Download La Gestion des crises, 1991

13/03/03
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de dire qu'il n'en aura que pour quelques minutes. Pendant ce temps, tous les téléphones du centre de presse de la
NASA sont en train de sonner et les journalistes tournent en rond, à la recherche de détails, d'images, d'informations,
d'interviews –!de n'importe quoi. Une réunion de presse est programmée, puis reportée à plusieurs reprises. Le porteparole de la Maison Blanche Larry Speakes appelle : il veut savoir quand la NASA va se décider à dire quelque chose.
Il reçoit inlassablement la même réponse : dans quelques minutes. Les heures passent. Lorsque la conférence de
presse peut enfin avoir lieu, les dés ont déjà été jetés. Ces quatre heures et demie affectèrent tellement les relations de
la NASA avec la presse que ni Shirley Green ni personne d'autre ne sera en mesure de rétablir la situation dans les
mois qui suivirent 1."
S. Friedman : Three Mile Island 2
Metropolitan Edison (l'exploitant) et la NRC (l'administration) étaient les principales sources d'informations
pour les médias, mais elles fournirent très peu de données utiles dans les premiers jours. Met. Ed. publia des
communiqués depuis trois lieux différents, tous disant quelque chose de différent. Le responsable régional des
relations publiques de la NRC n'était lui-même pas tenu informé.
L'exploitant tenta tout d'abord de minimiser la quantité de radioactivité relâchée, ce que dénonça le Lt. gouverneur
au cours d'une conférence de presse. Puis il y eut la gaffe magistrale du vice-président en charge de la production chez
Met. Ed., déclarant au milieu de la plus sévère crise nucléaire jamais connue dans le pays qu'il ne voyait pas
pourquoi il devrait dire aux journalistes tout ce que faisait Met. Ed. Cela fit perdre à l'exploitant ce qui lui restait de
crédibilité. La NRC quant à elle parlait à plusieurs voix, souvent contradictoires: la NRC régionale, la NRC au
centre fédéral, la NRC à la centrale, les administrateurs.
Pendant les premiers jours, Met. Ed. comme la NRC ne fournirent quasiment pas d'aide organisée aux journalistes. Met. Ed. ne mit sur pied un centre de presse que le troisième jour de l'accident – et encore : à 20 miles de la
centrale, et pour les appels téléphoniques seulement. La NRC ne monta un centre de presse que six jours après
l'accident. Il n'y avait donc pas de lieu central permettant aux journalistes de recueillir de l'information, pas de chargé
de relations publiques qui aurait pu leur apporter assistance, encore moins de spécialistes pouvant leur expliquer les
aspects techniques de l'accident.
La confusion s'amplifia. Elle devint totale, après un relâchement qui conduisit à une discussion sur une fusion
possible du coeur et une évacuation générale. Le gouverneur de Pennsylvanie lui-même recevait des rapports
contradictoires de la NRC sur le danger et la nécessité ou non d'évacuer la population.
Ce fut bientôt le clash entre deux mondes différents, qui ne se connaissaient pas. "Les journalistes étaient
confrontés à des problèmes complexes, un jargon difficile. Les ingénieurs s'irritèrent de l'ignorance de la presse. Ils
trouvèrent tout particulièrement gênant d'avoir à donner des réponses courtes et simples à des questions compliquées,
et d'avoir à traiter de questions portant sur les scénarios possibles d'évolution. Et les besoins des médias apparurent
aussi déconcertants aux ingénieurs que la technologie nucléaire l'était pour les journalistes. Les ingénieurs ne
réalisaient pas que les médias ont besoin d'avoir de l'information sur une base régulière : les journaux n'impriment
pas des pages blanches, et les informations télévisées ne peuvent s'accommoder de 30 minutes de musique classique
enregistrée. Ils ne comprenaient pas non plus la question des délais, ni le fait que les médias avaient besoin
d'informations renouvelées. Les ingénieurs voulaient du temps pour résoudre les problèmes de réacteur; les médias et
les citoyens étaient préoccupés des dangers potentiels pour la santé et de la perspective d'une évacuation."
Cela aboutit à des ruptures parfois sévères 3 : "A un moment donné, le président de GPU suggéra que les
journaux implantés autour des centrales nucléaires devraient être administrés par des journalistes familiers de l'énergie
nucléaire. Le rédacteur en chef d'un journal d'Harrisburg répliqua : «Toutes les centrales nucléaires devraient employer
des gens qui sont familiers de la vérité»."
8.1.3. L'enfer pour les individus : l'épreuve des caméras
Là encore, le responsable découvre des problèmes propres à lui faire perdre ce qui lui reste de
sagesse en temps de crise. On peut esquisser ainsi son parcours.
1 R. L. Dilenschneider, D. J. Forrestal, 1987, p. viii).
2 D'après Sharon M. Friedman, 1989.
3 Steven Fink, 1986, p. 110.