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Führungserfolg/Vermeidung
Führungsmisserfolg,
Optimale
Ressourcen-
nutzung und Folgebereitschaft bei den Unterstellten wieder. Führungserfolg
zeichnet sich demnach darüber aus, ob die Unterscheidungsfähigkeit (I-1) vorliegt,
wann eine Personenorientierung (I-1) und wann eine Sachorientierung (I-1) gefordert
ist, um die Lösung einer Problemsituation (II-2) als vernünftige Problemlösung (I-6)
sicherzustellen. Es gilt hier besonders die Führungsfähigkeit (II-4) und keinen
unnötigen Informationsverlust (I-3) sicherzustellen, wenn es sich um die Situationsbewältigung (II-3) gerade bei dynamischen Aufgabenstellungen (II-1) handelt. Und
dazu ist es wichtig, Alternativlösungen wahrzunehmen (II-3) beziehungsweise sich
diese Alternativen zu erschließen (I-1), um eine Optimale Ressourcennutzung der
persönlichen (I-2) aber auch der kollektiven Ressourcen (I-1) zu erreichen. Dazu gilt
es im Sinne von praktikablen Lösungen (I-3) die Prioritäten (I-3) festzulegen, um
einen zielgerichteten Personaleinsatz (I-4) oder eine optimale Fähigkeitspoolbildung
(II-5) zu erreichen. Für die optimale Ressourcennutzung der Unterstellten ist dazu
die Erschließung des Erfahrungsschatzes (I-4) nötig, da nur über ihn, das Beste
rauszuholen ist (I-6) und die Lösung persönlicher zeitlicher Probleme (I-6)
gewährleistet werden kann. Das Ziel ist es hier, die Selbstdarstellung der Unterstellten so zu provozieren (II-5), dass sie die Auftragsdurchführung im Sinne der
Führungskraft (II-2) durchführen und zwar mit dem Ziel der Folgebereitschaft.
Die Folgebereitschaft im Militär zeichnet sich am markantesten dadurch aus,
dass der Anspruch besteht, dass die Unterstellten der Führungskraft „in den Krieg
folgen wollen“ (I-4).
„ (…) ich hätte mir auch einen Gruppenführer oder Zugführer gewünscht,
wo ich hätte sagen können, den wäre ich in einen Krieg gefolgt.“ (I-4, 45/279).
Folgebereitschaft heißt hier, dass alle an einem Strang (I-3) für eine konfliktarme Auftragserfüllung (I-1) und motivierte Auftragsdurchführung (I-6) ziehen. Die
Freiwilligkeit in der Auftragserfüllung (I-1) streben die Führungskräfte an, weil sie
immer wieder auf Situationen verweisen, in denen sie es sich wünschen, gerade
unbequeme Befehle einfach umsetzen (I-3) zu können, ohne einen Untergebenen
dabei zu verlieren (I-4).
„Bisher habe ich es gemerkt an dem Verhalten der Gruppe oder
entsprechend an Einzelnen, dieses Gruppenverhalten und die Motivation usw. Was
so alles in der Gruppe abläuft. Da merkt man ziemlich stark, ob das nun so
angesehen wird und auch verfolgt wird oder ob es einfach nur abgetan wird.“ (I-5,
8/70).
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