E. Lorenz … « l’effet papillon »… Slide no 34 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Pourquoi l’approche de la complexité est importante? …pour obtenir une vision partagée et complète des processus et des risques de l’entreprise ! Slide no 35 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Les 6 principes de la complexité les 6 principes de la complexité constituent l’un des fondements des approches organisationnelles dans des environnements marqués par la turbulence. Slide no 36 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Modèle de complexité Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Objectif : réfléchir et expérimenter les 6 principes de la complexité dans son contexte Slide no 37 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 L’exercice du calendrier pour une sensibilisation aux principes de la complexité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Aborder une approche novatrice de management pour les organisations Apprendre à reconnaître les 6 principes de la complexité Permettre de réfléchir et d’agir d’une façon plus efficace et adaptée Reconnaître les opportunités Acquérir de nouvelles perspectives à partir de l’incertitude et des changements environnants Slide no 38 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Bénéfices attendus avec les 6 principes de la complexité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Contenu et apprentissages clés A – Contexte et fondements - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité - visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité C – Jeu de la complexité D - Situation Organisationnelle Application - TP Étape 1: Le Calendrier RODEO Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité - appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe - développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre - Slide no 39 pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour s’engager dans des discussions soumettre des pensées, réflexions et expériences continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…) (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 B - Principes de la complexité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Consignes pour l’exercice du calendrier RODEO Prendre connaissance du calendrier RODEO (regarder un concept après l’autre !) POUR CHAQUE CONCEPT, exercice individuel à noter sur une feuille A4 (5-10 minutes par concept) • A. Lire et analyser un concept particulier et noter ce qu’il vous inspire en terme de management à partir des éléments théoriques. • B. Faire un lien avec sa pratique professionnelle, son expérience personnelle et le concept présenté en répondant à la question suivante : dans quels événements ou expériences professionnelles ce concept s’est-il vérifié ? Exemple. Imprévisibilité. Lorsque je me suis engagé dans ce poste, je n’aurai jamais pensé que mon idée de produit aurait pris la forme d’un projet. J’avais évoqué cela sans y penser lors d’une conversation à midi avec mes collègues. Mes compétences sont en réalité reconnues pour cela. A LA FIN DES 6 CONCEPTS, partage en collectif • Slide no 40 chacun présente ses réflexions et partager son point de vue sur A. Inspiration en terme de management et B. Expériences personnelles. (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Exemple. Principe de l’Historicité. Il est nécessaire de comprendre le passé pour développer de nouvelles stratégies d’entreprise et des compétences-clés associées. Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité Auto-Organisation & Emergence “Regardes la fourmi, toi paresseux; Elle n’a pas de chef, de surveillant ou de dirigeant, fournit sa viande en été et rassemble sa nourriture pendant la récolte.” – Proverbes 6:6-8 Qu’est-ce qui en ressort? Tout n’est pas planifié ou contrôlé par un chef ou a besoin de l’être. Parfois, il vaut mieux que ce ne soit pas le cas. Certaines choses s’organisent d’elles-mêmes! Slide no 41 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 considères sa façon et sois savant: Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité A la limite du chaos “L’équilibre c’est la mort” Etes-vous à la limite du chaos? Beaucoup peut être dit autour d’un peu de chaos. A quel point votre organisation est-elle chaotique? Pouvez-vous en tirer le meilleur? Slide no 42 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 – Richard T. Pascale, 2000. Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité Diversité “Nos similarités sont différentes” La diversité donne du piment à la vie! Comment quelque chose de nouveau pourrait ressurgir si tout et tout le monde seraient pareils? Dieu merci ce n’est pas le cas! Slide no 43 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Dale Berra (fils de Yogi) Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité Historicité & Temps “Une génération qui ignore l’histoire n’a pas de passé ni de futur” Tout se joue dans le passé! Vous êtes-vous déjà demandé comment vous êtes arrivé là où vous vous situez maintenant? C’est étonnant à quel point une décision peut changer le reste de votre vie… Slide no 44 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 L. Long Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité Imprévisibilité “Lui qui vit près de la boule de cristal… mange du verre.” On ne sait jamais ce que l’on va recevoir! Pouvez-vous voir venir tout ce qui croise votre chemin? Slide no 45 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Auteur inconnu Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité Reconnaissance de schémas “Fascinant. Un motif se développe” Source images: http://www.uab.edu/cogdev/lect3k.jpg, 15/01/04 Voyez-vous un schéma? Parfois, les choses deviennent plus claires lorsque vous commencez à voir des similarités entre ces choses. Slide no 46 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Spock Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Contenu et apprentissages clés A – Contexte et fondements - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité - visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité C – Jeu de la complexité D - Situation Organisationnelle Application - TP Étape 1: Le Calendrier RODEO Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité - appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe - développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre - Slide no 47 pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour s’engager dans des discussions soumettre des pensées, réflexions et expériences continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…) (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 B - Principes de la complexité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Instructions: Prenez une carte présentée par le facilitateur. Ne montrez votre carte à personne et ne la laissez voir à personne. Ne dites à personne ce qui est écrit sur votre carte. Lisez votre carte et attendez que le facilitateur dise ‘go’. Agissez selon les consignes notées sur la carte. Continuez jusqu’à ce que le facilitateur dise ‘stop’. Vous pouvez uniquement montrer votre carte au facilitateur si il demande à la voir. Slide no 48 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Le jeu de la complexité Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Contenu et apprentissages clés A – Contexte et fondements B - Principes de la complexité Étape 1: Le Calendrier RODEO - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité - visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité C – Jeu de la complexité D - Situation Organisationnelle Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité - appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe - développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre - Slide no 49 pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour s’engager dans des discussions soumettre des pensées, réflexions et expériences continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…) (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IST RODEO, RODEO consortium 2001-2004 Application - TP Contexte et fondements Approches organisationnelles Vidéo Slide no 50 La théorie du chaos (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Modèle de complexité Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique TP 1 : Concepts de la complexité Une définition d’un concept de la complexité clé choisi dans le domaine de la complexité et de l’organisation (exemples: définition d’un principe de la complexité, définition de la notion d’adaptation, définition de la stratégie dans un environnement turbulent, etc.). Une application pratique des 6 principes de la complexité dans une entreprise. Partir d’un cas concret et l’illustrer avec les six principes de la complexité (exemple : évolution d’une entreprise dans un environnement turbulent, analyse d’un service qui fait face à plusieurs changements simultanés, etc.). A livrer pour la prochaine fois : un document imprimé + version électronique à envoyer par email de 5 pages par groupe. Slide no 51 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique • Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et apprentissage) 90-00 80 70 60 Instabilité et turbulence Slide no 52 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl • Organisation par processus (chaîne de valeur) • Organisation par division / unités d’affaires (par clients) (e.g. famille de prestations ou de produits) • Organisation fonctionnelle Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Intensité de la concurrence Evolution des concepts d’organisation Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Les structures hybrides Organisation fonctionnelle Organisation divisionnelle (organisation par famille de produits, par segment de marchés etc.) (organisation par métier) Processus d’affaires Slide no 53 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Créer une organisation modulaire et systémique, qui peut générer d’une manière dynamique des processus de création de valeurs afin de répondre rapidement aux demandes d’un client. Les structures hybrides sont composées de trois éléments: Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique « Organizations are perfectly designed to produce the results that they are getting » If you want different results, change the organisation design! Slide no 54 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source: Mark. D. Youngblood, Life at the Edge of Chaos, 1997, p. 71 L’organisation vue comme un système vivant Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique • Identifier la stratégie • Définir les compétences-clés • Définir les processus-clés • Préciser les interfaces • Identifier les métiers Slide no 55 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Comment élaborer la carte organisationnelle ? Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Besoins émergents existants Affaires potentielles futures Affaires actuelles existantes Slide no 56 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl émergentes TOP (technologieorganisation-personnes) Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Définir une organisation à partir de la création d’une vision des affaires potentielles futures Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Fraction de la valeur ajoutée totale représentée par l ’activité (vu par le client) Identifier les activités-clés et orienter l’allocation des ressources Elevée Accroître le volume d’activité pour accélérer l’apprentissage Appliquer à d’autres opportunités d’affaire Sous-traiter Résister au surinvestissement Basse Bas Elevé Avantage compétitif dans l’activité (par rapport à la concurrence) Slide no 57 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Si l’avantage concurrentiel d’une activité donnée est bas, mais que l’activité apporte une valeur substantielle au produit final, l ’apprentissage doit être accéléré et le volume d ’activité accru (par exemple joint venture, acquisitions, développement au sein de l’entreprise.) Avantage concurrentiel: les vrai macrocompétences sont des activités tangibles, à valeur ajoutée, réalisées plus efficacement et à un prix moins élevé que celles de la concurrence. A. V. Snyder and H. W. Ebeling, Jr, Targeting a company's real core competencies, in Core Competency Based Strategy, Campbell Contexte et fondements Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Conquérir Quelles macro-compétences nouvelles devrons-nous développer pour renforcer notre position sur les marchés actuels? Quelles sont les nouvelles macro-compétences que nous devrons développer afin de pénétrer les nouveaux marchés existants? Découvrir Comment améliorer notre position sur nos marchés actuels en exploitant mieux nos compétences? Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous créer en recombinant ou redéployant nos macrocompétences? Existante Nouvelle Opportunités d'affaires Slide no 58 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source : Hamel & Prahalad, Competing for the Future Nouvelles Dominer dans 5 - 10 ans Exploiter Existantes Macro-compétences Établir la matrice "macro-compétences & opportunité d'affaires" Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Organisation Ressources Management Slide no 59 Compétences clés (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Caractéristiques clés Besoins clés Clients Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Cohérence de la chaîne « clients - organisation» Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Processus, actions et aires critiques de gestion Slide no 60 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Carte organisationnelle – macro-design : modèle de référence Slide no 61 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Exemple de design organisationnel COMPETENCES Management Ré gion 1 Ré gion 1 Ré gion 1 Clients Slide no 62 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Processus rente Processus REA Processus REA & rente Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Exemple de design organisationnel Partenaires (ex. XXX) AQ Admin. RH Log. IT Compétences-clés d'affaires (business competences) Management Développement stratégie Compétences-clés Opportunité d'affaires Sales Eng. Marketing Partenaires – Compétences-clés de l'entreprise (corporate competences) sous-traitants Gestion Réseau Distributeurs R&D Industrialisation -proc. recherche Production Engineering – développement de produits custom (par projet) Développement OEM (par projets) OEM Sales + application OEM Développement d'applications pour les produits standards Production OEM : commande - production- livraison - SAV Sales tools Tools : développement – production - SAV Contribue, participe Slide no 63 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Responsable tools Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Exemple de design organisationnel d’un projet Slide no 64 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Illustration à partir d’un cas Exemple d’utilisation d’une démarche dans un cas concret “SHOW CASE” holistique (stratégie, organisation, métier, compétences) Slide no 65 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Développement et validation de la stratégie (macro compétences) A1: Initiate Strategic Intent, Choose Options Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers) Investment requirements, Impact on resource strategy Strategic intent, Budget frame for implementation A2: Plan Organisation and Resources Slide no 66 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Approved action list with related budgets Action plan A3: Organise & Implement Resources Data for strategic supervising of actions Strategic monitoring data Cash flow Informer les outils de gestion et Indicators, valider la démarche List for improvement criteria, objectives Actions sur le plan des processus à forte valeur ajoutée Availability of resources A4: Run Business Process Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I) Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique A1: Strategic intent, Budget frame for implementation Définition des processus de référence et simulation List for improvement Identified Competence Cells A2.1: Define Macro Organisation • Macro-design Methodology (embedded in SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Org. structure of the NW • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice • Simulation • Communities (compétences-clés et processus) Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design Investment requirements, Impact on resource strategy Slide no 67 A1: Strategic intent, Budget frame for implementation A2.2: Define Business Process Définition du modèle organisationnel (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Définition des métiers-clés et compétences Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II) Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Exemple de mise en application de la démarche Slide no 68 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Cas pratique Contexte et fondements Approches organisationnelles A1: Initiate Strategic Intent, Choose Options Modèle de complexité Strategic intent, Cas pratique Budget frame for implementation Stratégie basée ressources et macro-compétences Macro compétence : Capacité à développer des Data for strategic système pour mesurer les supervising of liquides dans des microactions doses. Strategic monitoring data Cash flow List for improvement Mettre en place une organisation adaptative et un système de gestion de la production pour assurer le développement des activités et la croissance de l’entreprise. Slide no 69 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy A2: Plan Organisation and Resources A1: Strategic intent, Budget frame for implementation List for Modèle de complexitéimprovement Approches organisationnelles Cas pratique A2.1: Define Macro Organisation Macro-compétences • Macro-design Methodology (embedded in SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Priority for 2 years Org. structure of the NW A Busi Modular measurement with customers’ interface Solutions pour les clients Familles d’application Produits-clés Macro-compétences Slide no 70 1 (USA) 4 Pharmacy 10 Programmable standard modules "Dispenser" (patent) - µ system : - electronics - mechanics - captors (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl • In •R •G • Si •C Future applications (medical) Modification / enlargement of macro design dynamics Fluids : Fluids manipulation Systems : VAR applications Problem solvers Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Contexte et fondements Modification / enlargement of business process Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget frame for implementation List for Approches organisationnelles Modèle de complexitéimprovement Cas pratique A2.1: Define Macro Organisation Carte organisationnelle ou macro-design : Compétences-clés en réseau et processus Partenaires Q Management Achats R+D • In •R •G • Si •C Productionlogistique qualité Processus Prospection d'opportunités d'affaires Modification / enlargement of macro design Vision de l'entreprise Processus R + D et applications pilotes RH Impulsion des clients Processus Industrialisation Inform. Processus Production - logistique Processus Prospection des clients OEM OEM P Pharma. Processus Production - logistique Processus adaptation produit (programmation) OEM responsable Slide no 71 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl A Busi Sous-traitants fournisseurs Admin. Intégrateur Intégrateur système : système : "Problem "Problem solver" solver" • Macro-design Methodology (embedded in SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Org. structure of the NW Processus Production - logistique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Contexte et fondements Modification / enlargement of business process Investment requirements, Impact on resource strategy Organisation Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de • Macro-design Methodology (embedded in complexité SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Org. structure of the NW A1: Strategic intent, Budget frame for implementation Cas pratique A2.2: Define Business Process Définir les processus-clés Identi • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice • Simulation • Communities Modification / enlargement of business process Investment requirements, Impact on resource strategy Métier Processus Connaissances Slide no 72 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Modification / enlargement of macro design Organisation Contexte et fondements • Macro-design Methodology (embedded in Modèle de complexité SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Approches organisationnelles Org. structure of the NW Métiers requis et postionnement Cas pratique A2.2: Define Business Process Resp. commercial Partenaires A1: Strategic intent, Budget frame for implementation Sous-traitants fournisseurs Identified Jobs • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice • Simulation • Communities Modification / Q Management Achats Resp. Technique Modification / enlargement R + D of macro design Processus enlargement of Productionbusiness process logistique qualité Investment requirements, Impact resource strategy Prospection on d'opportunités d'affaires Processus R + D et applications pilotes RH Impulsion des clients Processus Industrialisation Resp. Commercial Resp. Production Intégrateur Intégrateur système : système : "Problem "Problem solver" solver" Processus Production - logistique Processus Prospection des clients OEM OEM P Pharma. Processus Production - logistique Processus adaptation produit (programmation) OEM Resp. Produits responsable Slide no 73 • COROM in SymR SymMem • Ref. & C • Persons Vision de l'entreprise Admin. Inform. Resp. Technique A2.3: A Resources Actio (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Processus Production - logistique Organisation Approches organisationnelles Métiers requis et positionnement Resp. Technique Spéc. Mécanique Spéc. électronique Spéc. Fonctionnalités Resp. commercial Resp. Technique Resp. Production Q Modification / enlargement of macro design Management Achats A1: Strategic intent, Budget frame for implementation Cas pratique A2.2: Define Business Process • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice • Simulation • Communities Partenaires Modification / Sous-traitants enlargement of business process fournisseurs Investment requirements, Impact Ron+resource D strategy SymMem • Ref. & C • Persons Vision de l'entreprise Processus R + D et applications pilotes Intégrateur Intégrateur système : système : "Problem "Problem solver" solver" Resp. Produits • COROM in SymR Spéc. Produits. Processus Prospection d'opportunités d'affaires RH Inform. A2.3: A Resources Actio Resp. Production Productionlogistique qualité Admin. Resp. Commercial Resp. Produits Spéc. Produits Identified Jobs Impulsion des clients Processus Industrialisation Processus Production - logistique Processus Prospection des clients OEM OEM P Pharma. Processus Production - logistique Processus adaptation produit (programmation) OEM Slide no 74 responsable (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Processus Production - logistique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Contexte et fondements • Macro-design Methodology (embedded in Modèle de complexité SymResources) • Reference & Case Knowledge (org.) Org. structure of the NW A2.2: Define Business Process • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité • Good Practice • Simulation • Communities Connaissances de référence 1 2 3 4 5 6 Slide no 75 Modification / enlargement of macro design Liste Modification / enlargement of desbusiness Savoir-Référence process Besoins des clients Composants Investment requirements, Impact Documentationontechnique resource strategy Fonctionnalités Liste des prospects et clients Méthodes a) analyse des besoins des clients b) calculation c) gestion b) production f) programmation c) projets e) suivi f) tests g) validation h) veille i) technique de communication 7 Modèle a) définition b) manuel d'utilisation b) offres 8 9 Procédures/documentation Processus a) production b) personnes c) méthodes d) coûts-délais-méthodes e) méthodes d'assemblage 10 Produits a) cahier des charges 11 Ressources a) production (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlb) humaines Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 • Reference & Case Knowledge (org.) • Reference & Case Knowledge (org.) A2.2: Define Business Process Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité Métier requis : définition Modification / enlargement of business process Modification / Famille de métiers : Ingénieur (expérimenté) enlargement of macro design Métier / fonction : Responsable production Cas pratique • Good Practice • Simulation • Communities A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) 21.12.2001 • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Date Investment requirements, Impact on resource strategy *Assurer le développement de la production en fonction de la stratégie d'entreprise *Assumer la gestion optimale interne et externe (planification et coordination) du processus de production, des produits et des activités de production *Assurer la livrai Activités dominantes Processus de référence 1 Définir en collaboration avec la direction la stratégie et les objectifs de développement de la production 2 Définir et planifier les ressources humaines, matérielles et financières (internes et externes) pour le processus de production 3 Documenter le produit et spécificier l'assemblage, la calibration et la conformité des produits par rapport aux besoins des clients (qualité) 4 Commander, coordonner, suivre et réceptionner les commandes chez les sous-traitants 5 Définir, coordonner, suivre les ordres de fabrication 6 Calculer les coûts et les délais de fabrication des produits 7 Livrer les produits au responsable produit 8 Choisir les méthodes fabrication en collaboration avec le responsable technique 9 Choisir les sous-traitants en collaboration avec le responsable technique Industrialisation Production (responsable du processus) Profil de compétences Adap. Régul. Slide no 76 Adapt. Anal. Processus de production / personnesméthodes-coûtsdélai Exp. Méthodes de gestion / production (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Maît. Produits Maît. Spécification s Maît. Fréq. Avec Int. TLT ENV Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Mission A2.2: Define Business Process Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité • Good Practice • Simulation • Communities A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Profile de compétences des personnes Famille de métiers : Ingénieur en électronique Assurer le développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique. Investment Activités dominantes requirements, Impact Réussies Aimées Répétées Reconnues Total 1 Organiser la fabrication et le montage des cartes on resource strategy électroniques en orchestrant les différents intervenants et les diverses contraintes. 80% 100% 95% 95% 93% 2 Faire les appels d'offres, les analyser, les négocier, passer et gérer les commandes et les délais de livraison pour l'acquisition des produits électroniques en se servant 80% 100% 100% 70% 88% du réseau international de fournisseurs. 3 Optimiser les design existants (dimensions-complexité-prixnouvelles fonctions…) des circuits électroniques en collaboration avec Bart dans le but de les produire dans 75% 100% 100% 70% 86% des petites à moyennes séries. 4 Adapter les logiciels aux optimisations faites aux circuits 70% 95% 100% 15% 70% électroniques 5 Réaliser et faire évoluer une nomenclature des différents composants électroniques utilisés afin d'optimiser la 70% 70% 60% 95% 74% gestion des achats, du stock et de la production. 6 Mettre en place un système de test pour les produits électroniques 100% 25% 100% 25% 7 Mettre en place un système d'évaluation de la qualité afin de maîtriser le processus de fabrication et de distribution. Profil de compétences Slide no 77 Adapt. Anal. Adap. Régul. Aspects Maît. Technique Prat. techniques de généraux communicati on (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Modification / enlargement of 22.03.2002 business process Modification Date/ enlargement of Mission macro design Cas pratique Méthodes de gestion Prat. Processus coûtsdélaisméthodes Prat. Très fréq. En Ext. LT EN face V Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 • Reference & Case Knowledge (org.) • Reference & Case Knowledge (org.) A2.2: Define Business Process • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité • Good Practice • Simulation • Communities Analyse de la proximité entre les personnes et Modification / les métiers enlargement of Modification / enlargement of macro design business process A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy Identified Jobs Slide no 78 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl A2.2: Define Business Process Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité Proximité personnes-métiers & positionnement organisationnelModification / Modification / enlargement of macro design Cas pratique • Good Practice • Simulation • Communities • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles enlargement of business process Investment requirements, Impact on resource strategy Action A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Positionnement organisationnel de la personne R&D Didier Partenaires Q Management Achats R+D Sous-traitants fournisseurs Productionlogistique qualité Processus Prospection d'opportunités d'affaires Vision de l'entreprise Admin. Processus R + D et applications pilotes RH Inform. Intégrateur Intégrateur système : système : "Problem "Problem solver" solver" Impulsion des clients Processus Industrialisation Processus Production - logistique Processus Prospection des clients OEM OEM P Pharma. Processus Production - logistique Processus adaptation produit (programmation) OEM responsable Slide no 79 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Processus Production - logistique Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 • Reference & Case Knowledge (org.) A2.2: Define Business Process Identified Jobs A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation • Intuition Contexte et fondements Approches organisationnelles • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité Cas pratique • Good Practice • Simulation • Communities A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Synthèse personnes & métiers requis Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design Personnes Rôles actuels et souhaités Investment requirements, Impact Unités organisationnelles - Compétences-clés on resource strategy Managem ent Bart Stratégie et gestion R&D Processus industrialisation et R&D applications pilotes Marc Stratégie et gestion commerciale Processus opportunités d'affaires et prospection clients Amélioration des produits existants, développement de produits, coordination d'un projet de développement Souhaité : Analyse de faisabilité long terme Développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique. Développement d'appareillages Sous-traitants pour mise en production Souhaité : R&D - orientation développement et mécanique, programmation, applications pilotes - processus industrialisation adaptation produit (programmation). Gestion de projets pour répondre aux besoins des clients Assurer l'amélioration du système fluidique Souhaité : Gestion de projets et électronique. Développement. Daniel Didier Marcos Xavier Slide no 80 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl R&D Mécanique transport des fluides Electronique Mécanique Programmation Electronique Production Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles "Problem solver" Strategic priority to develop resources Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 • Reference & Case Knowledge (org.) • Reference & Case Knowledge (org.) A2.2: Define Business Process • Intuition Contexte et fondements • Ref. & Case Knowledge Modèle de complexité Approches organisationnelles Métier requis et positionnement pour développer les ressources Modification / enlargement of macro design • Good Practice • Simulation • Communities Modification / enlargement of business process A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy Identified Jobs Slide no 81 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Business Process Contexte et fondements Approches organisationnelles Plan d’actions • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice Modèle de complexité • Simulation • Communities Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design A2.3: Analyse Cas pratique Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Slide no 82 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Knowledge (org.) Contexte et fondements Business Process Approches organisationnelles • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice Modèle de complexité • Simulation • Communities Planning pour mettre en œuvre les Modification / actions enlargement of Modification / enlargement of macro design business process Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Slide no 83 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Knowledge (org.) Contexte et fondements Business Process Approches organisationnelles • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice Modèle de complexité • Simulation • Communities Proximité personnes – métier requis pour Modification / enlargement of développer les ressources Modification / business process enlargement of macro design Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Slide no 84 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Knowledge (org.) Contexte et fondements Business Process Approches organisationnelles • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice Modèle de complexité • Simulation • Communities Plan d’actions relatif à la personne Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Slide no 85 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Knowledge (org.) Contexte et fondements Business Process Approches organisationnelles • Intuition • Ref. & Case Knowledge • Good Practice Modèle de complexité • Simulation • Communities Plan d’actions relatif à la personne Modification / enlargement of business process Modification / enlargement of macro design Investment requirements, Impact on resource strategy A1: Strategic intent, Budget& time frame for implementation Cas pratique A2.3: Analyse Resources / Define Action Plan Action plan • COROM Methodology (embedded in SymResources and SymMemory) • Ref. & Case Knowledge • Persons Profiles Compétences Compétences Chemin d ’apprentissage Performance Performance Environnement Environnement detravail travail de OK ! Slide no 86 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Motivation Motivation OK ! Source adapté du projet IMS-IST Symphony, Symphony consoritum 2001-2004 A développer Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Être OK dans le chaos management ! (être capable d’autonomie, de deuil, d’humour et de pardon) « la situation managériale doit se confronter désormais à la réalité extérieure dont l’aspect le plus immédiat est l’incertitude » V. Lenhardt Frustration ( vivre avec la frustration dues aux écarts entre le souhaité et le réel) Paradoxe (si je veux garder un contrôle je dois renoncer à contrôler !) Ambivalence (accepter la contradiction entre vouloir une chose et son contraire) Slide no 87 Incertitude (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Imperfection, peur et culpabilité (accepter les essais et les ajustements) Ambiguïté (accepter les différents niveaux de sens par exemple psychologique et opérationnel) Source : adapté de V. Lenhardt, les responsables porteurs de sens Capacité de changement Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique Conclusion : partager des points de vue pour développer ses compétences… Slide no 88 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique TP 2 : Modéliser une organisation • • Prendre un exemple d’entreprise ou de projet issu de votre expérience. Identifier le public-cible (les clients des processus). Définir les processus-clés pour répondre aux besoins des public-cible (business process). Identifier les compétences-clés orientées sur les public-cible (business key competences). Définir les compétences-clés de support (corporate key competence). Déterminer les compétences-clés des partenaires (partner network competence). Modéliser le tout dans le schéma suivant: Préparer votre présentation Intégration du TP 1 (complexité) et du TP2 (Carte organisationnelle évolutive ) pour l’évaluation Slide no 89 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Contexte et fondements Approches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique TP 1 +TP 2 = Evaluation Concepts de la complexité et Carte organisationnelle Présentation de 10 -15 min. par groupe. Cas concret illustré par les principes de la complexité et une carte organisationnelle commentée. Suite à la présentation, échange questions-réponses avec le groupe de 5 à 10 min. Temps total par groupe 20 minutes. Bons préparatifs ! Slide no 90 (c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl