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apparentemente nascosto, ma anche perché ha dato vita ad una nuova prospettiva
e ad un nuovo modo di guardare all'errore (Brennan, 2000). A differenza
dell'approccio basato sull'individual blame logic (Catino, 2006), che attribuiva il
verificarsi di errori e eventi avversi a responsabilità individuali, il rapporto ha
proposto un approccio cognitivo ed organizzativo, con l'obiettivo di comprendere
sia i processi mentali alla base dell'errore, sia le disfunzioni organizzative che lo
favoriscono. L'attenzione alla dimensione organizzativa ha fatto sì che negli ultimi
anni la letteratura di stampo medico e manageriale sulla sicurezza si occupasse di
diversi aspetti e dinamiche legate alle pratiche lavorative che si svolgono
all'interno del contesto organizzativo. Più nello specifico, tre sono le grandi aree
tematiche emerse nel corso dell'analisi della letteratura clinica e manageriale in
tema di sicurezza all'interno di ambienti ospedalieri:
1. interprofessionalità e processi di apprendimento organizzativo:
l'interprofessionalità che caratterizza i team all'interno delle strutture ospedaliere
fa sì che ciascun membro del gruppo di lavoro si trovi ad attuare pratiche
lavorative relazionandosi con altri attori che possiedono competenze, abilità e
conoscenze diverse; il modo in cui queste competenze ed i diversi ruoli ricoperti
dagli attori vengono negoziate sembrano influire sulla sicurezza dell'intero
sistema organizzativo (Anderson e McDaniel, 2000). L'apprendimento delle
dinamiche che sottostanno al funzionamento dell'organizzazione in cui si opera
può a sua volta determinare una maggiore sicurezza all'interno della stessa, in
quanto può contribuire alla comprensione di proprietà e condizioni del sistema
che possono influenzare la sicurezza (Greenberg et al., 2006; Smith e Elliot,
2007);
2. dinamiche comunicative e stili di leadership: costituiscono due elementi
determinanti non solo per il clima di gruppo, ma anche per la costruzione del
clima di sicurezza all'interno delle organizzazioni complesse. Deficit comunicativi
e stili di leadership che non stimolano lo scambio di informazioni tra gli attori
organizzativi possono infatti rendere difficili non solo la comunicazione di
eventuali eventi avversi, ma anche la discussione in merito ad eventuali strategie
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