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Mode d’emploi
La nouvelle édition de ce manuel fournit
aux étudiants et aux équipes pédagogiques
un support complet et homogène qui fait
une très large place à la préparation des
épreuves du BTS de Management des Unités
Commerciales. Ce manuel est étroitement
lié aux ouvrages de GRC et de DUC. Il
est fortement conseillé de les utiliser en
parallèle.
1 L’organisation
La mutation du travail
Le travail a connu une mutation radicale au cours des vingt dernières années : tertiarisation, déclin de l’OS industriel à la chaîne, robotisation, explosion des services, informatisation, recul des contrats à temps plein et à durée indéterminée et prolifération des
contrats précaires ou à temps partiel, annualisation et flexibilité du temps de travail, travail
à « flux tendu » […], nouvelles méthodes de gestion des « ressources humaines » privilégiant la notion de « compétence » sur celle traditionnelle de « qualification », implication
et responsabilisation des travailleurs dans la quête du « zéro défaut », etc., etc. Tout ceci a
des effets ambigus sur les conditions de travail, avec parfois un net recul de la pénibilité
physique des tâches, mais compensé par une pénibilité psychologique tout aussi nuisible
pour la santé (stress, dépression, etc.). De même, le déclin des tâches pénibles associées
au travail industriel à la chaîne est tout relatif si l’on considère les nouveaux OS du tertiaire
que sont par exemple les caissières de la grande distribution, les opérateurs des centres
d’appels téléphoniques, ou encore les salariés des hubs aéroportuaires.
Les 20 chapitres du manuel
de MGUC s’ouvrent sur
un document (article de
presse, schéma, visuel)
conçu comme une accroche
destinée à susciter un
questionnement de la part
des élèves.
D’après Jean-Pierre Durand, La Chaîne invisible, Le Seuil, 2003.
N OTIONS
© Hachette Livre - BTS MUC - Management et gestion des unités commerciales - La photocopie non autorisée est un délit.
• Quelles sont les conséquences négatives sur l’individu de l’organisation du travail
actuelle ?
Applications
ABORDÉES
• comportement
• culture d’entreprise
• dynamique de groupe
• management
• organisation scientifique
1 Groupe ou organisation ?
2 La nécessité de la coordination.
3 La contribution à l’organisation.
4 Ça se passe comme ça, chez MCDONALD’S.
5 Grille d’analyse des organisations.
6 Dialogue entre les membres d’un groupe.
du travail
7 La culture doit être acceptée et assimilée
par tous les membres de l’entreprise.
• personnalité
8 WAL-MART, la plus grande entreprise du monde.
9 La culture d’entreprise est fragile.
5
Cours
Cours
L’indemnisation porte sur 2 postes :
• la perte consécutive à la baisse du chiffre d’affaires causée par l’interruption ou la réduction
de l’activité, encore appelée perte de marge brute ;
• le remboursement des frais supplémentaires qui seront engagés à la suite du sinistre
(après accord de l’assureur) pour limiter les conséquences du sinistre.
couverts par une réserve de propre assureur alimentée par prélèvement sur le bénéfice et
après accord spécifique des associés ou des actionnaires. Ce sera le cas d’événements soudains et imprévisibles comme l’incendie.
Sur le plan fiscal, les dotations aux comptes de provision de propre assureur, contrairement
aux primes d’assurance, ne sont pas déductibles pour déterminer l’assiette des bénéfices
industriels et commerciaux, car elles ne satisfont pas la condition de certitude posée par l’article 39-1-5° du Code général des impôts pour autoriser la déductibilité des charges.
Ex. : est ainsi rejetée la déductibilité de provisions pour risque d’incendie, ou encore en
dépassement de plafond pour les dommages aux matériels et aux marchandises, et même
pour les accidents du travail.
La constitution de provisions ou de réserves de propre assureur est fiscalement beaucoup
plus coûteuse que le paiement de primes d’assurance ; l’entreprise doit en tenir compte
dans son analyse des coûts et de l’efficacité comparée des 2 stratégies.
Quant aux petits risques répétitifs, tels que les pertes d’exploitation sur bris de machine de
faible gravité, leur récurrence rend inutile la constitution de provisions.
La marge brute à assurer se détermine à partir du compte de résultat par différence entre le
chiffre d’affaires et les charges variables d’exploitation.
Il faut fixer la période minimale durant laquelle l’entreprise veut être assurée (de 1 à 3 ans).
En cas de sinistre, l’assureur règle une indemnité calculée en fonction de la baisse du chiffre
d’affaires à laquelle on applique le taux de marge brute. S’y ajoutent les frais supplémentaires engagés à la suite du sinistre.
ZOOM
Incendie : l’assureur versera sa marge brute au LEADER PRICE d’Élancourt
Réduit en cendres par un incendie survenu dans la nuit
du 28 au 29 octobre, le magasin LEADER PRICE d’Élancourt (Yvelines) ne rouvrira que dans 12, voire 18 mois.
Le temps pour l’Établissement public d’aménagement
de la ville nouvelle de Saint-Quentin-en-Yvelines, maître d’ouvrage du centre commercial du quartier des
Nouveaux Horizons, de concocter un autre projet. Alors
que certains commerces également ravagés par l’incendie ont pu trouver des locaux de substitution pendant
les travaux de reconstruction, le supermarché a dû suspendre son exploitation. Dans l’intervalle, LEADER PRICE
se tournera vers son assureur, en faisant jouer sa garantie de perte d’exploitation. Celui-ci versera à son client
l’équivalent de la marge brute du magasin. Reste à
savoir si cette indemnisation s’étendra sur toute la
période. « Tout dépend de la durée de couverture souscrite », explique un courtier. Autrement dit : les enseignes n’ont pas toujours intérêt à faire des économies
sur les primes. En cas de coup dur, elles peuvent se
retrouver prises au dépourvu.
B. Les franchises
Lorsqu’un contrat d’assurance comporte une franchise, cela signifie que si l’entreprise est
indemnisée suite à un sinistre, une partie des dommages restera à sa charge. La franchise
est donc financée par l’entreprise.
Le mode de calcul est variable. Ce peut être notamment :
• une somme constante en euros (ex. : 150 €) ;
• un pourcentage du montant de l’indemnisation ;
• une combinaison d’un montant fixe et d’un pourcentage (ex. : 10 % de l’indemnité avec
un plafond de 300 €).
LSA, n° 1702.
A LERTE E XAMEN
346
Une franchise peut être « relative » (ou franchise « simple »). Dans ce cas, l’assuré est indemnisé intégralement dès que le montant de la franchise est dépassé. Ex. : si sa franchise est
de 150 €, il ne recevra rien si le sinistre est de 100 €. En revanche, pour un sinistre de 200 €,
l’assuré sera remboursé intégralement.
•
L’assurance protection juridique
L’assurance protection juridique intervient en cas de litiges de propriété, de conflits avec des
fournisseurs, de problèmes de voirie, de litiges avec des clients.
En dehors des cas de franchise simple, la franchise est dite « absolue ». Elle s’applique toujours. Ex. : si la franchise est de 150 € et le sinistre est de 200 €, seuls 50 € seront remboursés. L’assuré peut demander le rachat de la franchise moyennant le paiement d’une surprime.
•
L’assurance protection de l’image
Cette nouvelle police couvre aussi bien la perte d’exploitation liée à une dégradation d’image
que la gestion de la communication de crise.
A LERTE E XAMEN
Déterminez le type de
franchise le plus avantageux pour votre UC.
3.2 La rétention des risques
Les entreprises doivent s’interroger sur l’opportunité d’accroître la part des risques dont elles
veulent conserver la charge.
A. Les provisions et réserves de propre assureur
Sur le plan comptable, la règle de prudence conduit en principe à constater, dans les états
financiers, une provision ou une réserve de propre assureur.
•
À l’issue de ce chapitre, vous êtes capable de
• Les réserves de propre assureur
• Caractériser les risques par une unité commerciale.
• Calculer les coûts induits par l’existence de risques.
• Présenter des solutions de couverture de risques.
• Présenter les principes des provisions.
Les provisions pour risques et charges
Depuis le 1er janvier 2002, seules peuvent être enregistrées au passif du bilan des provisions
pour risques et charges destinées à couvrir des risques « certains » ou « probables », mais
non encore déterminés quant à la date de leur réalisation et à leur montant.
L’élément nouveau réside dans la condition de certitude ou au moins de probabilité. Sont
désormais exclus des provisions les risques correspondant à des obligations « potentielles ».
Les risques correspondant à des obligations « potentielles » devront être obligatoirement
Module 2 - Gestion de l’unité commerciale
Application n° 1
Chapitre 20 – La gestion des risques
Applications
En marge du cours, des Alertes
Examen proposent des questions
types posées lors des épreuves
ACRC ou PDUC.
© Hachette Livre - BTS MUC - Management et gestion des unités commerciales - La photocopie non autorisée est un délit.
• Montrez que le type d’indemnisation correspond bien au préjudice subi par LEADER PRICE.
Recherchez les différentes polices (et
compagnies d’assurance) souscrites par
votre UC.
>>> Application 6
Amortissement : calcul d’annuités
Une unité murale bibloc avec 2 diffuseurs destinée à la climatisation d’une salle de restaurant a été
acquise le 10 juin pour la somme de 4 500 €. La mise en service est réalisée 10 jours plus tard. La durée
d’utilisation prévue est de 5 ans. La valeur résiduelle est nulle.
QUESTIONS
1. Calculez la première annuité d’amortissement.
2. Calculez une annuité normale.
3. Déduisez des 2 calculs précédents le montant de la dernière annuité.
Question 1 : Présentez le tableau d’amortissement de l’emprunt correspondant à la proposition du client.
Ce type de prêt n’est plus accepté par votre organisme financier. Votre direction vous demande de contacter le client pour lui faire une nouvelle proposition. Il s’agit d’un financement par emprunt à amortissement constant en 5 annuités au même taux.
Question 3 : Conseillez au client une formule de remboursement qui soit adaptée à son besoin.
Question 4 : Présentez le tableau d’amortissement correspondant à cette proposition en conservant le même taux
d’intérêt.
Finalement, votre client réfléchit à d’autres formules de financement telles que le crédit-bail et la location financière.
QUESTION
Question 5 : Présentez-lui les avantages et inconvénients de chacune de ces formules par rapport à un crédit classique.
Vous disposez pour cela d’un document remis par votre organisme financier (annexe).
• Établissez le plan d’amortissement linéaire.
L’unité commerciale JULIEN a acquis un nouveau matériel le 5 mars pour 47 840 € TTC. La mise en service
a eu lieu le 22 mars. Les frais d’installation se sont élevés à 5 980 € HT. La valeur résiduelle est nulle.
La durée d’utilisation prévue est de 5 ans. Le taux de TVA est le taux normal.
QUESTION
• Établissez le tableau d’amortissement.
PRIMAN : dépréciations
L’entreprise PRIMAN a constaté le 31 décembre 2008, à la fin de son exercice comptable, que plusieurs
créances détenues sur des clients libraires peuvent être considérées comme douteuses. Il s’agit de :
• LE COIN DES BOUQUINS : créances de 1 200 € TTC, une dépréciation de 40 % est à prévoir ;
• L’AS DE POCHE : créances de 1 600 € TTC, une dépréciation d’au moins 50 % est indispensable ;
• la LIBRAIRIE DU PARC : créances de 3 600 € TTC, une dépréciation de 25 % s’impose.
La TVA sur les livres est 5,5 %.
QUESTIONS
1. Établissez le tableau des créances douteuses au 31 décembre 2008.
Au 31 décembre 2009, vous constatez certains changements dans l’évolution des créances :
• LE COIN DES BOUQUINS a réglé la moitié de votre créance, vous décidez de passer le taux de dépréciation
à 20 % ;
Chapitre 16 – Les ressources de financement
280
275
Si votre seule trésorerie ne peut vous permettre d’acqué-
pement sans mise de fonds initiale. Il est bien adapté aux
matériels se dépréciant vite. Par ailleurs, votre capacité
crédit, le crédit-bail et la location financière – ayant des
d’emprunt demeure intacte.
incidences comptables, administratives et fiscales particulières, il s’agit de bien les connaître avant d’y avoir recours.
La location financière. Cette location simple finance
Le crédit. Il permet d’optimiser le financement des biens,
toujours d’équipements en bon état et n’avez pas à vous
exclusivement des matériels neufs. Vous disposez donc
en faisant coïncider la durée de l’emprunt et celle de
préoccuper de leur revente. Votre capacité d’emprunt
l’amortissement desdits biens. Le crédit constituant un
n’est en rien diminuée.
engagement au bilan, il peut être pénalisant si vous avez
besoin de faire d’autres emprunts.
François Sabarly, L’Entreprise, n° 211.
Module 2 - Gestion de l’unité commerciale
LA BANQUE ORLÉANAISE
L’agence de la République de LA BANQUE ORLÉANAISE est implantée depuis 25 ans dans le centre-ville de
cette préfecture. Elle est située dans une artère commerçante, au sein d’une zone piétonne.
Des Cas de synthèse sont
proposés à la fin de l’ouvrage
pour permettre l’évaluation
des étudiants ainsi que
la préparation à l’épreuve E4
d’étude de cas.
L’agence a un effectif de 8 personnes (un directeur, 5 chargés de clientèle et 2 chargés d’accueil au guichet).
Elle gère 3 000 comptes de particuliers et 150 comptes professionnels. Elle est ouverte du lundi au vendredi de 8 h 30 à 12 h et de 13 h 30 à 17 h 15, et dispose de 2 Guichets Automatiques de Banque (GAB).
Affecté(e) depuis 3 ans dans cette agence, vous êtes un(e) chargé(e) d’accueil, adjoint(e) du directeur de
l’agence.
Le nouveau directeur vous demande de lui présenter votre point de vue sur la situation de l’agence et sur
vos résultats.
Première partie : Situation de l’agence
1.1 Identifiez les points forts et les points faibles de l’agence (annexe 1).
1.2 Présentez un bilan du baromètre de satisfaction, en situant les performances de l’agence par rapport aux autres
agences (annexe 2).
1.3 Proposez des actions de remédiation aux problèmes rencontrés.
Deuxième partie : Analyse du portefeuille n° 2
2.1 Analysez les caractéristiques du portefeuille de clients n° 2 (annexe 3).
2.2 Identifiez une difficulté à laquelle le chargé de clientèle est confronté et proposez-lui une solution concrète en
précisant la cible et les moyens utilisés.
>> Annexes : Annexe 1 : Situation de l’agence, situation régionale
Annexe 2 : Baromètre de satisfaction clients – 1er Semestre N
Annexe 3 : Situation du portefeuille n° 2
Annexe 1 : Équipement et encours moyen de l’agence au 1er juillet N
Produits
Équipement
au 30/06/N
Taux de détention
de l’agence
–
Taux de détention
moyen régional
Comptes-chèques
3 961
Conventions de service
2 954
Banque à distance
1 250
31,6 %
52,70 %
825
20,8 %
28,33 %
Complémentaire santé
74,6 %
–
76,25 %
Cas de Synthèse
Couverture : NPEG.FR
Maquette intérieure : malb studio Flageul
Mise en page : PolyPAO
© HACHETTE LIVRE 2008, 43, quai de Grenelle, 75905 Paris Cedex 15
www.hachette-education.com
I.S.B.N. 978-2-01-180667-3
Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Le crédit-bail. Il vous permet de disposer de biens d’équi-
rir de nouveaux matériels, vous pouvez faire appel à
3 modes de financement bien distincts. Ces 3 modes – le
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Application n° 4
Annexe : 3 modes de financement
Cas de Synthèse
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JULIEN : plan d’amortissement
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2
Votre proposition n’intéresse pas le client qui préfère avoir la même dépense chaque année pour mieux
gérer sa trésorerie.
SKALA : plan d’amortissement
Le chef du rayon Surgelés du magasin SKALA envisage de renouveler son mobilier réfrigéré. Cet investissement représente un coût de 23 520 € TTC. La date d’acquisition et de mise en service envisagée serait
le 17 juin 2009 et l’amortissement est à pratiquer sur 5 ans. La valeur résiduelle est nulle.
Application n° 3
347
VERS L’ÉTUDE DE CAS
Un de vos clients auto-école négocie l’achat de 5 véhicules entièrement équipés pour une valeur de 58 000 €.
Il s’agit d’un des plus anciens clients de votre concession, mais il n’a pas actuellement la disponibilité
de trésorerie suffisante pour vous régler au comptant. Vous allez rechercher avec lui une solution de
financement car il ne peut retarder davantage son investissement. Votre client vous propose de régler
15 000 € par an pendant 4 ans et le solde la 5e année. Vous pouvez lui accorder ce prêt à un taux de 5,5 %.
Question 2 : Présentez le tableau d’amortissement de l’emprunt correspondant à la proposition faite au client.
Des Applications diversifiées mettent
en œuvre des connaissances et des
compétences acquises dans le cours.
À la fin du Cours,
les compétences
acquises sont
récapitulées, ainsi
que les questions
auxquelles l’étudiant
peut être confronté
à l’examen.
ÉTS WILCO
4. Présentez le plan d’amortissement.
Application n° 2
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Au fil du Cours, des Zooms proposent
des documents liés à l’actualité
qui illustrent les notions abordées
et font l’objet d’un questionnement.
353
La rubrique
Vers l’étude de cas
propose une
application
spécifiquement
tournée vers
l’examen.
Cours
Applications
2 - Le management
Cours
Applications
3 - Les missions du manageur
5
6
19
23
24
32
154
160
Vers l’étude de cas
168
11 - Le management de projet
169
Cours
Applications
170
179
Vers l’étude de cas
184
37
Cours
Applications
38
48
Vers l’étude de cas
52
4 - Les outils du manageur
153
Cours
Applications
53
MODU LE 2 : GESTION
DE L’U NITÉ COM M ERCIALE
12 - La gestion courante
de l’unité commerciale
185
Cours
Applications
54
63
Cours
Applications
186
201
Vers l’étude de cas
70
Vers l’étude de cas
206
5 - Le contexte réglementaire
71
13 - L’analyse de l’exploitation
207
Cours
Applications
72
77
Cours
Applications
208
220
Vers l’étude de cas
83
Vers l’étude de cas
224
6 - L’organisation
de l’équipe commerciale
Cours
Applications
Vers l’étude de cas
7 - L’animation
de l’équipe commerciale
85
86
97
102
103
14 - La gestion de l’offre
de l’unité commerciale
225
Cours
Applications
226
239
Vers l’étude de cas
243
15 - L’analyse des charges
et le seuil de rentabilité
245
Cours
Applications
104
113
Cours
Applications
246
253
Vers l’étude de cas
120
Vers l’étude de cas
256
121
16 - Les ressources
de financement
257
8 - La constitution et l’évolution
de l’équipe commerciale
Cours
Applications
122
128
Cours
Applications
258
275
Vers l’étude de cas
130
Vers l’étude de cas
280
9 - La valorisation du potentiel
de l’équipe commerciale
133
17 - Les investissements
et leur rentabilité
281
Cours
Applications
134
143
Cours
Applications
282
291
Vers l’étude de cas
152
Vers l’étude de cas
296
Sommaire
© Hachette Livre - BTS MUC - Management et gestion des unités commerciales - La photocopie non autorisée est un délit.
1 - L’organisation
10 - La rémunération
de l’équipe commerciale
Sommaire
MODU LE 1 : MANAGEM ENT
DE L’U NITÉ COM M ERCIALE
3
Sommaire
18 - Les méthodes de prévision
297
CAS DE SYNTHÈSE
Cours
Applications
298
313
Vers l’étude de cas
317
LA BANQUE ORLÉANAISE
MOUVING SOUND Aix
MAGASIN X & Y
NATURÉAL
DIÈSES ET BÉMOLS
SMACOAT
19 - La prévision budgétaire
319
Cours
Applications
320
330
Vers l’étude de cas
334
L’ÉTU DE DE CAS
Réussir l’étude de cas
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20 - La gestion des risques
4
Sommaire
353
355
359
363
365
367
371
335
Cours
Applications
336
348
Vers l’étude de cas
352
Index
375