Download Volltextdokument

„Es ist natürlich schwer für einen neuen Chef, wenn er a) die Leute nicht
kennt, die Reize entsprechend wahrzunehmen und da ist ja von Reizen die Rede
und da ist die Rede von bewussten und unbewussten Reizen, mit denen die
Untergebenen reagieren. Der Chef muss natürlich die Leute erstmal kennen, damit
er weiß, wie manche Menschen reagieren oder wie manche Menschen überhaupt
sind. (…) Bin ich aber sehr neu in der Einheit, kenne ich die Leute nicht, also muss
ich die Leute erst mal kennen, damit ich verschiedene Reize, die ja im
Anfangsstadium doch noch sehr versteckt sind, denn wer sagt denn schon von
Anfang an dem neuen Chef, hey Chef, so läuft das nicht.“ (II-2, 1/4).
„Ja, ich glaube das trifft es ganz gut...diese Formulierung, dass die
Fähigkeiten einschlafen, weil sie nicht abgerufen werden. Am deutlichsten ist es
für mich geworden, so gegen Ende der Chefzeit, weil da halt eben ein sehr starker
„Rollenwechsel“ für mich der Fall war.“ (II-3, 5/29).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Rolle des Führers als
in Verantwortung stehender Führer sehr widersprüchlichen Erwartungen ausgesetzt
ist. Die Rolle dient als Verbindungselement und ist strukturell unklar definiert. Sie
vermittelt sozusagen zwischen verschiedenen informalen Situationen im Hinblick auf
eine formale Ausrichtung durch sachliche Grenzen (vgl. Luhmann 1994, S. 289).
Darüber hinaus muss eine Führungskraft aber auch sozusagen auf sich selbst achten,
da die Bundeswehr eine Laufbahnverordnung mit einem Laufbahnmodell/
Karrierechancen hat. Die Zweckmäßigkeit des Führungshandelns richtet sich
demnach auch nach den sozialen Bedingungen für die Karriere (I-4, I-6, II-1), die
einerseits durch einen vorbestimmten Werdegang (I-4) gekennzeichnet ist,
andererseits aber kein konsequenzfreier Raum (I-4) besteht, der für die Laufbahngestaltung im Rahmen des Beurteilungssystems einen negativen Einfluss haben kann
(I-6). Darüberhinaus beeinflusst das Laufbahnmodell die Stehzeit (II-5) und
Verwendungsdauer (I-3) auf einer Stelle und damit die Möglichkeit der Verschiedenartigkeit begehbarer Fehler (I-6). Für die Sicherheit im beruflichen Handeln (II-1)
kann sich das hinsichtlich einer Spezialisierung negativ auswirken, hinsichtlich einer
Generalisierung wiederum positiv auswirken. Aus den Interviews lässt sich so
herausarbeiten, dass Self-Monitoring nicht allein von der Person als Merkmalsträger
abhängig ist, sondern einer sozial-interaktiven Komponente unterliegt.
5.4
Persönliche Bedingungen und Individuelle Merkmale von Self-
Monitoring
Zur Beschreibung von Self-Monitoring bedarf es zwei Referenzen - die
Referenz auf die Umwelt, wie es die Kategorien Sachliche Kontexte und Soziale
Dimensionen von Self-Monitoring darstellen und die Referenz auf das System selbst:
156