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Kapitel 1
Erneuerung der anvisierten Produkt- und Unternehmensbereiche. Eine weitere kritische
Aufgabe des Innovationsmanagements besteht hierbei in der Entwicklung eines
Konsenses bzw. einer durch alle Beteiligten getragenen Projektvision unter
Berücksichtigung der projektkritischen Variablen des externen Unternehmensumfeldes,
insbesondere wenn diese einer erheblichen Unsicherheit unterliegen. Ein fehlender
Konsens und das mangelnde Verständnis der relevanten Variablen führen in der
Durchführung von Innovationsprojekten zu Reibungs- und Effizienzverlusten.
Konventionelle Planungsmethoden scheitern häufig an der Komplexität dieser
Aufgabenstellung1, u.a. aufgrund einer zeitlich (Gegenwartsanalyse und Extrapolation) und
inhaltlich (Anzahl und Art der Variablen) eingegrenzten Betrachtungsweise oder ganz
einfach durch eine mangelnde Kompatibilität mit dem Aufbau und Ablauf von
Innovationsprozessen.2 So kann z.B. im Controlling eine zahlenbasierte Ex-post-Analyse
zur Beurteilung eines bestimmten Sachverhaltes sinnvoll sein, sich aber im
Innovationsmanagement aufgrund der unzureichenden Zukunftsperspektive nur bedingt
eignen. Zudem werden statistisch schwer darstellbare weiche Einflußgrößen tendenziell
vernachlässigt, wie z.B. die Auswirkungen von staatlichen Eingriffen und bahnbrechenden
Inventionen. Ein weiteres Analyseproblem entsteht, wenn konventionelle Planungsmethoden die dem Innovationsmanagement eigene Komplexität nur unzureichend
erfassen können, weil z.B. die gleichzeitige Änderung mehrerer Variablen unzulässig ist
bzw. andere konstant gehalten werden müssen. Planungsinstrumente sind Mittel zum
Zweck und sie sind insbesondere dann wertvoll, wenn sie nicht nur isolierte Ergebnisse
liefern, sondern damit auch das Unternehmen in der jeweiligen Problemlösung
entscheidend weiterbringen, d.h. ihr Einsatz im Innovationsmanagement muß sich an den
spezifischen Zielen und besonderen Erfordernissen orientieren, um einen wesentlichen
Beitrag zur Ergebnisverbesserung leisten zu können. Es stellt sich entsprechend die Frage,
welche Planungsinstrumente dem Innovationsmanagement zur Verfügung stehen, um die
Vielfalt der komplexen Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu identifizieren, zu
analysieren und in strategische Entscheidungen einfließen zu lassen bzw. zur Grundlage
der Steuerung von Innovationsprozessen zu machen.
1
Vgl. u.a. Reibnitz, U.: Scenario techniques, S. 16: Conventional forecasting centres on analyzing an
existing status quo situation and, by means of some formula, asks how this current situation might be
projected into the future. Using this approach, many forms of classical forecasting do not take into
account influences by external company environments; thus they merely extrapolate an existing
internal situation.
2
Vgl. auch die Ausführungen von Zerres, M. zur abnehmenden Bedeutung von quantitativen
Prognosemethoden in Franke, R. / Zerres, M.: Planungstechniken; Instrumente für erfolgreiche
Unternehmensführung im internationalen Wettbewerb, S. 68