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On apprend ensuite que : « Le dispositif s’inscrit d’une part dans l’effondrement des
institutions tutélaires telles que la famille, l’état, l’église, l’armée, les syndicats, et d’autre part
dans l’injonction faite à l’individu pour qu’il devienne lui-même, en dehors de ces institutions
et de ces constructions collectives, ce qui ne s’est jamais produit dans l’histoire. Dans une
société en mal de repères symboliques, l’entreprise occupe souvent le terrain du sens et des
valeurs. Il n’est donc pas étonnant que le coaching s’y développe de façon très significative »
(www.sfcoach.org). La contradiction révélée dans ces écrits publics porte ici sur une
entreprise ayant pour finalité le profit et une entreprise vue comme une institution productrice
de sens. L’ambivalence dans ces définitions du coaching réside dans l’hypothèse que le
développement de la personne promis dans ce type de démarche requiert une autonomie et
une liberté, qui serait compatible avec l’objectif de performance économique, de l’obtention
des résultats.
Discours publics sur le coaching
On peut mettre en valeur dans les écrits publics des consultants la théorie du « gagnantgagnant », comme double finalité légitimée du coaching. Ainsi, Alain Kerjean, promoteur des
formations out door,315 la présente ainsi : « La construction d’une personne ne se termine pas
à l’adolescence ou à la porte de l’entreprise. L’organisation est le lieu où s’inscrit et se
poursuit sa quête d’identité et sa recherche d’unité. Ce n’est pas du paternalisme, mais la mise
en œuvre d’une relation gagnant-gagnant. L’employé perçoit les objectifs de l’organisation
comme un moyen d’atteindre ses propres objectifs et de réaliser ses idéaux personnels »
(Kerjean, 2000). Les consultants promoteurs des séminaires out door dans les années 80,
comme Edouard Stake ou Bob Aubrey se sont reconvertis dans le coaching aujourd’hui. Cette
théorie du « gagnant-gagnant » est évoquée par certains des consultants-coaches interrogés :
« Le coaching, c’est aider un dirigeant, un cadre, n’importe qui à bien comprendre
l’environnement dans lequel il est, qu’il soit économique, qu’il soit structurel, culturel, bien
comprendre son propre système à lui : quelles sont ses valeurs, ses motivations, appétences,
qu’est ce qui est important pour lui et comment il peut trouver un équilibre dans tout çà. Et
on a la conviction, nous, que si les entreprises arrivent à bien gérer ça, que non seulement les
gens seront mieux, mais en plus on est convaincu de ça, l’économique ira mieux aussi »
(entretien consultante-coach). Le terme de conviction signifie que cette théorie du « gagnantgagnant » relèverait plus d’un postulat que d’un vécu possible des managers ou salariés.
Qu’en est-il ?
Derrière cette approche consensuelle, on découvre un modèle de manager décrit dans
l’analyse de Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999) tirée des écrits du néo-management :
ainsi, la Cité316 par projet s’organise autour de nouvelles valeurs susceptibles de mobiliser les
salariés dans le capitalisme actuel ; le manager de cette cité est l’homme connexionniste
(l’homme des réseaux), dont l’activité essentielle consiste à « s’insérer dans des réseaux et à
les explorer, à s’engager et à se retirer d’une succession de projets, qui est capable d’établir
des liens dont la qualité dépend de la distance qu’il a permis de franchir et de l’extension qu’il
est susceptible de provoquer ». Les auteurs montrent que la légitimité de cet « impulseur de
sens, de vie, d’autonomie » porte essentiellement sur ses qualités exceptionnelles, et non plus
315
Stages d’aventure en plein air où le manager est invité à dépasser ses limites pour mieux prendre des risques
et s’engager plus efficacement dans des projets d’entreprise ensuite
316
Chacune des cités se définit par un ensemble de principes de justification permettant aux membres de cette
cité de passer des accords et des compromis, dans un même Monde : il existe ainsi six cités antérieures à la Cité
par projet : la Cité domestique, la Cité industrielle, la Cité inspirée, la Cité civique, la Cité marchande
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