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Potential des vorgestellten Modells eines szenariogesteuerten Innovationsmanagements
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unterstützt die Strategiegestaltung und -implementierung durch eine besser abgestimmte
Ausrichtung der optimalen Taktiken.
Erfolgreiche Innovationsprojekte verfügen in der Regel über eine starke, visionäre
Projektführung mit einer eindeutigen und weitreichenden Verantwortlichkeit, der die
Vorgabe und effektive Kommunikation der konzeptionellen Richtung sowie die Stimulation
und Pflege der Projektintegration auf Management- und Arbeitsebene obliegt. Der
Notwendigkeit einer klaren Verantwortung und Aufgabenverteilung sowie einer effektiven
Kommunikation über Bereichsgrenzen hinweg stehen in vielen Unternehmen noch eher
traditionelle Organisationsstrukturen gegenüber, mit vertikalem Kommunikationsschwerpunkt und im Vergleich zu den erforderlichen Prozessen eher arbiträren
Bereichsgrenzen sowie Informationssystemen, welche die horizontale Form der
Zusammenarbeit bzw. teamorientierte Kommunikation nur suboptimal unterstützen.
Projekte mit begrenzt oder unklar zugeordneten Verantwortlichkeiten, denen eine
kohärente, gemeinsame Vision eines Projektkonzeptes fehlt, unterliegen der erhöhten
Gefahr einer insgesamt suboptimalen Projektausrichtung, in der wiederholt auf falsche
Lösungsansätze gesetzt wird und Projektaktivitäten in Sackgassen geraten. Die Präsenz
einer starken Projektführung ist entsprechend über den gesamten Projektverlauf
erforderlich, von der Entwicklung der Produktkonzepte bis hin zu deren konkreter
Umsetzung, direkt unterstützt durch ein Team von technischen Mitarbeitern mit breitem
Fähigkeitsspektrum und unter eingehender Beratung aus dem Marketing und der
Produktion. Hierzu müssen im Innovationsmanagement die Kommunikationsflüsse die
organisatorische Infrastruktur sowohl vertikal als auch horizontal ungehindert durchqueren
können. Dieser Aspekt der Kommunikationsanforderungen und Strukturen wird auch
dadurch unterstrichen, daß in Organisationen im Rahmen von Reengineering-Programmen
die noch aus der industriellen Revolution stammende Tendenz zur Überspezialisierung des
Personals langsam aufgehoben wird und eine neue Generation von Generalisten entsteht,
die immer weniger den Zwängen starrer und undurchlässiger Abteilungsgrenzen
unterliegen sondern in erweiterten Arbeitsgemeinschaften zusammenarbeiten, die sich
über strukturelle, geographische und politische Gegebenheiten hinwegsetzen. Diese
Mitarbeiter sind weniger Prozeßkomponenten als Prozeßeigentümer und parallel in
zunehmendem Maße auch Geschäftseigentümer über Aktienoptionen und andere
Beteiligungen, wie z.B. bei United Airlines, wodurch der Erfolg der Mitarbeiter, wie bisher
eher in kleineren Betrieben, enger an den Erfolg des Gesamtunternehmens geknüpft wird.
Obwohl der Motivationseinfluß des Eigentums auf diesem Niveau nicht unbedingt von
großem Ausmaß sein muß, ist es doch ein klares Anzeichen dafür, daß ein zunehmender
Schwerpunkt auf das Eigentum der relevanten Prozesse durch die Prozeßbeteiligten gelegt
wird. Diese erweiterten Arbeitsgemeinschaften mit Mitarbeitern, die ihr Engagement und