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LES 5S, LEVIER DU MANAGEMENT
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Les principales conséquences sont :
la responsabilité et la décision sont concentrées au sommet;
les temps de réponse sont trop longs, souvent incompatibles avec
les exigences des clients ou les impératifs de la production;
1 il existe des ressources dupliquées, des opérations inutiles, redondantes et coûteuses disséminées dans toute l’organisation;
1 la limitation des tâches, fonctions et responsabilités limite également la motivation individuelle.
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Les acteurs opérationnels ont conscience des faiblesses de leur organisation, qu’ils tentent de compenser en agissant «hors système» et à l’aide
d’une organisation parallèle, informelle. Bien que partant d’une bonne
intention, ce pis-aller n’est pas acceptable, car le circuit parallèle occulte
n’étant pas sous contrôle, le processus ne peut pas être maîtrisé.
Pour réduire le temps de réponse à la demande client, il faut réduire le
nombre de niveaux hiérarchiques en créant un circuit de décision court
et déléguer la responsabilité de la décision et de l’exécution à ceux qui
sont au plus près du client.
L’autonomie et la responsabilité s’envisagent de la prise d’initiative à la
résolution de problèmes pour satisfaire les clients et dans la gestion des
tâches quotidiennes. Elles se délèguent tout en s’assurant que :
les nouvelles règles du jeu sont connues, comprises et acceptées
par tous;
1 les compétences nécessaires sont identifiées, disponibles et suffisantes (penser aux formations);
1 une coordination s’assure de l’optimisation globale du système.
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© Éditions d’Organisation
Autonomie et implication
L’autonomie est certes une belle idée, mais il existe des gradations du
degré d’autonomie consenti en fonction des contextes et des secteurs
d’activité. La matrice suivante dresse un panorama des comportements
selon deux paramètres : le degré d’autonomie et le degré d’implication
personnel au service de l’organisation.