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littérature2 une vingtaine de pratiques associées au Lean, allant de la réduction des temps de
cycle au juste-à-temps en passant par le management par la qualité totale. Ces pratiques font
l’objet d’un usage à géométrie variable selon les entreprises (les auteurs parlent alors de Lean
bundles). Pour le dire autrement, « Que « le Lean » soit une méthode apparemment bien
répertoriée, avec ses manuels, n’implique également pas qu’il suffira, précisément,
d’appliquer le manuel. » (Ughetto, 2009 p.6) La cohérence d’’ensemble du système Lean est
importante mais elle ne doit pas amener à imaginer que les équipes de travail et les managers
ne peuvent être que passifs face à un modèle qui s’imposerait pour des raisons économiques
ou rhétoriques. Au contraire, en fonction de leurs intérêts, des contraintes liées à l’histoire de
l’entreprise ou aux spécificités du secteur, un travail d’adaptation, voire de sélection, est non
seulement possible mais indispensable. Les principes du Lean et les outils de gestion qui
l’opérationnalisent constitue plutôt un point de départ. Comme le souligne Alter, « Ce que l'on
nomme couramment "innovation organisationnelle" n'est en fait qu'une invention qui ouvre
potentiellement la voie à de nouveaux usages et pratiques collectives. » (Alter, 2001) C’est ce
travail d’appropriation du Lean par la hiérarchie de proximité que nous avons observé.
Les organisations apparentées au système Lean sont aujourd’hui nombreuses. Lorenz et
Valeyre (2004) en se basant sur la troisième enquête européenne sur les conditions de travail 3
estiment que 28% des salariés européens (environ 20% des salariés français) travaillent dans
ce type d’organisation. De leur côté, Amossé et Coutrot (2008) notent en s’appuyant sur
l’enquête Réponse que 33 % des établissements (représentant 34% des salariés) relèvent d’un
profil toyotiste4.
Ces deux recherches pointent l’ambivalence des systèmes Lean du point de vue de leur impact
sur les conditions de travail.
Lorenz et Valeyre soulignent en effet que ces organisations reprennent la panoplie d’outils de
management déjà évoqués5 qui placent les salariés dans une tension latente entre d’une part
l’autonomie, l’engagement, la responsabilisation et la participation active qui leur est
demandée et d’autre part des contraintes lourdes liées à l’élimination systématique des
« gaspillages6 », une formalisation qui reste importante (les « bonnes pratiques » une fois
repérées se transforment en prescriptions) et une recherche d’amélioration permanente qui
peut se révéler exigeante, voire perturber la régulation du fonctionnement courant.
Amossé et Coutrot soulignent quant à eux que, sur le plan de la régulation sociale, ces
modèles (i.e. les modèles de l’entreprise apprenante et du Lean) « […] supposent des
mécanismes de participation directe des salariés (cercles de qualité, groupes semi autonomes,
équipes projet etc.) et des relations sociales « pacifiées », à la fois grâce à une
individualisation très poussée de la relation salariale et une grande mobilité interne et externe
2
Les auteurs se basent eux-mêmes sur un travail de McLachlin, R., 1997, Management initiatives and just-intime manufacturing, Journal of Operations Management, 15 (4), 271-292.
3
Enquête menée en 2000 sur un échantillon de plus de 20000 salariés européens.
4
Les auteurs distinguent le modèle toyotiste du modèle de contrôle simple (13% des établissements et 7% des
salariés) du modèle néo-taylorien (36% des établissements et 35% des salariés) et du modèle public en transition
(18% des établissements et 25% des salariés).
5
Juste-à-temps, zéro défaut, élimination des opérations sans valeur ajoutée, allègement et décloisonnement de
l’organisation, travail en équipe, améliorations permanentes etc.
6
Ainsi, par exemple, la sous utilisation des compétences des agents comme source de gaspillage ((Stone, 2010),
p.67). Nous soulignons ici que c’est précisément cette recherche permanente d’optimisation qui peut
compromettre la soutenabilité des situations de travail issues de la mise en œuvre de ces systèmes de production.
5