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Kulturinstitutionen als Partner im Rahmen von Markt-, Kooperations- und Förderbeziehungen zu
erleichtern.
Konkret könnte die Vernetzungsarbeit von öffentlichen Kulturinstitutionen erleichtert werden, indem
diesen eine größere Eigenständigkeit und Eigenverantwortung sowie eine höhere Flexibilität – u. a.
hinsichtlich der Verwendung finanzieller Mittel – zugestanden würde. So könnten beispielsweise
Ankäufe von Museen schneller getätigt werden, wenn diese auf ihr Ankaufsbudget unmittelbarer
zugreifen könnten. Dies ist äußerst relevant, da schnelles Handeln die Voraussetzung dafür ist,
bestimmte Werke auf dem Kunstmarkt erwerben zu können.478 Bei aller Dynamik und
Eigenverantwortlichkeit ist es jedoch unbedingt erforderlich, dass Entscheidungen stets wohlüberlegt
getroffen werden und im Einklang mit den Zielen der öffentlichen Einrichtung stehen.
Des Weiteren kann die Übergabe bestimmter Aufgaben in öffentlichen Kulturinstitutionen an private
Kulturakteure gefördert werden, indem die Strukturen der öffentlichen Häuser entsprechend
angepasst werden. So besitzen beispielsweise Museen bisweilen keine eigenen Werkstätten und
arbeiten nicht mit festangestellten Fotografen, Ausstellungsgestaltern und Restauratoren zusammen,
sondern mit externen Dienstleistern. Zudem ist es charakteristisch für die deutsche
Museumslandschaft, dass Museen nicht über eigene Verlagsabteilungen verfügen, wodurch es zu
einer Beauftragung von Kunstbuchverlagen kommt. Anhand dieser Beispiele wird ersichtlich, dass die
Strukturen öffentlicher Einrichtungen entscheidend dafür sind, ob eine Zusammenarbeit mit privaten
Kulturakteuren stattfindet. In bestimmten Kultureinrichtungen kann es sich anbieten, gewisse
Funktions- und Aufgabenbereiche nicht durch eigenes Personal abzudecken, sondern hier bewusst
Lücken zu lassen, um externe Akteure einbeziehen zu können. So können beispielsweise der Betrieb
von Theaterwerkstätten und Museumsshops, der Kartenverkauf, die Entwicklung und
Implementierung von Führungssystemen und die Organisation von Führungen unter bestimmten
Voraussetzungen von externen Dienstleistern übernommen werden (vgl. Föhl/Hanf 2006: 4).479 Es
muss jedoch im Einzelfall kritisch geprüft werden, ob sich die Übergabe der spezifischen Aufgaben an
externe Akteure für die jeweilige Kulturinstitution eignet. Die Auslagerung bestimmter Bereiche in die
Privatwirtschaft besitzt zwar Vorteile für öffentliche Kultureinrichtungen – beispielsweise kann mit
spezialisierten Dienstleistern zusammengearbeitet werden, welche über ein spezifisches Fachwissen
verfügen und neue Ideen und Impulse in die gemeinsame Arbeit einbringen480 –, es treten jedoch auch
einige nicht zu vernachlässigende Nachteile auf. So kann das Outsourcing u. a. zu einer
Beeinträchtigung der Produktionsprozesse führen und einen erhöhten Koordinationsaufwand
bewirken, welcher aufgrund des zusätzlichen Abstimmungsbedarfs in der Interaktion mit Externen
entsteht und Transaktionskosten nach sich zieht (vgl. Scheytt 2001).481
478
Dies stellt im Rahmen der empirischen Studie auch die Interviewpartnerin des Auktionshauses fest: „Wenn einmal im Jahr die
Ankaufskommission tagt oder die drei Verantwortlichen sich innerhalb von fünf Wochen nicht zusammensetzen können, dann ist die Auktion
vorbei.“ (Annegret König, Kunsthistorikerin bei Yves Siebers Auktionen).
479 Siehe zu Details bzgl. der Auslagerung des Betriebs von Museumsshops Föhl 2009b.
480 Des Weiteren können Kultureinrichtungen durch die Auslagerung von Teilbereichen in die Privatwirtschaft in gewissem Umfang finanzielle
Einsparungen erreichen, einen Teil des unternehmerischen Risikos abgeben, ihre Kundenorientierung steigern (z. B. durch die Beauftragung
professioneller Online-Ticketing-Dienstleister), ihr Leistungsangebot vergrößern und von Synergieeffekten profitieren (z. B. durch die
Nutzung einer ausgelagerten Theaterwerkstatt durch mehrere Theaterbetriebe) (vgl. Föhl 2009b: 10-13).
481 Wenn die Leistungserstellung an private Akteure vergeben wird, besteht zudem die Gefahr, dass Kulturinstitutionen einen Großteil ihrer
Kontroll- und Einflussmöglichkeiten hinsichtlich der Produktgestaltung verlieren und in eine extreme Abhängigkeit vom Markt geraten. Dies
kann insbesondere dann zu schwierigen Situationen für öffentliche Kultureinrichtungen führen, wenn der externe Dienstleister nicht die
vereinbarte Qualität liefert oder seine Position nutzt, um höhere Preise zu verlangen (vgl. Föhl/Hanf 2006: 12). Eine Verlagerung nach außen
kann überdies eine geringere Identifikation von Mitarbeitern und Besuchern mit dem entsprechenden Geschäftsbereich nach sich ziehen. So
kann beispielsweise die Einbindung eines Museumsshops in das Gesamtkonzept einer Kulturinstitution durch dessen Ausgliederung an
externe Betreiber maßgeblich erschwert werden (vgl. Föhl 2009b: 10-13).